So sánh chỉ số sàng lọc của các nguồn tuyển dụng có thể giúp đánh giá và quản lý hiệu quả của các nguồn tuyển dụng. Chỉ số này cho thấy phần tram các ứng viên được lựa chọn từ qúa trình tuyển dụng, sàng lọc sang các chu trình tiếp theo.
YR = tổng số đơn được xét để phỏng vấn/ tổng số đơn ứng tuyển
Chỉ số sàng lọc của một nguồn cao cho thấy tuyển dụng qua nguồn đó là một cách thức hiệu quả. Sử dụng chỉ số này sẽ là cơ sở cho tổ chức lựa chọn chính xác nguồn tuyển dụng phù hợp với vị trí cần tuyển.
1.5.2 Chi phí tuyển dụng bình quân (cost per hire)
Chi phí tuyển dụng bình quân là tỷ lệ giữa tổng chi phí tuyển dụng và tổng số nhân sự được tuyển cho một vị trí tuyển dụng. Chi phí tuyển dụng bình quân đối với một nguồn tuyển dụng thấp thì nguồn đó là hiệu quả khi giúp tổ chức tuyển được lao động ở chi phí thấp nhất.
CPH = tổng chi phí tuyển dụng/ tổng số nhân sự được tuyển 1.5.3 Thời gian tuyển dụng bình quân (Time – to –fill)
Chỉ số thời gian tuyển dụng bình quân đo lường thời gian trung bình để tuyển nhân sự cho một vị trí. Cơ sở của việc sử dụng chỉ số này xuất phát từ lý luận về những thiệt
hại phát sinh từ việc không có đủ nhân sự đảm đương các công việc của tổ chức. Thời gian tuyển dụng càng ngắn, việc tuyển dụng càng hiệu quả.
TTF = Tổng thời gian tuyển dụng/ tổng số nhân sự được tuyển 1.6 Khung nghiên cứu
Bước 1 :Đo lường chất lượng nhân sự tương quan
- Sự biến động, tỷ lệ nhân sự vào ra trong Công ty.
- Đánh giá chất lượng nhân sự và mức độ phù hợp của nhân sự được tuyển dụng trong những năm trước.
Bước 2 : Phân tích đánh giá hoạt động tuyển dụng
- Phân tích đánh giá quy trình. - Phân tích đánh giá từng bước.
Bước 3: Đánh giá yếu tố ảnh hưởng
- Ảnh hưởng từ môi trường kinh tế vĩ mô - Ảnh hưởng từ bên trong Doanh Nghiệp
Bước 4: Định hướng và giải pháp
- Định hướng cho mục tiêu của DN nhằm tránh ảnh hưởng từ môi trường tới việc ổn định nhân sự từ đó ổn định sản xuất kinh doanh
- Định hướng về việc xây dựng và hoàn thiện tuyển dụng nhân sự theo đúng quy trình
1.7 Bài học kinh nghiệm về công tác tuyển dụng nhân sự
Qua công tác thực tiển tuyển dụng tại công ty và kết hợp những báo cáo về tuyển dụng giai đoạn năm 2017-2019, tác giả rút ra bài học kinh nghiệm về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ Long Hải như sau:
- Quy trình tuyển dụng chậm chạp - vốn là nguyên nhân chính khiến sự chậm trễ kéo dài trong quá trình tuyển dụng, có thể mang lại một loạt hậu quả tiêu cực cho các công ty:
- Rủi ro lớn nhất là việc bỏ lỡ các ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển.
- Khối lượng công việc tồn đọng mà không có nhân sự đảm nhận, gây chậm tiến độ và năng suất chung.
- Gia tăng chi phí tuyển dụng, tốn công sức của nhân viên. - Làm xấu đi thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp.
Nhận thức tầm quan trọng của việc tuyển đúng, tuyển đủ nhân sự, doanh nghiệp đã triển khai chiến lược sáng tạo và hiệu quả thực sự sở hữu một quy trình tuyển dụng hoàn hảo.
