Tổ chức các trung tâm trách nhiệm

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

3.2.2. Tổ chức các trung tâm trách nhiệm

Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định là một doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức sản xuất và quản lý chia thành nhiều bộ phận chức năng, hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Đây là điều kiện cần thiết cho việc tổ chức các trung tâm trách nhiệm, qua đó tăng cường vận dụng kế toán trách nhiệm, giúp cho các nhà quản lý có được thông tin một cách đầy đủ và kịp thời về toàn bộ hoạt động của cấp dưới thông qua các báo cáo nội bộ.

Dựa trên sự phân cấp quản lý cũng như đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định có thể tổ chức các trung tâm trách nhiệm như sau.

Cấp cao nhất là bộ phận văn phòng Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định. Văn phòng trung tâm này chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị cấp cao của Trung tâm này là Giám đốc Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định. Đây được xác định là Trung tâm đầu tư. Với tư cách là trung tâm đầu tư Giám đốc Trung tâm Kinh doanh sẽ đánh giá được lợi nhuận tạo ra có tương xứng với số vốn đầu tư hay không, thông qua yêu cầu nhà quản lý phải quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn thông qua các chỉ tiêu đánh giá.

Cấp thứ 2 là các phòng bán hàng Quy Nhơn, Quy Nhơn 2, Tuy Phước- Vân Canh, An Nhơn, Tây Sơn-Vĩnh Thạnh, Phù Cát, Phù Mỹ, Hoài Nhơn, Hoài Ân-An Lão và phòng KHTCDN, chịu trách nhiệm về hoạt động của các đơn vị trực thuộc này là giám đốc các phòng. Các trung tâm này được xác định là Trung tâm lợi nhuận. Vì theo phân cấp quản lý hiện tại các phòng bán hàng đã đủ điều kiện để lập thành trung tâm lợi nhuận, khi thành lập các trung tâm lợi nhuận thì người quản lý sẽ chú trọng về chi phí bỏ ra để mang lại doanh thu, lợi nhuận cao nhất. Từ đó sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động cho đơn vị.

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ các trung tâm trách nhiệm

3.2.3. Định hướng vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc phân giao BSC/KPI từ Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định – Chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông đến các đơn vị trực thuộc (quản trị theo mục tiêu trong từng giai đoạn thực hiện chiến lược SXKD)

Vận dụng thẻ cân bằng điểm là một nội dung tất phức tạp, tốn nhiều chi phí và thời gian. Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả chỉ đề cập định hướng vận dụng. Việc triển khai vận dụng cần thực hiện ở một đề tài/chuyên đề khác.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu. Các mục tiêu được tổ chức được xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong doanh nghiệp, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

BSC gồm bốn phương diện cơ bản: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

- Phương diện tài chính, mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn,

Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định

Trung tâm đầu tư

Phòng bán hàng An Nhơn

Trung tâm lợi nhuận

Phòng bán hàng Quy Nhơn 1

Trung tâm lợi nhuận

Phòng bán hàng……

tài sản đạt mức cao.

- Phương diện khách hàng, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế ”.

- Phương diện nội bộ, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta sản phẩm có chất lượng cao.

- Phương diện học tập và phát triển, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mô hình.

Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc phân giao BSC/KPI từ Trung tâm đến các đơn vị trực thuộc tuy nhiên việc phân giao kế hoạch BSC đến các đơn vị còn nhiều KPI không phản ánh tác động của đơn vị hoặc đo đếm chưa chính xác. Khi phân giao các KPI cho các đơn vị cần phải :

- Kế hoạch BSC/KPI giao cho các đơn vị trực thuộc phải căn cứ vào các mục tiêu quản trị của Lãnh đạo Trung tâm đối với các đơn vị trực thuộc theo đặc thù của từng đơn vị

- Trung tâm Kinh doanh phải quản trị các mục tiêu đối với các đơn vị theo kế hoạch BSC tháng và BSC quý để thực hiện đánh giá và phân phối thu nhập, tạo động lực cho người lao động gắn thành quả với thu nhập.

- Việc giao BSC/KPIs giao cho nhân viên phải bám sát vị trí công việc của nhân viên được giao phụ trách.

