7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công T ƣơn Việt N m đến 2020
Trong những năm gần đây, Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam không ngừng phát triển lớn mạnh và là một trong những ngân hàng cổ phần có chất lƣợng dịch vụ tốt, đa dạng, giành đƣợc nhiều sự tin yêu của khách hàng cũng nhƣ các nhà đầu tƣ.
Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. Với muc tiêu là trở thành đối tác tài chính đƣợc lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. Trên cơ sở đó tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trƣờng làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. Đồng thời mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lƣợc phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
Trong báo cáo của Ban kiểm soát Ngân hàng năm 2015 đã nêu ra một số mục tiêu đến năm 2020 sau đây:
- Tiếp tục đầu tƣ cho hệ thống hạ tầng, áp dụng công nghệ hiện đại trong quản lý và kinh doanh các dự án: nâng cấp hệ thống T24, T-Risk, Dataware, đầu tƣ mua đất đai xây dựng trụ sở, chi nhánh, mua sắm POE, ATM, …
- Ƣu tiên xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu Data Warehouse, Bussiness Intelligence, Cash Management, Risk rating, Sale Force, … nhắm hỗ trợ hoạt
động kinh doanh của các Khối. Nâng cấp hoàn toàn hệ thống T24r7 lên T24r9 theo kiến trúc mở đảm bảo sự phát triển dài hạn theo quy mô lớn với tốc độ nhanh của ngân hàng trong 5 năm tới.
- Xây dựng cơ chế điều chuyển vốn nội bộ rõ ràng, minh bạch, trở thành một công cụ quản lý đắc lực giúp việc xác định hiệu quả kinh doanh của các Khối, đơn vị, cá nhân chính xác. Từng bƣớc triển khai công tác quản trị tài sản Nợ - Có, tạo ra những hỗ trợ quan trọng giúp ban lãnh đạo, hội đồng ALCO có những chiến lƣợc, quyết định đúng đắn.
- Thực hiện các cải cách cần thiết nhằm nâng cao uy tín thƣơng hiệu và khả năng nhận diện thƣơng hiệu ngân hàng, đặc biệt tại thị trƣờng Miền Nam để thúc đẩy tăng trƣởng trong khu vực này. Xác định khách hàng mục tiêu, các sản phẩm chiến lƣợc, giá trị cốt lõi từ đó định vị thƣơng hiệu, nâng cao giá trị thƣơng hiệu.
Không chỉ có các mục tiêu nâng cao chất lƣợng dịch vụ, ngân hàng còn đề ra những mục tiêu về tăng quy mô hoạt động hết sức cụ thể:
- Tổng tài sản 244.382 tỷ VNĐ, tăng thêm 46,4% so với năm 2015.
- Tăng nguồn vốn huy động 228.670 tỷ VNĐ nhằm trở thành Ngân hàng có vốn huy động lớn nhất trong số các Ngân hàng TMCP.
- Giảm đi nợ 3-5 còn có 1,98%. Tức giảm 0,1% so với năm 2015. - Tỷ lệ ROA: 2,12%
- Tỷ lệ ROE: 28%
- Tinh lọc chất lƣợng nhân viên và tăng số nhân viên từ hơn 5.000 ngƣời lên gần 7.000 ngƣời trong năm 2017.
- Tăng số lƣợng phòng giao dịch thêm khoảng 30 phòng nữa lên gần 400 phòng trên toàn hệ thống (số lƣợng phòng giao dịch mở rộng vào khu vực Miền Nam).
Với những mục tiêu nhƣ vậy đòi hỏi Ngân hàng phải hoàn thiện hơn nữa hoạt động quản trị nhân lực của mình.
3 1 2 P ƣơn ƣớng phát triển độ n ũ n ân v ên ủa Vietinbank đến 2020
Nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng vững chắc để mỗi Ngân hàng có thể phát triển nhanh và bền vững. Với Vietinbank, mỗi cán bộ vừa là tài sản vừa là nguồn vốn quý giá nhất vì chính họ mới là những ngƣời thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh và nuôi dƣỡng mối quan hệ với khách hàng, đƣa ngân hàng đến những thành công tiếp nối trong tƣơng lai.
Tất cả cán bộ nhân viên luôn đƣợc trao dồi về đạo đức, niềm tin và lòng tự hào về Ngân hàng. Từ đó, nhân viên Vietinbank luôn ý thức vị trí đóng góp của mình trong việc h nh thành văn hóa Ngân hàng, không ngừng học tập, sáng tạo, cần cù và chính trực.
