7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
ngại trong quá tr nh thực thi kế hoạch, cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ và ủng hộ họ, khi cần thiết, có thể có những điều chỉnh về kế hoạch.
Quá tr nh đánh giá thành tích xem nhƣ đã xong đối với một nhân viên trên cơ sở triển khai các bƣớc đã thực hiện và lƣu trữ hồ sơ làm tƣ liệu đánh giá thành tích nhân viên cũng nhƣ làm căn cứ cho các lần đánh giá kế tiếp.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Toàn bộ những bƣớc trên, cuối cùng cần phải đạt đƣợc các kết quả sau: Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về: Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái g ? Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bƣớc này có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá tr nh đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN VIÊN
1.3.1. Cá yếu tố mô trƣờn bên tron
Các yếu tố cụ thể của môi trƣờng bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hƣởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:
a. Yếu tố thuộc về tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp;
quán truyền thống, là suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với nhau và nó có tầm ảnh hƣởng lớn tới quan điểm của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau nhƣ công việc hành ngày, triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh…. Văn hóa doanh nghiệp còn thể hiện qua chế độ chính sách lƣơng thƣởng, thăng tiến, đào tạo và phát triển cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Những chế độ, chính sách này có ảnh hƣởng trực tiếp tới quá tr nh thực hiện công việc của ngƣời lao động. Do đó, tùy thuộc và chế độ, chính sách hay chính là triết lý quản lý nguồn nhân lực mà có tác động ít hay nhiều tới quá tr nh thực hiện công việc của ngƣời lao động qua đó ảnh hƣởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc.
Vai trò người lãnh đạo
Hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc có ảnh hƣởng rất lớn từ quan niệm của ngƣời lãnh đạo. Ngƣời lãnh đạo là ngƣời luôn có ảnh hƣởng lớn đối với nhân viên. Nếu ngƣời lãnh đạo cho rằng hoạt động đánh giá mang lại nhiều lợi ích cho cả doanh nghiệp và ngƣời lao động th ngƣời lãnh đạo sẽ có vai trò tích cực trong việc giúp ngƣời lao động hiểu đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Mặt khác, quan điểm và tình cảm của ngƣời đánh giá sẽ ảnh hƣởng rất lớn tới kết quả có công tác đánh giá. Ngƣời lãnh đạo thƣờng là ngƣời trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nếu quan điểm không rõ ràng, coi việc đánh giá là không quan trọng, đánh giá theo t nh cảm và không khách quan th ngƣời lãnh đạo rất dễ mắc lỗi trong đánh giá nhƣ lỗi xu hƣớng trung bình hay lỗi thiên vị. Từ đó ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá khiến cho nhân viên thấy sự đánh giá không công bằng ảnh hƣởng đến nhận thức về tầm quan trọng đánh giá thực hiện đối với nhân viên.
Trình độ chuyên môn phòng quản lý nguồn nhân lực
Phòng quản lý nguồn nhân lực là phòng trực tiếp thiết lập và tiến hành các quy tr nh đánh giá. Tr nh độ chuyên môn của cán bộ phụ trách mảng đánh
giá cũng có ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên trong tổ chức. Nếu tr nh độ chuyên môn về đánh giá của cán bộ tốt và am hiểu chuyên sâu về đánh giá sẽ xây dựng đƣợc quy tr nh cũng nhƣ phƣơng pháp đánh giá toàn diện cho tổ chức, kết quả đánh giá của nhân viên sẽ phản ánh đúng thực tế hơn.
b. Yếu tố thuộc về lao động
Nhận thức của người lao động
Đối tƣợng đƣợc đánh giá chính là ngƣời lao động vì vậy mà nhận thức của họ cũng ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. Nếu ngƣời lao động cho rằng việc đánh giá là cần thiết thì họ sẽ có động lực làm việc hơn, công tác đánh giá đem lại hiệu quả cao, mắc ít lỗi hơn. Ngƣợc lại, nếu ngƣời lao động cho rằng việc đánh giá không có g là quan trọng, chỉ mang tính hình thức sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ hay kết quả đánh giá không đƣợc chính xác.
Trình độ của người lao động
Tr nh độ của ngƣời lao động cũng ảnh hƣởng tới quá tr nh đánh giá thực hiện công việc. Tr nh độ của ngƣời lao động cao, họ có thể hiểu hết đƣợc mục đích của công tác đánh giá cũng nhƣ quy tr nh và phƣơng pháp đánh giá, giúp việc thực hiện đánh giá dễ dàng hơn. Nhƣng nếu tr nh độ ngƣời lao động có hạn, không hiểu hết đƣợc mục đích cũng nhƣ một số mặt của quá tr nh đánh giá sẽ gây khó khăn cho việc thực hiện đánh giá của tổ chức.