Giảm thiểu các bước phỏng vấn không cần thiết
- Đối với công ty có quy mô vừa và nhỏ, quy trình tuyển dụng phải trải qua nhiều vòng, bài kiểm tra năng lực và tương tác xã hội nhằm tạo ra ý nghĩa bảo vệ sự phát triển thương hiệu của doanh nghiệp.
- Đối với công ty có quy mô lớn hay tập đoàn, quy trình phỏng vấn này vẫn quan trọng, nhưng hoàn toàn có các cách tốt hơn để rút ngắn các vòng phỏng vấn, tiết kiệm thời gian và công sức mà vẫn đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Điển hình như: Sharon Richner - giám đốc nhân sự của FLIK Hospitality Group (Mỹ) - khuyên bộ phận tuyển dụng nên tổ chức buổi phỏng vấn ứng viên trước một hội đồng bao gồm những người cần thiết, thay vì phải tách lẻ thành 3-5 cuộc phỏng vấn một-một trước kia. Phương pháp này thực sự đã tránh được các câu hỏi và câu trả lời lặp lại, rút ngắn quy trình tuyển dụng tổng thể, đồng thời cung cấp cho ứng viên cái nhìn sâu sắc hơn về văn hoá doanh nghiệp.
Xây dựng các tiêu chí đánh giá ứng viên cụ thể
- Các nhà tuyển dụng luôn để tâm quá mức vào hình mẫu lý tưởng thay vì tập trung vào các kỹ năng cứng và mềm cụ thể. Hệ quả của các thông số kỹ thuật quá chung chung và phi thực tế này là, công ty bỏ lỡ các ứng viên tiềm năng, hoặc phải mất thêm rất nhiều thời gian để tuyển được người. Những lãng phí dài hạn này có thể cắt bỏ hoàn toàn nếu bộ phận tuyển dụng xây dựng một Bộ từ điển năng lực chung của doanh nghiệp ở giai đoạn đầu của quy trình tuyển dụng.
- Những bộ từ điển năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay đều được xây dựng dựa trên mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp ASK gồm ba nhóm chính:
+ Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy. + Skill (Kỹ năng): Kỹ năng thao tác.
+ Attitude (Phẩm chất / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. - Loại bỏ các “nút cổ chai”
+ Việc duyệt nhiều hồ sơ ứng tuyển hằng ngày rất cần thiết để phát hiện ứng viên tốt không bị bỏ lở. Nếu việc này không được thực hiện nghiêm túc sẽ mang lại khó khăn cho bộ phận tuyển dụng, một nút thắt cổ chai khiến quy trình bị tắc nghẽn nghiêm trọng.
- Giới hạn thời gian liên lạc phản hồi với ứng viên
+ Việc khuyến khích cắt giảm bớt các giai đoạn trong quy trình tuyển dụng, đơn giản hoá và chuẩn hoá trong từng giai đoạn, cụ thể là trong quá trình liên lạc hai chiều giữa ứng viên và bộ phận tuyển dụng của công ty.
+ Không để ứng viên mòn mỏi chờ đợi quá lâu hoặc có thể là không phản hồi về kết quả phỏng vấn, bộ phận tuyển dụng hãy đặt giới hạn thời gian cho mỗi hành động tương tác với ứng viên với một quy trình phỏng vấn và có điểm móc thời gian cụ thể cho từng bước trong quá trình này.
- Thống nhất một quy trình tuyển dụng chuẩn hoá và quản lý nó một cách chuyên nghiệp.
+ Khi không có quy trình tuyển dụng chính thống, bộ phận tuyển dụng sẽ tuyển nhân sự với một quy trình tuyển dụng với trình tự hay thời gian theo nhu cầu hiện tại, thiếu sự chuyên nghiệp trong tương tác ứng viên, việc này thường gây hậu quả “bỏ quên” ứng viên sau 1 hay 2 vòng phỏng vấn.
