Những hạn chế

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

2.4.2. Những hạn chế

- Việc phân cấp quản lý tài chính tại TTKD VNPT Bình Định đã thực hiện nhưng chưa hình thành nên các trung tâm trách nhiệm riêng biệt, đầy đủ cho từng đơn vị trực thuộc. Hiện tại, TTKD VNPT Bình Định chỉ tồn tại trung tâm lợi nhuận là toàn TTKD VNPT Bình Định và người đứng đầu là Giám đốc TTKD VNPT Bình Định. Trong khi đó vai trò của các trung tâm khác chưa được thể hiện rõ nét. Vì vậy, khi kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh được xác định, TTKD VNPT Bình Định rất khó khăn trong việc tìm ra

nguyên nhân cho sự sai biệt với kế hoạch đề ra. Vì thế, các kết luận của nhà quản lý thường chung chung, chưa nhằm vào khắc phục những nhược điểm cụ thể để tạo được động lực phát triển thực sự trong nội bộ đơn vị. Để tạo điều kiện thuận lợi cho kế toán trách nhiệm phát huy tác dụng thì TTKD VNPT Bình Định cần có sự phân công rõ ràng hơn nữa cho các bộ phận và hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả hoạt động của sự phân quyền. Gắn trách nhiệm cá nhân với kết quả hoạt động từng bộ phận, đơn vị cụ thể; vận dụng những nghiệp vụ kỹ thuật của kế toán trách nhiệm để xử lý và cung cấp thông tin cho nhà quản trị; từ đó TTKD VNPT Bình Định có hướng để điều chỉnh hoạt động của từng nhà quản trị mỗi bộ phận đóng góp tích cực vào mục tiêu chung của toàn TTKD VNPT Bình Định.

- Hệ thống báo cáo phục vụ đánh giá thành quả ở TTKD VNPT Bình Định chưa được thiết lập đầy đủ. Thực tế cho thấy các báo cáo này còn thể hiện ít nội dung của kế toán quản trị, đồng thời chưa cung cấp được thông tin cụ thể và chi tiết mức đóng góp của từng bộ phận vào mục tiêu chung của toàn TTKD VNPT Bình Định. Do vậy, chúng chưa đáp ứng được nhu cầu của nhà quản trị các bộ phận trong việc điều hành kiểm soát và các hoạt động SXKD cũng như đánh giá, xác định trách nhiệm và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các trung tâm.

- Mặc dù Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định đã xây dựng được hệ thống chỉ tiêu KPI đánh giá kết quả của từng đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên BSC giao cho các đơn vị còn nhiều KPI chưa phù hợp, giao kế hoạch BSC rập khuôn đến bộ phận trực thuộc chưa căn cứ vào mục tiêu quản trị của lãnh đạo TTKD VNPT Bình Định đối với đơn vị trực thuộc theo đặc thù của từng đơn vị.

- TTKD VNPT Bình Định mới chỉ đánh giá chỉ tiêu chênh lệch thu chi toàn TTKD VNPT Bình Định, chưa đánh giá chỉ tiêu này cho từng đơn vị trực thuộc

(do chưa giao chỉ tiêu chênh lệch thu chi cho từng đơn vị) do vậy chưa có cơ sở để phân tích được hiệu quả mang lại của từng đơn vị một cách chính xác.

- Công tác phân tích chi phí chưa được quan tâm chú trọng đúng mức để đánh giá thành quả của trung tâm chi phí. TTKD VNPT Bình Định mới chỉ dừng lại ở việc so sánh chi phí để đánh giá mức độ biến động của chúng với kế hoạch, chưa chú trọng đến việc đánh giá thành quả của các trung tâm trong việc kiểm soát chi phí, chênh lệch thu chi.

- Tổ chức bộ máy kế toán: Nhân lực làm việc tại phòng kế toán hiện còn thiếu, cụ thể là thiếu phó phòng kế toán. Đội ngũ kế toán tại TTKD VNPT-Bình Định còn mỏng so với quy mô hoạt động SXKD của đơn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ làm công tác kế toán còn hạn chế dẫn đến việc phân tích, kiểm tra và đánh giá số liệu chưa cao, chưa đáp ứng yêu cầu nhà quản lý.

- Công tác kế toán tại TTKD VNPT Bình Định tập trung chủ yếu vào kế toán tài chính. Kế toán quản trị, đặc biệt là kế toán trách nhiệm thì chưa được quan tâm đúng mức.