Các yếu tố do công việc quyết định.
* Chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên:
Không ít ngân hàng luôn cố gắng tạo ra một dịch vụ khách hàng chất lƣợng bằng cách yêu cầu nhân viên phải tuân theo những khuôn khổ, nguyên tắc cứng nhắc và dựa vào đó để đánh giá thành tích của họ; vì vậy, kết quả đánh giá thành tích sẽ không chính xác và lâu ngày vô hình chung nó làm giảm lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Nếu đã xác định chất lƣợng dịch vụ mỗi nhân viên là nhân tố then chốt tạo nên sự thành công, thì mỗi ngân hàng sẽ biết cách đem đến cho khách hàng của họ một dịch vụ thực sự nổi bật, ấn tƣợng với nhiều sáng kiến của
nhân viên. Điều quan trọng nhất là nhân viên phải luôn đƣa ra những ý tƣởng mới trong phong cách phục vụ nhằm làm hài lòng khách hàng, bên cạnh đó căn cứ vào những góp ý chân thành và tích cực từ khách hàng để đƣa ra thêm nhiều cải tiến đem lại những trải nghiệm thực sự ấn tƣợng, có ý nghĩa đối với khách hàng.
* Kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên:
Kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên góp phần tạo nên kết quả kinh doanh của tổng thể tổ chức. Tại các ngân hàng, kết quả kinh doanh của chuyên viên tín dụng đƣợc tính bằng số lƣợng khách hàng mới, số dƣ nợ cho vay, mức tiền huy động đƣợc,… Hầu hết các ngân hàng luôn mong muốn mở rộng và phát triển với sự gia tăng vốn điều lệ, số lƣợng cổ đông và đối tác chiến lƣợc; vì vậy, kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên càng giữ vai trò quan trọng và cần đƣợc đánh giá một cách chính xác.
* Bảng mô tả công việc của mỗi nhân viên:
Ngoài những yếu tố mang tính nền tảng cho công việc, mỗi vị trí còn có những yếu tố và năng lực cần thiết riêng tác động đến công tác đánh giá thành tích. Điều này thể hiện rõ qua bảng mô tả công việc cho từng vị trí.
1.3.2. Cá yếu tố mô trƣờn bên n oà
Các qui định của pháp luật về quyền lợi của người lao động.
Đi cùng với sự phát triển của đất nƣớc, quan hệ lao động cũng đã đƣợc củng cố và phát triển đáng kể. Những ngƣời chủ doanh nghiệp đã nh n nhận đúng đắn vai trò của ngƣời lao động trong việc tạo ra của cải và lợi nhuận trong quá tr nh kinh doanh; v vậy, họ không ngừng thay đổi các chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng, thăng tiến,… cho phù hợp với năng lực và mong muốn của ngƣời lao động. Tuy nhiên, đời sống ngày càng đƣợc nâng cao, nhu cầu và mong muốn của ngƣời lao động không chỉ dừng lại ở chuyện cái ăn, cái mặc, mà còn là nhu cầu đƣợc thể hiện năng lực và có đƣợc con đƣờng phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Trong khi đó, những doanh nghiệp luôn muốn tối thiểu hóa chi phí nhằm gia tăng tối đa lợi nhuận, nên họ vẫn chƣa đầu tƣ thích đáng vào các chiến lƣợc phát triển lâu dài cho ngƣời lao động. Do đó, quan hệ lao
động vẫn chƣa đƣợc đảm bảo hài hòa, chƣa tạo đƣợc cơ hội để phát triển doanh nghiệp ở mức tối đa.
Các xu hướng phát triển của xã hội ảnh hưởng đến sự đòi hỏi của
nhân viên
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, trƣớc sự biến động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi đƣợc đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đƣợc xem là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên,trên thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay còn chƣa đƣợc đầu tƣ bài bản và gặp rất nhiều thách thức, khó khăn. Khó khăn, thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay tr nh độ kĩ thuật, mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Việc đánh giá thành tích giúp định hƣớng hoạt động của toàn thể các bộ phận và nhân viên trong công ty, mọi ngƣời cùng hƣớng tới mục tiêu chung và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả công việc. Nhân viên đƣợc định hƣớng rõ ràng trong công việc, kế hoạch, mục tiêu và chỉ tiêu đƣợc cụ thể hóa, từ đó tạo động lực cố gắng hoàn thành công việc để đƣợc tƣởng thƣởng xứng đáng.