- Mức độ thu thập số liệu, thông tin đánh giá đối với các KPI giao cho các đơn vị.

- Giảm các chỉ tiêu trọng số thấp từ 1-1,5%.

- Xây dựng bộ KPI phân giao cho các phòng bán hàng khu vực, KPI phân giao cho khối chức năng, phân giao KPI đến cho từng nhân viên trong toàn Trung tâm kinh doanh.

- Các trung tâm lợi nhuận phải đảm bảo được tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận theo kế hoạch đã giao, đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu cao hơn tốc độ tăng của chi phí.

- Xây dựng hệ thống báo cáo kế hoạch từ doanh thu, chi phí, thu nội bộ, phát triển dịch vụ, phát triển kênh bán hàng, chênh lệch thu chi cho từng đơn vị một cách cụ thể.

- Phải hạch toán doanh thu, chi phí, thu nội bộ, kinh doanh thương mại cụ thể cho từng đơn vị, kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí phát sinh tại các đơn vị, đôn đốc giám sát tiến độ sử dụng chi phí gắn với việc tăng trưởng doanh thu.

- Giao và đánh giá thu nội bộ cho các đơn vị từ đó mới xác định được chênh lệch thu chi của từng đơn vị, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch lợi nhuận Tổng công ty giao.

- Đảm bảo mục tiêu gia tăng khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, đơn vị cần phải kết hợp quảng cáo, truyền thông, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, phát triển kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả, đáp ứng tối đa mọi yêu cầu của khách hàng.

- Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ : mức độ tuân thủ quy trình, quy định, các chính sách điều hành kinh doanh của đơn vị.

- Nâng cao chất lượng công tác thu cước, đảm bảo doanh thu làm ra phải thu được tiền, không để nợ đọng phát sinh.

- Nâng cao nguồn lực tập thể, chú trong công tác đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Cần khuyến khích người lao động luôn có các sáng kiến, cải tiến

mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

3.2.4. Xây dựng và vận dụng cơ chế tiền lương nhằm tăng cường trách nhiệm của các bộ phận

Xây dựng và áp dụng cơ chế tiền lương theo mô hình 3Ps kết hợp với lương khoán phù hợp với mục tiêu quản trị và điều hành SXKD, xác định quyền và nhiệm vụ từng đơn vị trong Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định.

Trung tâm kinh doanh VNPT Bình Định nên áp dụng phương án phân phối tiền lương theo phương pháp 3Ps kết hợp với lương đơn giá; sử dụng BSC/KPI là công cụ để đánh giá hiệu quả công việc và quản trị mục tiêu thống nhất trong toàn đơn vị, thúc đẩy bán hàng, góp phần hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng công ty VNPT-Vinaphone giao.

Xây dựng hệ thống xác định năng suất lao động đi kèm với phân phối thu nhập nhằm tạo động lực cho tập thể và người lao động, theo mức độ đóng góp chuỗi giá trị chung, khuyến khích tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần và tăng hiệu quả sử dụng chi phí.

Việc áp dụng cơ chế tiền lương này là nền tảng gắn lương với kết quả công việc của tập thể, thay thế cho việc phân bổ lương theo định biên và hệ số trước đây. Đề cao vai trò của các giám đốc các đơn vị trực thuộc trong việc điều hành, quản lý hoạt động của đơn vị. Đề cao tinh thần và sức mạnh tập thể, tạo động lực tới các cấp quản lý, người lao động đòi hỏi người lãnh đạo và người quản lý phải có tầm nhìn, có năng lực quản lý và điều hành kinh doanh, xác định trách nhiệm và chịu trách nhiệm đối với kết quả của mình.

a. Nguồn hình thành Quỹ tiền lương

- Quỹ tiền lương kế hoạch của đơn vị giao gồm: Tiền lương kế hoạch phân bổ cho Đơn vị theo các chỉ tiêu kế hoạch SXKD trong năm (doanh thu,

chênh lệch thu chi ...);

- Tiền lương bổ sung BSC quý

- Tiền lương khuyến khích Tập thể (3%) từ Trung tâm Kinh doanh (nếu có)

- Tiền lương bổ sung khác từ Trung tâm Kinh doanh (nếu có). b. Phương thức phân phối quỹ tiền lương kế hoạch

- Trích lập quỹ khuyến khích cá nhân 2% (QKK): sử dụng để khen thưởng, khuyến khích, thu hút người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi.