+ Quy trình thống nhất và chuẩn hóa mang lại những lợi ích tuyển dụng như sau: * Nhân viên bộ phận tuyển dụng luôn biết được 100% những việc phải làm và thứ tự của các việc làm đó.
* Kết quả tuyển dụng mà nhân viên bộ phận tuyển dụng thực hiện dễ đạt được mục tiêu tuyển dụngvề cả thời gian, chi phí, số lượng và chất lượng ứng viên.
* Theo dõi đo lường tiến độ, năng suất tuyển dụng một cách chính xác.
* Những nút thắt cổ chai, điểm tắc nghẽn luôn được phát hiện kịp lúc để xử lý.
Kết Luận chương 1
Nội dung chương 1 nhằm nghiên cứu những cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và khai thác sâu những khía cạnh của công tác tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực. Các vần đề về nguồn tuyển dụng, vị trí và vai trò của tuyển dụng nhân sự, các nhân tố ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm trong tuyển dụng nhân sự của tổ chức.
Từ đó làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá , thực trạng và đề ra giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói chung tại công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ Long Hải.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ LONG HẢI
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ Long Hải 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.1 Giới thiệu chung
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ LONG HẢI
Tên tiếng Anh: LONG HAI SECURITY SERVICES JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt : LHS JSC.
Địa chỉ : Số 108-110, đường Nguyễn Văn Trổi, phường 8, quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh. Website : www.securitaslonghai.vn Điện thoại : (028) 39976009 Fax : (08) 39976018 Ngày thành lập: 06/12/1995 Vốn điều lệ : 60.000.000.000 VNĐ
Người đại diện theo pháp luật : Phan Tô Hồng Nam
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 2.1.2.1 Hình thức hoạt động
Công ty TNHH - TMDV Bảo Vệ Long Hải thành lập ngày 06/12/1995 – giấy phép số: 2009/GP-UB, UBND thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 6/9/1995. Do Thiếu tướng Phan Văn Xoàn – nguyên Tư lệnh Bộ Tư lệnh Cảnh vệ, làm Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc Công ty.
Cuối năm 2009 Công ty đã liên doanh cùng với đối tác là Công ty Securitas Holding AB ở Thụy Điển và được Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp phép ngày 15/12/2009 với Giấy phép số 0301339533 với tên Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Bảo Vệ Long Hải.
Công ty chỉ được chia lợi nhuận khi kinh doanh có lãi, đã hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật và ngay sau khi chia lợi nhuận công ty vẫn thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác đến hạn trả.
8010 (Chính) Hoạt động bảo vệ cá nhân
-Chi tiết: Kinh doanh dịch vụ bảo vệ
4321
Lắp đặt hệ thống điện
chi tiết: lắp đặt dây dẫn và thiết bị điện; Lắp đặt đường dây thông tin liên lạc: Mạng máy tính và cáp truyền hình, bao gồm cả cáp quang học; Lắp đặt hệ thống camera quan sát, lắp đặt hệ thống báo cháy, lắp đặt báo trộm, lắp đặt hệ thống đèn tín hiệu (trừ gia công cơ khí, tái chế phế thải, xi mạ điện tại trụ sở)
4659
Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
chi tiết: xuất khẩu, nhập khẩu, quyền xuất khẩu, quyền nhập khẩu, quyền phân phối bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác: máy móc thiết bị dự phòng chống trộm, camera quan sát; máy móc, thiết bị phòng cháy, chữa cháy; hệ thống mã vạch, thẻ từ, khóa cửa tự động, tủ sắt; điện thoại cố định, bộ đàm (Thực hiện theo Quyết định 10/2007/QĐ- BTM)
4741
Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh
chi tiết: Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm trong các cửa hàng chuyên doanh
4932 Vận tải hành khách đường bộ khác
4933 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ chi tiết: Vận tải hàng hóa đường bộ 5210 Kho bãi và lưu giữ hàng hóa
chi tiết: kho bãi lưu trữ hàng hóa trong kho khác
5229
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải
chi tiết: giao nhận hàng hóa. Chuẩn bị các chứng từ vận tải và vận đơn. Hoạt động của đại lý làm thủ tục hải quan. Hoạt động của đại lý vận tải hàng hóa đường biển và hàng không.