Chƣơng I, tác giả đã trình bày những nội dung lý thuyết căn bản về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp, làm cơ sở tiền đề cho phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng - Chi nhánh Kon Tum, từ đó đƣa ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
CHI NHÁNH KON TUM
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG– CN KON TUM
2.1.1. Lị sử ìn t àn và p át tr ển
Thông tin chung
Tên doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 103038874
Do: Sở kế hoạch và đầu tƣ Hà Nội cấp ngày: 03/07/2009
Địa chỉ trụ sở chính: Số 108 Trần Hƣng Đạo – Quận Hoàn Kiếm- Thành phố Hà Nội
Lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh ngân hàng
Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam (Vietinbank) đƣợc thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam. Là ngân hàng thƣơng mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam.
Ngân hàng có hệ thống mạng lƣới trải rộng trên toàn quốc với 3 Sở Giao dịch, 141 chi nhánh và trên 700 điểm/phòng giao dịch và 4 công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính. Công ty TNHH Chứng khoán, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tân Công nghệ Thông tin và Trung tâm Thẻ, Trƣờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA. Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng lớn trên toàn thế giới. Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam đƣợc cấp chứng chỉ ISO 9001 :2000. Là thành viên của hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng
toàn cầu ( SWIFT). Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thƣơng mại điện tử tại Việt Nam. Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng.
Vietinbank Kon Tum đƣợc thành lập năm tháng 6 năm 2004 trên cơ sở thành lập Chi nhánh cấp II trực thuộc Chi nhánh cấp I tỉnh Gia Lai. Nay chi nhánh ngân hàng TMCP Công Thƣơng Kon Tum có trụ sở tại số 92 – Trần Phú, thành phố Kon Tum, tỉnh Kon Tum.
Quyền hạn Vietinbank Kon Tum:
Vietinbank Kon Tum chịu sự chỉ đạo tuyệt đối toàn diện về mọi mặt của Vietinbank Việt Nam.
Về mô hình hoạt động: Chi nhánh Kon Tum hoạt động với định hƣớng là Chi nhánh hỗn hợp, trong đó ƣu tiên hoạt Ngân hàng bán lẻ.
Về công tác tổ chức-tuyển dụng- thành lập mạng lưới: Công tác thành lập mạng lƣới mới-tổ chức kênh phân phối, tuyển dụng và đào tạo cán bộ đều do Vietinbank Trung ƣơng thành lập, tuyển dụng, đào tạo theo chuẩn và theo từng thời kỳ. Trên cơ sở định biên lao động và kế hoạch kinh doanh giao hàng năm của Ngân hàng Trung ƣơng Vietinbank Kon Tum chỉ đƣợc phép xây dựng và triển khai thực hiện theo kế hoạch đã giao. Việc bổ nhiệm, điều động cấp trƣởng phòng, phó phòng, nhân viên các phòng theo quy định có quy hoạch trình Trung ƣơng phê duyệt và bổ nhiệm theo từng thời kỳ. Mô hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các đơn vị phòng, ban, phòng giao dịch theo quy định Vietinbank Trung ƣơng.
Về triển khai và thực hiện hoạt động kinh doanh: Chi nhánh xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm trên cơ sở giao định hƣớng của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt nam. Ngân hàng Trung ƣơng phê duyệt và Chi nhánh triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm theo kế hoạch đã đƣợc phê duyệt.
Tum đƣợc phép khai thác và nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng khác trong nƣớc và nƣớc ngoài dƣới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ; Các hình thức huy động vốn theo quy định của Vietinbank. Chính sách giá Vietinbank Kon Tum thực hiện theo quy định của Vietinbank Trung ƣơng. Chi nhánh đƣợc phép cho vay theo chính sách sản phẩm và giá của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam quy định. Tuy nhiên, Chi nhánh đƣợc quyền quyết định lãi suất thoả thuận tiền gửi và tiền vay trong phạm vị cộng biên độ từ 0.0->0.5%/ năm đối với từng khoản vốn huy động và cho vay theo từng thời kỳ của Vietinbank Trung ƣơng quy định. Đối với mức giá là phí dịch vụ thẻ ngân hàng hoàn toàn do Vietinbank Trung ƣơng có quy định theo mặt bằng về giá chung của Ngân hàng Nhà nƣớc.
Về phân vùng hoạt động: Chi nhánh Kon Tum thực hiện hoạt động kinh doanh khu vực tỉnh Kon Tum.
Về công tác marketing : Chi nhánh chỉ đƣợc phép thực hiện triển khai các chƣơng tr nh marketing theo chính sách marketing cụ thể từ Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam xây dựng và chỉ đạo. Chi nhánh chỉ cụ thể hoá việc tổ chức chức, triển khai thực hiện và không đƣợc phép xây dựng các chính sách marketing.
2.1.2. C ứ năn , n ệm vụ, ơ ấu tổ ứ ủ V et nb n Kon