- Quỹ tiền lương phân phối (Qpp): Gồm tiền lương khoán kế hoạch được Trung tâm Kinh doanh giao cho Đơn vị, được phân bổ thành hai quỹ (Quỹ tiền lương doanh thu phát sinh mới (QĐG) và Quỹ tiền lương phân phối theo phương pháp 3Ps (Q3P)) và xây dựng theo nguyên tắc sau:

+ Tỷ lệ tiền lương được sử dụng để xây dựng đơn giá tiền lương giao khoán theo doanh thu phát sinh mới từ khách hàng (QĐG) từ 20-25%;

+ Tỷ lệ tiền lương được sử dụng để phân phối theo phương pháp 3Ps (Q3P) từ 75-80%.

Tỷ lệ hai quỹ này được xác định trên cơ sở doanh thu thực hiện của năm liền trước, kế hoạch doanh thu năm được giao, căn cứ vào tình hình thị trường, công tác bán hàng... và do Giám đốc Trung tâm Kinh doanh quyết định.

c. Nguyên tắc xây dựng quỹ tiền lương khoán kế hoạch cho các tập thể Quỹ tiền lương khoán kế hoạch và tiền lương thực hiện của tập thể được xác định thông qua các chỉ tiêu:

1. Lao động định biên và hệ số lương chức danh (P1);

2. Chỉ tiêu Doanh thu: Doanh thu VT-CNTT, doanh thu kinh doanh thương mại…

3. Chỉ tiêu khối lượng, chất lượng nhiệm vụ, công việc được giao. 4. Năng suất lao động;

5. Lợi nhuận (chênh lệch thu chi VT-CNTT) 6. Tỉ lệ thu nợ;

d. Phân phối quỹ tiền lương kế hoạch cho tập thể

Xác định quỹ tiền lương kế hoạch để phân phối cho tập thể:

Qkhj = Qk-khj+ Qtv-khj + Qkkj

Trong đó:

- Qkhj: Quỹ tiền lương kế hoạch phân phối của tập thể thứ j. - Qk-khj: Quỹ tiền lương khoán kế hoạch của tập thể thứ j

- Qtv-khj: Quỹ tiền lương thời vụ kế hoạch của tập thể thứ j. Nội dung của tiền lương thời vụ bao gồm:

+ Quỹ tiền lương kiêm nhiệm;

+ Quỹ tiền lương trả cho lao động hợp đồng thời vụ, khoán việc, thử việc;

+ Tiền lương những ngày không trực tiếp làm việc thực hiện theo quy định của Bộ Luật Lao động bao gồm: Thời gian ngừng việc; thời gian CBCNVC bị tạm giữ, tạmgiam; thời gian nghỉ do tạm đình chỉ công việc.

- Qkkj: Quỹ tiền lương khuyến khích (2%) phân bổ cho tập thể thứ j (nếu có).

e. Xác định quỹ tiền lương khoán kế hoạch của tập thể

* Quỹ tiền lương khoánkế hoạch của tập thể:

Qk-khj = Qkh.3Pj + Qkh.ĐGj

Trong đó:

- Qk-khj: Quỹ tiền lương khoán kế hoạch của tập thể thứ j;

- Qkh.3Pj: Là quỹ tiền lương kế hoạch phân phối theo phương pháp 3Ps;

doanh thu phát sinh mới của tập thể.

* Đơn giá điểm P1 trong P3 của Đơn vị kỳ kế hoạch:

Công thức tính:

Trong đó:

- ĐGP1.P3: Là đơn giá VN đồng/1 điểm P1 của Đơn vị kỳ kế hoạch; - Qkh.3P.TT: Là quỹ tiền lươngkế hoạch phân phối theo phương pháp 3Ps của Đơn vị kỳ kế hoạch.

- ∑P1TT: Là tổng điểm P1 theo vị trí chức danh công việc được hưởngtrong P3 theo Bảng hệ thống chức danh công việc của Đơn vị.

