TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG

DOANH NGHIỆP

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến tr nh đánh giá thành tích nhân viên đƣợc thể hiện ở hình 1.1:

Hình 1.1. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [15, tr.231 và 10]

Trong thực tế hiện nay, tiến tr nh đánh giá chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài: Luật lao động, công đoàn. Chẳng hạn, nhƣ công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lƣơng, tăng ngạch cho những ngƣời có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác. Việc đánh giá cũng có một tr nh tự nhất định giống nhƣ các quá tr nh khác trong DN và thông thƣờng bao gồm các bƣớc sau:

1.2.1. Xá địn mụ t êu đán á t àn tí n ân v ên

Xác định mục tiêu đánh giá là xác định mục đích cần phục vụ của việc đánh giá thành tích, tức là trả lời câu hỏi đánh giá để làm g . Việc đánh giá thành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác QT NNL nhƣ: cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, hoạch định tài nguyên nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định và phát

triển nghề nghiệp, lƣơng bổng đãi ngộ, quan hệ nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên...

Phải xây dựng mục tiêu đánh giá v việc đánh giá với mỗi mục tiêu khác nhau th các căn cứ nhƣ: tiêu chí đánh giá, phƣơng pháp đánh giá, ngƣời thực hiện đánh giá, biểu mẫu đánh giá...cũng đƣợc xác định khác nhau.

Để đánh giá thành tích, trƣớc tiên doanh nghiệp phải xây dựng cho đƣợc mục tiêu. Nếu không xác định đƣợc mcụ tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến các tiêu chí đánh giá xác định không phù hợp, phƣơng pháp đánh giá không hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ đƣợc cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực, gây lãng phí tiền bạc và công sức cho doanh nghiệp.

Tóm lại, đánh giá nhân viên nhằm vào 3 mục tiêu khác nhau:

Đánh giá thành tích như công cụ hành chính

Mục tiêu này, kết quả của việc đánh giá thành tích nhân viên đƣợc sử dụng để ra quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. V mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả, đạt đƣợc việc xếp hạng có tác dụng phân biệt đƣợc các nhân viên. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thƣởng - phạt của tổ chức. Và thông tin đánh giá thành tích có thể đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chƣơng tr nh quản trị nguồn nhân lực.

Đánh giá thành tích như công cụ phát triển nhân viên

- Củng cố và duy tr thành tích: bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, ngƣời giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc.

- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh gá, ngƣời giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiên công việc tốt hơn trong tƣơng lai.

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Đánh giá thành tích như công cụ điều hành nhân viên

Trong trƣờng hợp này, phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất lƣợng của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực nhƣ: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lƣơng theo hiệu quả.

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung của QT NNL, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc và thƣờng xuyên.

1.2.2. Xây ựn á t êu í đán á t àn tí nhân viên

Tiêu chí đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu hoàn thành công việc cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên [5].

Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá đƣợc một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhân viên. Tiêu chí đánh giá cần đảm bảo tính cụ thể, đo lƣợng đƣợc, khả thi, hợp lý và có định hƣớng thời gian cụ thể.

Thông thƣờng các doanh nghiệp sử dụng 2 phƣơng pháp để xây dựng tiêu chí gồm:

+ Phƣơng pháp chỉ đạo tập trung: Trong cách này, ngƣời lãnh đạo sẽ đƣa ra các tiêu chí (dựa trên mô tả công việc) và phổ biến cho ngƣời lao động để thực hiện.

+ Phƣơng pháp thảo luận dân chủ: Trong cách này, ngƣời lao động và cấp lãnh đạo cùng bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chí. Cách này tuy phức tạp nhƣng thu hút đƣợc ngƣời lao động vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá.

 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá:

- Cụ thể và có thể so sánh đƣợc, kết quả so sánh phải có tính ổn định và thống nhất cao.

-Đo lƣờng đƣợc, mục tiêu công việc phải sát với nội dụng công việc, mục tiêu tổ chức.

-Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch.

-Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiệ sự công bằng, dân chủ và minh bạch.

-Hạn chế về mặt thời gian thực hiện, nghĩa là có sự quy định rõ ràng về thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này.

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ƣu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằng cần thiết phải có đa tiêu chuẩn để đánh giá thành tích nhân viên một cách toàn diện. Nhiều tiêu chuẩn đƣợc bổ sung vào theo phƣơng pháp thống kê hay đƣợc kết hợp lại để tạo thành một phƣơng pháp đánh giá đa mặt [15]. Việc lựa chọn tiêu chuẩn không phải là một quy tr nh đơn giản. Ngƣời ta phải đánh giá cẩn thận cả hoạt động và kết quả thu đƣợc. Để xây dựng đƣợc tiêu chuẩn nhƣ ý muốn th phải xem xét kết hợp cả hoạt động và kết quả thu đƣợc.