Như vậy, cần nhận thức trong xu thế quản lý hiện nay rằng, vấn đề đặt ra cho nhà quản lý các cấp là phải nắm rõ và kiểm soát tốt mọi hoạt động để điều hành và quản lý trong phạm vi trách nhiệm được giao. Nhà quản trị cấp cao cần tổ chức theo dõi và đánh giá trách nhiệm các cấp được phân cấp quản lý. Nhà quản lý cấp cao cần hướng các bộ phận trong cùng tổ chức bên cạnh việc thực hiện nhiệm vụ của mình còn phải hướng đến mục tiêu, lợi ích chung của toàn bộ tổ chức. Kế toán quản trị nói chung và kế toán trách nhiệm nói riêng là một trong những công cụ hữu hiệu giúp nhà quản lý thực hiện được nhiệm vụ đó.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 làm rõ các nội dung liên quan đến TTKD VNPT Bình Định như đặc điểm kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý cũng như tổ chức bộ máy kế toán, phân cấp quản lý... Đồng thời qua tìm hiểu thực trạng kế toán trách nhiệm tại TTKD VNPT Bình Định. Phân tích cho thấy, mặc dù cho đến hiện tại Trung tâm chưa hình thành các trung tâm trách nhiệm nhưng đã có những dấu hiệu của kế toán trách nhiệm như sự phân cấp quản lý khá rõ ràng, cụ thể giữa cấp TTKD với các phòng bán hàng khu vực; hệ thống báo cáo quản trị đặc biệt là báo cáo kế hoạch khá chi tiết và đầy đủ, cách đánh giá đối với các đơn vị trực thuộc được xây dựng một cách cụ thể. Tuy nhiên bên cạnh đó thì vẫn còn những tồn tại khác như hệ thống báo cáo thực hiện chưa cung cấp đủ thông tin cho việc đánh giá thành quả của các bộ phận, đơn vị nhất là đối với các phòng ban trong Trung tâm Kinh doanh; các chỉ tiêu đánh giá của trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư cũng chưa hoàn thiện, đầy đủ.

Trên cơ sở thực trạng đã tìm hiểu và những tồn tại đã rút ra được cùng với những nghiên cứu về cơ sở lý luận của kế toán trách nhiệm, tác giả sẽ có cơ sở để đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định.

Chương 3

HOÀN THIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT BÌNH ĐỊNH – CHI NHÁNH

TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

3.1. Sự cần thiết hoàn thiện tổ chức kế toán trách nhiệm tại Trung tâm kinh doanh VNPT Bình định – Chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

Qua nghiên cứu lý luận và tìm hiểu thực trạng kế toán trách nhiệm tại TTKD VNPT Bình Định cho thấy mặc dù đơn vị đã thực hiện việc phân cấp quản lý nhưng vẫn chưa hình thành các trung tâm trách nhiệm tương ứng với các cấp quản lý. Hiện tại TTKD VNPT Bình Định chỉ coi các đơn vị trực thuộc là bộ phận tạo ra doanh thu, trong khi đó đã giao quyền ra quyết định về doanh thu và chi phí cho các Giám đốc các phòng bán hàng. Nhưng TTKD VNPT Bình Định mới chỉ đánh giá trách nhiệm về mặt doanh thu chưa giao và đánh giá chỉ tiêu lợi nhuận (chênh lệch thu chi) đối với các đơn vị trực thuộc. Do vậy TTKD VNPT Bình Định vẫn chưa hình thành trung tâm trách nhiệm phù hợp tương ứng với các cấp quản lý vì các đơn vị trực thuộc đã có quyền quyết định về doanh thu, chi phí trong phạm vi quyền hạn của mình, có khả năng tạo ra được lợi nhuận và chịu trách nhiệm về lợi nhuận đạt được. Vì vậy TTKD VNPT Bình Định cần phải xác định lại trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc không chỉ doanh thu, chi phí mà còn liên quan tới lợi nhuận đạt được. TTKD VNPT Bình Định cần phải tổ chức kế toán trách nhiệm để thiết lập hệ thống cung cấp thông tin từ cấp thấp đến cấp cao, và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm của các cấp quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị cũng như đánh giá trách nhiệm quản lý một cách chính xác hơn. Bên cạnh đó TTKD VNPT Bình Định cũng cần phải xây dựng một cơ chế tạo động lực tối đa tới người lao động gắn trách nhiệm

đi đôi với quyền lợi.

Dựa vào đặc điểm và tình hình thực tế tại Trung tâm, để hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định thì cần thực hiện các giải pháp sau:

- Tổ chức các trung tâm trách nhiệm

- Hoàn thiện báo cáo tại các trung tâm trách nhiệm

- Hoàn thiện đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm trách nhiệm

3.2. Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại Trung tâm kinh doanh VNPT Bình Định - Chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

3.2.1. Nguyên tắc giao và quản trị kế hoạch SXKD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định – Chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

Hiện tại việc giao và quản trị kế hoạch SXKD tại Trung tâm kinh doanh VNPT Bình Định chưa có sự liên kết và ràng buộc, chưa có các nhân tố nhân quả, chưa gắn quyền lợi và trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân vào kết quả mình thực hiện. Chính vì vậy khi giao và quản trị kế hoạch cần phần dựa trên các nguyên tắc sau :

- Tăng cường phân cấp giữa Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định với các đơn vị trực thuộc và người lao động