Ngân hàng Vietinbank luôn đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn Nhân lực theo nguyên tắc đúng ngƣời, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng nâng cao tr nh độ nguồn nhân lực sẵn có để có thể đáp ứng yêu cầu ngày cao trong công việc cũng nhƣ có thể làm chủ đƣợc công nghệ, đón đầu các thách thức trong tƣơng lai. Bên cạnh đó phải có các chích sách nhân sự hợp lý, năng động để có thể thu hút đƣợc nhiều nhân tài từ các nơi khác về phục vụ cho Vietinbank. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong Ngân hàng luôn đƣợc Ban lãnh đạo chú trọng nhƣ: lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, tiền lƣơng và các chính sách phúc lợi...
Vì vậy một chiến lƣợc nhân sự hợp lý từ nay đến năm 2020 sẽ góp phần đƣa Vietinbank phát triển ngày càng bền vững:
* Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có:
- Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại Ngân hàng. - Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lƣơng cho ngƣời lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong.
- Cải thiện môi trƣờng làm việc.
đúng việc.
- Cải tiến phƣơng thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trƣờng làm việc.
- Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.
* Phát triển Nguồn nhân lực:
- Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thƣởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với Ngân hàng.
- Tạo môi trƣờng làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của Vietinbank.
- Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thƣờng xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.
- Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của Ngân hàng nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân.
- Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lƣu học hỏi, cũng nhƣ vui chơi giả trí để tái tạo lại sức lao động.
* Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại Vietinbank:
- Tạo môi trƣờng làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lƣơng hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc
- Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trƣờng đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chƣơng tr nh hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trƣờng. - Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để
đảm bảo tuyển dụng đƣợc những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hƣớng gắn bó lâu dài.
* Chính sách đào tạo:
- Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ ngoài tr nh độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về tr nh độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của từng ngƣời để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.
- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tƣơng lai để có chiến lƣợc đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của Vietinbank trong tƣơng lai.
- Thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng nhƣ phƣơng thức làm việc hiện đại cho nhân viên.
Có định hƣớng trong sự phát triển của công ty trong tƣơng lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu.
3.1.3 Địn ƣớn p át tr ển ủ V et nB n Kon Tum đoạn 2016 - 2018
Trong bối cảnh Ngành Ngân hàng đối mặt với nhiều khó khăn thách thức, Ban Lãnh đạo VietinBank đã triển khai quyết liệt có hiệu quả các định hƣớng, giải pháp đề ra, phát huy vai trò là ngân hàng chủ lực của nền kinh tế, đạt đƣợc những kết quả, dấu ấn quan trọng nổi bật:
Thứ nhất: Vietinbank Kon Tum luôn nghiêm túc, đi đầu trong việc thực thi các chỉ đạo của NHNN về tiền tệ, tín dụng, tỷ giá, lãi suất… Vietinbank Kon Tum đã tiên phong giảm lãi suất, cung ứng nguồn vốn kịp thời cho doanh nghiệp, ngƣời dân. VietinBank tổ chức hàng loạt sự kiện nhƣ: Hội nghị kết nối ngân hàng - doanh nghiệp; hội nghị xúc tiến đầu tƣ, là cầu nối cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trƣờng, hội nhập thành công quốc tế.
Thứ hai: VietinBank hoàn thành thắng lợi, xuất sắc và toàn diện các chỉ tiêu kinh doanh đƣợc ĐHĐCĐ giao.
hàng doanh nghiệp (KHDN) lớn về quy mô và lợi nhuận, năm 2015 - 2016, VietinBank phát triển mạnh mẽ dịch vụ ngân hàng bán lẻ, KH vừa và nhỏ, KH FDI. Tỷ trọng KHDN lớn chiếm xuống dƣới 50%, tích cực phát triển mạnh mẽ các sản phẩm phi tín dụng, thanh toán.
Năm 2016, VietinBank khai trƣơng đồng loạt 6 chi nhánh, gia tăng năng lực hoạt động tại các địa bàn trọng điểm, mở rộng quy mô lên 155 chi nhánh trong nƣớc, tăng cƣờng năng lực hoạt động, khẳng định thƣơng hiệu số 1 về bán lẻ tại Việt Nam. VietinBank cũng triển khai các giải pháp công nghệ thông tin (CNTT) hiện đại, đảm bảo an toàn cho khách hàng, đặc biệt khi Dự án thay thế CoreBanking đi vào hoạt động sẽ hứa hẹn cung cấp dịch vụ tài chính, ngân hàng chuyên nghiệp, tiên tiến nhất khu vực.
- Nghiêm túc đi đầu thực thi chính sách, tiền tệ theo định hƣớng chỉ đạo của Chính phủ, NHNN.
