thương hiệu, mở rộng thị trường, phát triển kinh doanh. Saigon Co.op cũng có hơn 2.000 nhà cung cấp, với khoảng 300 nhà cung cấp nội địa được phát triển thông qua chương trình kết nối cung cầu. Không những vậy, Saigon Co.op còn quảng bá và đưa hàng nông sản Việt xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như thị trường Singapore. Để đẩy mạnh hơn nữa sự hiện diện của hàng Việt tại hệ thống bán lẻ, doanh nghiệp có thể sẽ có nhiều ưu đãi, hỗ trợ doanh nghiệp Việt. Ví dụ như chính sách thanh toán ưu tiên cho nhà sản xuất trong nước, hỗ trợ chi phí trưng bày hàng hóa, tăng thời gian bán thử nghiệm, ưu tiên bao tiêu cho các hợp tác xã nông nghiệp đạt chuẩn, xây dựng bộ tiêu chuẩn riêng cho các mặt hàng rau củ quả [26],[83].
Có thể nói, nhờ chiến lược đúng đắn, chuỗi siêu thị Co.opmart có thể ví tốc độ phát triển rất nhanh. Cụ thể, đã phát triển gần 700 điểm bán, trong đó có 113 siêu thị Co.opmart, 4 đại siêu thị Co.opXtra cùng hơn 300 cửa hàng Co.op Food tính đến tháng 5/2019, và doanh thu đạt gần 30.000 tỷ đồng tính đến năm 2018. Saigon Co.op luôn đặt cho mình mục tiêu và khát vọng vươn cao, áp dụng nhiều chính sách phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh của Saigon Co.op, khẳng định vị thế là mô hình hợp tác xã thành công điển hình của cả nước [26],[83].
1.6.2. Bài học nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Việt Nam
Thứ nhất, doanh nghiệp bán lẻ phải phát huy ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của khách hàng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu mua sắm của người dân trong nước. Đây là một trong những bài học kinh nghiệm thành công của Tập đoàn bán lẻ Pantaloon tại thị trường Ấn Độ trước sự cạnh tranh của các DNBL hàng đầu thế giới… Với ưu thế sân nhà, am hiểu thị hiếu, nhu
cầu cũng như thói quen tiêu dùng của người dân, các DNBL nội địa đã tận dụng được lợi thế này. Đối với các DNBL Việt Nam, ngoài việc nắm được nhu cầu, sở thích, thói quen tiêu dùng, doanh nghiệp nên chú ý đến bản sắc văn hóa của người tiêu dùng trong nước. Ví dụ như phương tiện đa số của người Việt Nam là xe máy là phương tiện di chuyển chính, vì thế các địa điểm bán lẻ phải thuận đường cho loại xe này, cả nơi gửi thuận lợi, cần có chỗ để xe rộng rãi, thuận tiện. Điều này các DNBL nước ngoài như Aeon đã làm rất tốt. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam như Coopmart đã biết biết áp dụng văn hóa mua sắm của người Việt, đó là gắn kết giữa tính văn minh, hiện đại nhưng vừa mang phong cách chợ truyền thống, nắm bắt tâm lý của các khách hàng thích trò chuyện, tư vấn khi đi mua hàng…Đây là cách tạo nên sự gần gũi, thân quen với người tiêu dùng bản địa.
Thứ hai, doanh nghiệp bán lẻ cần xây dựng và tăng cường quảng bá thương hiệu doanh nghiệp. Xây dựng thương hiệu DN là một trong những yêu cầu cốt yếu của DNBL. Để giữ vững hình ảnh của doanh nghiệp trong lòng người tiêu dùng, khẳng định được thương hiệu trên thị trường, thì cần giữ được uy tín đối với khách hàng khi đáp ứng những hàng hóa, SPDV có chất lượng, giá cả hợp lý và các dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng phù hợp thị thiếu của khách hàng. Ngoài ra, DNBL cần quảng bá hình ảnh trên các phương tiện truyền thông để tạo sức thu hút đối với khách hàng. Đồng thời, thực hiện nhiều chương trình khuyến mại mua sắm hấp dẫn cho khách hàng.
Thứ ba, doanh nghiệp bán lẻ cần xác định chính xác phân khúc thị trường: Việc nắm được chính xác phân khúc người tiêu dùng, mục tiêu và nghiên cứu văn hóa mua sắm của người tiêu dùng là nhân tố quyết định hình thức bày trí hàng hóa để làm hài lòng người tiêu dùng. Hiện nay người tiêu dùng có thể chia ra các phân khúc bao gồm: đối tượng thu nhập cao (mua các mặt hàng xa xỉ), thu nhập trung bình, và thu nhập thấp (các cửa hàng giá rẻ bình dân). Trên cơ
sở các phân khúc này, các DNBL Việt Nam cần tập trung định vị chính người tiêu dùng mà mình hướng tới để có cách thức bày trí hàng hóa, chiến lược kinh doanh phù hợp với văn hóa tiêu dùng.
Thứ tư, doanh nghiệp bán lẻ có chiến lược kinh doanh đáp ứng xu hướng phát triển của thị trường: Đây là một bài học kinh nghiệm thành công mà các DNBL cần nắm vững nâng cao NLCT trong việc phát triển dịch vụ bán hàng mới. DNBL cần phải đầu tư vào bộ phần nghiên cứu thị trường để đáp ứng xu hướng phát triển của ngành và nhu cầu thị trường, áp dụng liên tục những kiến thức công nghệ và phong cách bán hàng hiện đại. DNBL cũng cần ưu tiên trong chiến lược làm việc với các đối tác cung cấp hàng tươi, kịp thời để phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng như Tập đoàn bán lẻ Tesco đã thực hiện.
Thứ 5, Nhà nước cần có các chính sách, pháp lý nhằm tạo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Nhà nước cũng cần có các chính sách phù hợp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh trước các doanh nghiệp nước ngoài.
Kết luận Chương 1
Chương 1 đã tổng kết cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ở các cấp độ quốc gia, ngành và doanh nghiệp, các nội dung về bán lẻ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Trong đó, đã làm rõ hơn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Đồng thời đã làm rõ các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Chương 1 cũng đã chỉ ra sự các tiêu chí cụ thể để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ của Việt Nam. Từ đó để áp dụng trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ nội địa tại thị trường Việt Nam. Chương 1 cũng đã đưa ra ví dụ một số doanh nghiệp điển hình đã có các chính sách phát triển hợp lý nâng cao khả năng cạnh tranh trước các doanh nghiệp ở nước ngoài như kinh nghiệm ở Thái Lan, doanh nghiệp Pantaloon ở Ấn Độ, Tập đoàn bán lẻ Tesco (nước Anh), hay ở Việt Nam như Saigon Coop, đồng thời nêu ra các bài học đối với Việt Nam.
Chương 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM