7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG – CN KON TUM
3.2.1 Hoàn t ện á mụ t êu đán á t àn tí n ân v ên
Mục tiêu đánh giá của Ngân hàng Công Thƣơng khá rõ ràng và chi tiết. Chi nhánh cần phải tổ chức thƣờng xuyên các khóa tập huấn, đào tạo ngƣời đánh giá và cán bộ nhân viên đƣợc đánh giá giúp họ hiểu đƣợc hết mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, chi nhánh cần xây dựng những mục tiêu trọng điểm cho công tác đánh giá. Mục tiêu trọng điểm ở đây chính là sự cải tiến thực hiện công việc cho ngƣời lao động, giúp tổ chức cũng nhƣ chính bản thân cán bộ đánh giá đƣợc điểm mạnh để tiếp tục phát huy, hiểu ra điểm yếu của bản thân để tiếp tục hoàn thiện. Chỉ khi mục tiêu của đánh giá chính là giúp ngƣời lao động phát triển bản thân thì họ mới có động cơ đánh giá tốt và động lực làm việc dài lâu.
Để những giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng đạt hiệu quả cao, Ngân hàng cần xây dựng mục tiêu, định hƣớng công tác đánh giá thành tích nhân viên theo xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng phù hợp với tình hình kinh doanh mới.
Các mục tiêu cụ thể của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng đƣợc xác định:
trong quá khứ và hiện tại và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong tƣơng lai
- Ngoài đánh giá thành tích nhân viên để khen thƣởng vào cuối mỗi năm, thiết nghĩ cần phải dựa vào kết quả đánh giá này làm một lô tr nh tăng lƣơng cụ thể để nhân viên dựa vào đó làm động lực cống hiến cho ngân hàng và thấy đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên. Đây cũng là chiến lƣợc tạo nguồn lực nhân sự vững mạnh nhằm phát triển theo đúng chiến lƣơc Ngân hàng Công thƣơng đã đề ra.
- Việc đánh giá thành tích nhân viên phải đánh giá đƣợc năng lực và khả năng của từng nhân viên để xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ nguồn chuẩn bị cho những thay đổi và thuyên chuyển trong tƣơng lai.
3.2.2. Hoàn t ện t êu í đán á t àn tí n ân v ên
Tiêu chí đánh giá tại ngân hàng Công Thƣơng đƣợc xây dựng khá rõ ràng và chi tiết. Tuy nhiên, không phải tiêu chí đánh giá nào cũng phù hợp với tất cả các phòng ban, đơn vị. Những tiêu chí này cũng cần phải luôn luôn thay đổi để phù hợp hơn với sự cải tiến của công việc và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Sau mỗi một kỳ đánh giá, cán bộ nhân sự cần tập hợp kết quả đánh giá và so sánh kết quả đánh giá từ các phòng ban khác nhau và có thể sử dụng KPI về đánh giá công việc .
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ (KPI về đánh giá công việc) = số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ / tổng số nhân viên
Việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ thông qua công thức trên phải đƣợc xem xét ở từng bộ phận, từng đơn vị. Nếu tỷ lệ này cao quá có thể cho thấy rằng nhà quản lý ở phòng ban đó có thể đánh giá quá dễ dàng và mang tính bình quân chủ nghĩa. Tỷ lệ này quá thấp cũng cần phải chú ý vì có thể nhà quản lý đánh giá khắt khe. Tỷ lệ số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở các phòng ban, đơn vị quá chênh nhau cũng có thể cho thấy rằng các tiêu chí đánh giá về mức độ hoàn thành công việc có thể chƣa phù hợp. Có tiêu chí đạt đƣợc quá dễ dàng ở phòng ban này nhƣng lại rất khó đạt đƣợc ở phòng ban khác. Vì vậy, cán bộ làm công tác đánh giá cần phải
thƣờng xuyên theo dõi các tiêu chí ở từng phòng ban và ở mỗi vị trí công việc để có thể điều chỉnh tiêu chí cho phù hợp khi cần thiết nhằm tạo ra kết quả đánh giá công bằng và chính xác hơn.
Nhƣ hạn chế trong tiêu chí đánh giá ở Vietinbank Kon Tum đã nêu trên đó là đối với cán bộ không trực tiếp tạo ra lợi nhuận nhƣ cán bộ tín dụng thì tiêu chí đánh giá ở phần đánh giá mức độ hoàn thành công việc vẫn khó định lƣợng và thƣờng mang tính chất mô tả chung chung nhiều hơn. Tuy nhiên, không phải vị trí công việc nào cũng khó định lƣợng. Để đánh giá đƣợc chính xác hơn th cần có sự kết hợp giữa tiêu chí định lƣợng và định tính tại các vị trí này. Sau đây tác giả xin đề xuất những tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho một số vị trí tại phòng nhân sự theo chỉ số đo lƣờng thực hiện công việc (KPIs).