- Trụ sở chính, các chi nhánh phải tập trung triển khai kế hoạch kinh doanh 2017 ngay từ đầu năm:
Tăng trƣởng bứt phá KH vừa và nhỏ, KH bán lẻ, KHDN FDI, trong đó phát triển KH vừa và nhỏ là nhiệm vụ trọng tâm, tiếp tục cơ cấu đối tƣợng khách hàng, dƣ nợ, giảm bớt sự phụ thuộc vào đối tƣợng KHDN lớn, đảm bảo sự tăng trƣởng an toàn bền vững của hệ thống.
Tập trung cho vay ngắn hạn, đầu tƣ vốn SXKD, ngành nghề đƣợc Chính phủ ƣu tiên.
Phát triển ngân hàng thanh toán, nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ/tổng lợi nhuận lên 20%; triển khai các công cụ, sản phẩm phục vụ giải pháp không dùng tiền mặt.
Kiểm soát chặt chẽ tín dụng mới, nợ xấu tối đa chỉ 0,5%/tổng dƣ nợ. Bám sát tiến độ Đề án nâng cao năng lực tài chính cho các NHTM, thực hiện đồng bộ các giải pháp, trong đó có nhiệm vụ sáp nhập PGBank vào VietinBank.
Quản trị rủi ro, tăng cƣờng kiểm tra các chi nhánh, phòng giao dịch để nâng cao kỷ cƣơng, kỷ luật trong công tác quản trị điều hành.
Cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện cho khách hàng, tăng năng suất lao động.
Triển khai an toàn hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) mới, là ngân hàng đầu tiên có hệ thống CNTT hàng đầu khu vực Châu Á. Đây là nhiệm vụ lớn, quan trọng của hệ thống nhằm khai thác tối đa tính năng công nghệ, đẩy mạnh bán chéo.
Công tác truyền thông cần bám sát chủ trƣơng, chủ động phối hợp báo chí tuyên truyền chính sách Ngành Ngân hàng tới ngƣời dân.
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG – CN KON NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG – CN KON TUM
3.2.1 Hoàn t ện á mụ t êu đán á t àn tí n ân v ên
Mục tiêu đánh giá của Ngân hàng Công Thƣơng khá rõ ràng và chi tiết. Chi nhánh cần phải tổ chức thƣờng xuyên các khóa tập huấn, đào tạo ngƣời đánh giá và cán bộ nhân viên đƣợc đánh giá giúp họ hiểu đƣợc hết mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, chi nhánh cần xây dựng những mục tiêu trọng điểm cho công tác đánh giá. Mục tiêu trọng điểm ở đây chính là sự cải tiến thực hiện công việc cho ngƣời lao động, giúp tổ chức cũng nhƣ chính bản thân cán bộ đánh giá đƣợc điểm mạnh để tiếp tục phát huy, hiểu ra điểm yếu của bản thân để tiếp tục hoàn thiện. Chỉ khi mục tiêu của đánh giá chính là giúp ngƣời lao động phát triển bản thân thì họ mới có động cơ đánh giá tốt và động lực làm việc dài lâu.
Để những giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng đạt hiệu quả cao, Ngân hàng cần xây dựng mục tiêu, định hƣớng công tác đánh giá thành tích nhân viên theo xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng phù hợp với tình hình kinh doanh mới.
Các mục tiêu cụ thể của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng đƣợc xác định:
trong quá khứ và hiện tại và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong tƣơng lai
- Ngoài đánh giá thành tích nhân viên để khen thƣởng vào cuối mỗi năm, thiết nghĩ cần phải dựa vào kết quả đánh giá này làm một lô tr nh tăng lƣơng cụ thể để nhân viên dựa vào đó làm động lực cống hiến cho ngân hàng và thấy đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên. Đây cũng là chiến lƣợc tạo nguồn lực nhân sự vững mạnh nhằm phát triển theo đúng chiến lƣơc Ngân hàng Công thƣơng đã đề ra.
- Việc đánh giá thành tích nhân viên phải đánh giá đƣợc năng lực và khả năng của từng nhân viên để xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ nguồn chuẩn bị cho những thay đổi và thuyên chuyển trong tƣơng lai.
3.2.2. Hoàn t ện t êu í đán á t àn tí n ân v ên
Tiêu chí đánh giá tại ngân hàng Công Thƣơng đƣợc xây dựng khá rõ ràng và chi tiết. Tuy nhiên, không phải tiêu chí đánh giá nào cũng phù hợp với tất cả các phòng ban, đơn vị. Những tiêu chí này cũng cần phải luôn luôn thay đổi để phù hợp hơn với sự cải tiến của công việc và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Sau mỗi một kỳ đánh giá, cán bộ nhân sự cần tập hợp kết quả đánh giá và so sánh kết quả đánh giá từ các phòng ban khác nhau và có thể sử dụng KPI về đánh giá công việc .
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ (KPI về đánh giá công việc) = số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ / tổng số nhân viên