- Chủ động linh hoạt trong việc sử dụng chi phí, tiền lương

- Chi phí, tiền lương lũy tiến theo doanh thu, hiệu quả sử dụng chi phí - Cơ chế nội bộ xác định theo chất lượng thuê bao, khuyến khích đơn vị, người lao động khai thác, giữ thuê bao ARPU cao. Xây dựng các mục tiêu cho các nhóm đối tượng khách hàng, khuyến khích hướng tới khách hàng mang lại doanh thu lớn, ổn định

- Giao kế hoạch, khoán tiền lương đến phòng bán hàng, người lao động để tạo sự đồng bộ trong triển khai

- Đánh giá đúng hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

3.2.2. Tổ chức các trung tâm trách nhiệm

Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định là một doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức sản xuất và quản lý chia thành nhiều bộ phận chức năng, hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Đây là điều kiện cần thiết cho việc tổ chức các trung tâm trách nhiệm, qua đó tăng cường vận dụng kế toán trách nhiệm, giúp cho các nhà quản lý có được thông tin một cách đầy đủ và kịp thời về toàn bộ hoạt động của cấp dưới thông qua các báo cáo nội bộ.

Dựa trên sự phân cấp quản lý cũng như đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định có thể tổ chức các trung tâm trách nhiệm như sau.

Cấp cao nhất là bộ phận văn phòng Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định. Văn phòng trung tâm này chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị cấp cao của Trung tâm này là Giám đốc Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định. Đây được xác định là Trung tâm đầu tư. Với tư cách là trung tâm đầu tư Giám đốc Trung tâm Kinh doanh sẽ đánh giá được lợi nhuận tạo ra có tương xứng với số vốn đầu tư hay không, thông qua yêu cầu nhà quản lý phải quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn thông qua các chỉ tiêu đánh giá.

Cấp thứ 2 là các phòng bán hàng Quy Nhơn, Quy Nhơn 2, Tuy Phước- Vân Canh, An Nhơn, Tây Sơn-Vĩnh Thạnh, Phù Cát, Phù Mỹ, Hoài Nhơn, Hoài Ân-An Lão và phòng KHTCDN, chịu trách nhiệm về hoạt động của các đơn vị trực thuộc này là giám đốc các phòng. Các trung tâm này được xác định là Trung tâm lợi nhuận. Vì theo phân cấp quản lý hiện tại các phòng bán hàng đã đủ điều kiện để lập thành trung tâm lợi nhuận, khi thành lập các trung tâm lợi nhuận thì người quản lý sẽ chú trọng về chi phí bỏ ra để mang lại doanh thu, lợi nhuận cao nhất. Từ đó sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động cho đơn vị.

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ các trung tâm trách nhiệm

3.2.3. Định hướng vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc phân giao BSC/KPI từ Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định – Chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông đến các đơn vị trực thuộc (quản trị theo mục tiêu trong từng giai đoạn thực hiện chiến lược SXKD)

Vận dụng thẻ cân bằng điểm là một nội dung tất phức tạp, tốn nhiều chi phí và thời gian. Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả chỉ đề cập định hướng vận dụng. Việc triển khai vận dụng cần thực hiện ở một đề tài/chuyên đề khác.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu. Các mục tiêu được tổ chức được xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong doanh nghiệp, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

BSC gồm bốn phương diện cơ bản: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

- Phương diện tài chính, mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn,

Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định

Trung tâm đầu tư

Phòng bán hàng An Nhơn

Trung tâm lợi nhuận

Phòng bán hàng Quy Nhơn 1

Trung tâm lợi nhuận

Phòng bán hàng……

tài sản đạt mức cao.

- Phương diện khách hàng, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế ”.

- Phương diện nội bộ, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta sản phẩm có chất lượng cao.

- Phương diện học tập và phát triển, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mô hình.

Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc phân giao BSC/KPI từ Trung tâm đến các đơn vị trực thuộc tuy nhiên việc phân giao kế hoạch BSC đến các đơn vị còn nhiều KPI không phản ánh tác động của đơn vị hoặc đo đếm chưa chính xác. Khi phân giao các KPI cho các đơn vị cần phải :

- Kế hoạch BSC/KPI giao cho các đơn vị trực thuộc phải căn cứ vào các mục tiêu quản trị của Lãnh đạo Trung tâm đối với các đơn vị trực thuộc theo đặc thù của từng đơn vị

- Trung tâm Kinh doanh phải quản trị các mục tiêu đối với các đơn vị theo kế hoạch BSC tháng và BSC quý để thực hiện đánh giá và phân phối thu nhập, tạo động lực cho người lao động gắn thành quả với thu nhập.

- Việc giao BSC/KPIs giao cho nhân viên phải bám sát vị trí công việc của nhân viên được giao phụ trách.

- Mức độ thu thập số liệu, thông tin đánh giá đối với các KPI giao cho các đơn vị.

- Giảm các chỉ tiêu trọng số thấp từ 1-1,5%.

- Xây dựng bộ KPI phân giao cho các phòng bán hàng khu vực, KPI phân giao cho khối chức năng, phân giao KPI đến cho từng nhân viên trong toàn Trung tâm kinh doanh.

- Các trung tâm lợi nhuận phải đảm bảo được tỷ lệ tăng trưởng lợi