Đối với cán bộ làm công tác đào tạo: Tiêu chí định lƣợng gồm có Tỷ lệ nhân viên đào tạo và hiệu quả đào tạo. Nếu nhƣ các tỷ lệ này càng cao thì mức độ hoàn thành công việc cũng nhƣ chất lƣợng công việc của cán bộ càng cao.
- Tỷ lệ nhân viên đào tạo: Tỷ lệ này đƣợc tính cho số nhân viên đƣợc đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo.
- Hiệu quả đào tạo: Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên đƣợc đào tạo
Đối với cán bộ làm công tác tuyển dụng: Tiêu chí định lƣợng gồm: - Tổng số CV/ đợt tuyển dụng. Đây là chỉ số đo lƣờng mức độ truyền thông hiệu quả của cán bộ
- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu. tỷ lệ này là tỷ số của số ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên.
Những tỷ lệ trên mà cao cho thấy hiệu quả công việc của cán bộ tuyển dụng tốt.
a. Điều chỉnh cách viết bản mô tả công việc cho từng chức danh (Phụ lục 02)
thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm ba nội dung:
- Phần xác định công việc: Tên vị trí việc làm (chức danh, vị trí thực hiện công việc), mã số của công việc (nếu có), tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, bộ phận quản lý trực tiếp công việc đó, mục tiêu vị trí công việc. Phần này cũng thƣờng bao gồm một hoặc một vài câu tóm tắt về mục đích và chức năng công việc.
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc: Phần nàybao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ nhân viên phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm nhƣ thế nào và tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phƣơng tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Nội dung bản mô tả công việc nhân viên tại Chi nhánh Vietinbank Kon Tum đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
- Tên công việc: vị trí công việc cần mô tả.
- Đơn vị công tác: Nhân viên thuộc phòng nào quản lý.
- Quản lý trực tiếp: Tên chức danh quản lý trực tiếp công việc.
- Các mối quan hệ chủ yếu: bên trong và bên ngoài, mục đích quan hệ - Mục tiêu vị trí công việc: tóm tắt tổng quan về vị trí công việc
- Tóm tắt công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các nhiệm vụ và trách nhiệm: nhiệm vụ đƣợc giao và thẩm quyền giải quyết.
- Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Kinh nghiệm: Các kinh nghiệm cần thiết cho vị trí công việc. - Yêu cầu về năng lực: Các kiến thức và kỹ năng cần thiết nhƣ: + Tr nh độ: chuyên ngành yêu cầu, ngoại ngữ, tin học
+ Năng lực quản lý: Các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng về lĩnh vực làm việc và những kỹ năng cần có để thực hiện công việc, năng lực lãnh đạo, năng lực thực hiện công việc, kỹ năng giao tiếp…
- Điều kiện làm việc: Thời gian làm việc, môi trƣờng làm việc, các công cụ hỗ trợ…
b. Hệ thống tiêu chuẩn ĐGTTNV đối với từng chức danh
Việc đánh giá thành tích nhân viên tại Vietinbank Kon Tum vẫn còn nhiều hạn chế nhƣ đã tr nh bày ở trên, đối với mỗi đối tƣợng đƣợc đánh giá có thể phải sử dụng những tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá do tính chất công việc của mỗi ngƣời là khác nhau. Tiêu chuẩn đánh giá đƣợc xem là điểm mấu chốt quan trọng của hệ thống đánh giá thành tích, thể hiện đƣợc những việc thuộc nhiệm vụ của từng công chức và sự kỳ vọng của cấp trên. Vì vậy, ngoài căn cứ vào mục tiêu đánh giá th cách thức xây dựng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích rất quan trọng, dựa trên những căn cứ khoa học và thống nhất.
Trên cơ sở xác định mục tiêu đánh giá nêu trên, ngoài các tiêu chí về kết quả thực hiện công tác chuyên môn và các tiêu chuẩn về thái độ, kỷ luật, Chi nhánh Vietinbank Kon Tum cần bổ sung các tiêu chuẩn cụ thể về năng lực thực hiện công việc, hành vi thái độ phục vụ, nhằm đánh giá sâu hơn thành tích nhân viên, phục vụ các mục đích khác ngoài việc xếp loại cuối năm và đề bạt nhân viên. Các tiêu chuẩn phải đảm bảo các yêu cầu về cụ thể, đo lƣờng đƣợc, có thể đạt đƣợc, thách thức và hạn định thời gian.