* Đơn giá doanh thu phát sinh mới của Đơn vị kỳ kế hoạch:

Công thức tính:

Trong đó:

- ĐGDTPSM: Là đơn giá VN đồng/1000 đồng doanh thu phát sinh mới củaĐơn vị kỳ kế hoạch;

- QĐG: Là quỹ tiền lươngkế hoạch doanh thu phát sinh mới của Đơn vị kỳ kế hoạch.

- ∑DTPSM: Là tổng doanh thu phát sinh mới của TTKD kỳ kế hoạch.

* Xác định quỹ tiền lương kế hoạch phân phối theo phương pháp 3Ps

của tập thể: n Qkh.3Pj = ∑ P1cn.i x Hp xĐGP1.P3 i=1 Qkh.3P.TT ĐGP1.P3= ∑P1TT QĐG ĐGDTPSM= ∑DTPSM

Trong đó:

- Qkh.3Pj: Quỹ tiền lương khoán kế hoạch của tập thể thứ j;

- i : Là cá nhân thuộc tập thểj; i = 1 đến n (n là số cá nhân thuộc tập thể thứ j)

- P1cn.i: Điểm (P1) giá trị chức danh công việc của cá nhân i; - ĐGP1.P3: Đơn giá VNĐ/1 điểm P1 của TTKD;

- Hp: Hệ số quy đổi điểm (P1) giá trị chức danh công việc của cá nhân ithuộc tập thể j trong P3 được hưởng (Hệ số quy đổi điểm P1 trong P3 được quy định cụ thể tại Điều 11).

f. Xác định quỹ tiền lươngkế hoạch doanh thu phát sinh mới của tập thể:

Trong đó:

- ĐGDTPSM = Đơn giá VN đồng/1000 đồng doanh thu mới của Đơn vị

kỳ kế hoạch;

- QĐG.j: Quü tiÒn lư¬ng doanh thu mới kế hoạchcủa Đơn vị j;

- DTPSMj: Tổng doanh thu mới kế hoạchcủa đơn vị j đã quy đổi.

3.2.5. Tổ chức hệ thống báo cáo kế hoạch của các trung tâm trách nhiệm ở TTKD VNPT Bình Định - Chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

3.2.5.1. Báo cáo kế hoạch của Trung tâm doanh thu

Báo cáo kế hoạch của Trung tâm doanh thu là một trong những báo cáo kế hoạch quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định đã thiết lập khá hoàn chỉnh các kế hoạch về doanh thu VT- CNTT, kế hoạch về phát triển thuê bao. Tuy nhiên theo tác giả thì Trung tâm Kinh doanh VNPT Bình Định cần phải lập thêm kế hoạch doanh thu thực hiện năm trước, doanh thu duy trì, doanh thu dự kiến đạt được trong năm, doanh

thu tăng trưởng, xác định tốc độ tăng trưởng dự kiến, thu nội bộ VT-CNTT của tất cả các đơn vị trực thuộc để Giám đốc đơn vị có cái nhìn tổng thể, giao nhiệm vụ theo phương pháp khoa học, khách quan hơn cho các đơn vị trực thuộc. Sau đây là mẫu kế hoạch doanh thu từ khách hàng của phòng bán hàng Hoài nhơn :

Bảng 3.1: Bảng kế hoạch doanh thu

Đơn vị: Phòng bán hàng Hoài Nhơn Năm 2016 Stt Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch giao A Doanh thu 36.030 I Doanh thu VT CNTT Tr.đ 35.930 1 Di dộng Tr.đ 15.760 1.1 Trả trước Tr.đ 12.765 1.2 Trả sau Tr.đ 2.995 2 Băng rộng cố định Tr.đ 14.444 2.1 Mega VNN Tr.đ 6.355 2.2 Fiber VNN Tr.đ 8.089 3 Cố định Tr.đ 2.910 4 MyTV Tr.đ 2.816

II Doanh thu KDTM (không bao gồm sim

thẻ) Tr.đ 100

B Doanh thu VT-CNTT duy trì Tr.đ 32.024

1 Trả trước Tr.đ 11.747

2 Trả sau Tr.đ 21.198

C Doanh thu VT-CNTT năm 2015 Tr.đ 31.616

2 Trả sau Tr.đ 20.766

D Tốc độ tăng trưởng doanh thu VT-CNTT % 13,6