 Có 04 loại tiêu chuẩn đánh giá như sau:

 Các tố chất, đặc điểm của nhân viên.

Đánh giá dựa trên đặc điểm đƣợc sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên. Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên nhƣ tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động đƣợc coi là cơ sở cho một số đánh giá.

Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhƣng nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Các đặc điểm đƣợc đánh giá theo loại này thƣờng không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử trong công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hƣởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trƣờng. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính

xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.  Hành vi của nhân viên.

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc cần đƣợc quan trọng, vì vậy nó đƣợc sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên, chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dƣỡng ngƣời khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hƣớng dịch vụ khách hàng. Nếu nhƣ một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá tr nh đánh giá là xác đáng.

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà nhân viên thực hiện trong công việc. Cách đánh giá này đƣợc pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi v nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm.

Sự thiếu hụt có thể là một nhƣợc điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi v chúng thƣờng không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt đƣợc qua việc sử dụng hành vi khác nhau.

 Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc đƣợc sử dụng khi mục đích quan trọng hơn các phƣơng tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt đƣợc kết quả.

Các kết quả đƣợc xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lƣờng trong một vài trƣờng hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dƣỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện

công việc bộc lộ hạn chế v không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn nhƣ sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Nếu kết quả thấp hơn mức độ chấp nhận đƣợc, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.

 Năng lực thực hiện công việc

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hƣớng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nhƣ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hƣởng và lôi cuốn... Các năng lực đƣợc lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tƣơng lai đƣợc xem là tiềm năng phát triển của nhân viên.

Đây là nội dung đánh giá hết sức phức tạp và khó định lƣợng. Các tiêu chí đánh giá trên luôn có những ƣu điểm cũng nhƣ những hạn chế định khi sử dụng. Do đó tùy vào từng đặc điểm của tổ chức, nhà quản lý thƣờng vận dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí khác nhau để đánh giá nhằm mang lại kết quả đánh tin cậy và đạt hiệu quả cao nhất.

Một hệ thống đánh giá thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn sau:

 Tính hiệu lực:

Một sự đánh giá về thành tích đƣợc xem là hữu hiệu cần phải đo lƣờng đƣợc những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hƣởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Đánh giá thành tích đƣợc gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lƣờng những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá đƣợc xem là hợp lý về cấu

trúc nếu nó đánh giá những điều cần đƣợc đánh giá.

 Độ tin cậy:

Đánh giá đo lƣợng việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin cậy giữa những ngƣời đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai hay nhiều ngƣời đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những ngƣời đánh giá thƣờng là cao khi ngƣời đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức và thƣờng có sự bất đồng giữa những ngƣời đánh giá ở các cấp khác nhau. Độ tin cậy đƣợc nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích v sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian.

 Loại bỏ các lỗi:

Trong đánh giá thành tích nhân viên, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành tố thứ nhất liên quan đến những vấn đề pháp luật về đối xử công bằng với nhân viên, thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên.

- Vấn đề pháp luật về công bằng: Về phƣơng diện này đánh giá thành tích đƣợc xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên. Mặc dù không có sự ủy nhiệm pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phƣơng pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng không nên có ảnh hƣởng ngƣợc đến các nhóm đƣợc pháp luật bảo vệ.

- Loại bỏ các lỗi đánh giá bao gồm:

+ Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng ngƣời đánh giá đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng đƣợc thƣởng.

+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng ngƣời đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng đƣợc nhận. Lỗi nghiêm khắc ngƣợc lại với lỗi bao dung.

+ Lỗi xu hƣớng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát nhân viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Lỗi xu hƣớng trung

tâm thƣờng là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá.

+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận đƣợc các đánh giá gần nhƣ đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tƣơng quan giữa các đánh giá này là rất cao.

 Tính thực tế:

Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên tƣơng đối dễ sử dụng, đƣợc nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao.

1.2.3. T ết ế ệ t ốn đán á t àn tí n ân v ên

a. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau nhƣ bộ nhận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

Thành tích có thể đƣợc đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu hết những cách thức đánh giá hiện đang đƣợc sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể đƣợc sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.

Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dƣới góc độ các con số, chẳng