Chính vì vậy để khắc phục những hạn chế trên, trƣớc hết tác giả đã xây dựng đƣợc chi tiết bản mô tả công việc đối với từng chức danh cụ thể, trên cơ sở đó tác giả sẽ đƣa ra hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho từng chức danh tại Chi nhánh nhƣ sau: (Phụ lục 03)
c. Mẫu phiếu đánh giá đối với từng chức danh cụ thể (Phụ Lục 04)
3.2.3. Hoàn t ện ệ t ốn đán á t àn tí n ân v ên
a. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
giá đƣợc chặt chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thƣờng dựa vào 2 phƣơng pháp sau:
- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc. Ngoài ra việc đánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự nhƣ đào tạo, đề bạt tăng lƣơng..
- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa chọn phƣơng pháp phù hợp... Ví dụ, nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu.
Cách thức đánh giá nhân viên tại Vietinbank Kon Tum đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp Thang đo đánh giá đồ họa và Phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu.
Phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa là phƣơng pháp truyền thống và đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của m nh theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá là các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không có liên quan trực tiếp đến công việc.
Với phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu, ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện cho thời kỳ tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phƣơng pháp này nhấn mạnh đến các hoạt động thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao trách nhiệm của cá nhân với công việc.
Việc sử dụng kết hợp hai phƣơng pháp này sẽ phát huy ƣu điểm của từng phƣơng pháp và hạn chế nhƣợc điểm của mỗi phƣơng pháp. Đó là: Nếu nhƣ mẫu phiếu của phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa có thể thiết kế những tiêu thức chung chung, phù hợp với nhiều công việc nên các đặc trƣng riêng của từng công việc có thể bị bỏ qua nhƣng phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu đòi hỏi mỗi nhân viên phải xây dựng kế hoạch công việc cho riêng
mình ở kỳ tƣơng lai nên sẽ tạo sự khác biệt trong mỗi công việc hoặc mỗi nhóm công việc.
Bên cạnh phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa, Ngân hàng còn sử dụng phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu do mỗi tiêu chuẩn đánh giá có tầm quan trọng khác nhau. Vì vậy, khi sử dụng phƣơng pháp này để đánh giá thành tích nhân viên thì mức độ chính xác sẽ cao hơn khi sử dụng các phƣơng pháp không sử dụng trọng số để đánh giá.
Điểm đánh giá cuối cùng đƣợc tính bằng công thức:
n ∑(Gi* Ki) 1 Gt/b = Ki Trong đó:
Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ;
Gi : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i.
Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i.
Đối với trƣờng hợp tự đánh giá và cấp trên đánh giá, Gi sẽ đƣợc tính theo công thức sau:
G1i + G2i*3 Gi =
4
Đối với trƣờng hợp tự đánh giá và đồng nghiệp đánh giá, Gi sẽ đƣợc tính theo công thức sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
G1i + G3i*3 Gi =
Đối với trƣờng hợp đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá, Gi sẽ đƣợc tính theo công thức sau:
G2i + G3i Gi =
2
Đối với trƣờng hợp cấp dƣới đánh giá và cấp trên đánh giá, Gi sẽ đƣợc tính theo công thức sau:
G2i + G4i Gi =
2
Đối với trƣờng hợp tự đánh giá và cấp dƣới đánh giá, Gi sẽ đƣợc tính theo công thức sau:
G1i + G4i*3 Gi =
4 Trong đó:
G1i : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo từng tiêu chuẩn i do chính nhân viên tự đánh giá
G2i : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo từng tiêu chuẩn i do cấp trên đánh giá
G3i : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo từng tiêu chuẩn i do đồng nghiệp đánh giá
G4i : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo từng tiêu chuẩn i do cấp dưới đánh giá
Việc nhân 3 đối với G2i, G3i và G4i nhằm giảm bớt mức độ ảnh hƣởng của các điểm số do nhân viên tự đánh giá tới điểm trung b nh. V vậy, nếu nhân viên tự đánh giá cao bản thân th cũng ít ảnh hƣởng nhiều tới điểm số cuối cùng. Điều này sẽ giảm bớt đƣợc lỗi bao dung và lỗi vầng hào quang.
các lỗi trong đánh giá.
Việc phản hồi thông tin sau ñánh giá cũng giúp giảm bớt lỗi nghiêm khắc v thông qua việc phản hồi nhân viên có thể phản đối những đánh giá chƣa chính xác về m nh để hội đồng xem xét. Nếu đối tƣợng đánh giá bị quá nhiều lời phàn nàn, phản đối của ngƣời đƣợc đánh giá về kết quả đánh giá th cũng đƣợc hội đồng xem xét để giảm bậc trong kết quả đánh giá.
Để giảm thiểu trƣờng hợp nhân viên tự đánh giá quá cao so với thực tế nhân viên thực hiện đƣợc th đối với những trƣờng hợp có phần tự đánh giá có điểm số quá cao hoặc kết quả tự đánh giá của nhân viên có thành viên khác phản đối hoặc kết quả không đƣợc cấp trên chấp nhận th hội đồng đánh giá sẽ