6810 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê
7120
Kiểm tra và phân tích kỹ thuật
chi tiết: dịch vụ phân tích và kiểm định kỹ thuật (CPC 8676 ngoại trừ việc kiểm định và cấp giấy chứng nhận cho phương tiện vận tải)
2.1.2.2 Cơ cấu quản lý và điều hành của Công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mô hình chỉ đạo trực tuyến, nghĩa là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức thực hiện theo một đường thẳng (sơ đồ 2.1). Người thực hiện chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Cơ cấu này tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh tình trạng người thừa hành phải thi hành những mệnh lệnh, chỉ thị khác nhau thậm chí mâu thuẫn nhau của người phụ trách.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm: Hội đồng thành viên gồm 5 người, trong đó có 4 thành viên và 1 người là Chủ tịch HĐTV kiêm Tổng Giám đốc. Việc xây dựng hệ thống theo mô hình này giúp cho người quản lý giải quyết công việc được nhanh chóng, linh động, ít tốn kém chi phí và kiểm tra dễ dàng. Tuy nhiên cơ cấu này có nhược điểm là đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức toàn diện, nếu khối lượng công việc lớn thường làm cho họ bị quá tải.
2.1.3 Tổ chức nhân sự các Phòng/ Ban trong Công ty 2.1.3.1 Tổ chức Phòng Kinh doanh 2.1.3.1 Tổ chức Phòng Kinh doanh
Chủ tịch HĐQT
Thành viên HĐQT Tổng Giám Đốc
Phó TGĐ
2.1.3.1.1 Chức năng
- Tham mưu cho Ban giám đốc về chính sách kinh doanh. - Triển khai thực hiện công tác kinh doanh toàn công ty.
2.1.3.1.2 Nhiệm vụ
- Xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo tháng quý năm. Xây dựng kế hoạch bán hàng, xây dựng các chỉ tiêu và tiêu chí kinh doanh.
- Lập kế hoạch và thực hiện việc tiếp xúc khách hang, khảo sát, các vấn đề an ninh của khách hang và kế hoạch triển khai mục tiêu.
- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc việc thanh toán các khoản nợ của khách hàng.
- Lập báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh tháng, quý, 6 tháng, cả năm và theo yêu cầu của ban giám đốc công ty.
- Bảo đảm bí mật các thông tin kinh doanh đối với những người không có trách nhiệm để tránh thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty.
2.1.3.2 Tổ chức Phòng Nhân sự
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức phòng nhân sự
GĐ Kinh doanh
TP KD Trụ sở TP KD chi nhánh CTV Kinh doanh
Chuyên viên KD Chuyên viên KD
GĐ Nhân sự TBP Hành chính TBP Pháp lý TBP Tuyển dụng - đào tạo TBP Chính sách - Tiền Lương TBP Phát triển nguồn nhân lực
NV hành chính Chuyên viên pháp lý NV tuyển dụng NV tiền lương, BHXH
Chuyên viên phát triển nguồn nhân lực
NV lễ tân NV đào tạo NV khen thưởng, kỹ
2.1.3.2.1 Chức năng
- Tham mưu và thực hiện công tác quản trị hành chánh, nhân sự và pháp lý toàn công ty .
2.1.3.2.2 Nhiệm vụ
Nhân sự:
- Tuyển dụng, đào tạo, phân công và đánh giá nhân sự theo định hướng phát triển của Công ty.
- Tổ chức, theo dõi hồ sơ của toàn bộ CBCNV của Công ty, bao gồm: hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động, BHXH, BHYT…
- Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.
- Giải quyết các khiếu nại của nhân viên, thực hiện các chính sách khen thưởng, kỹ luật nhân viên công ty.
Hành chánh:
- Tiếp nhận, xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện thọai) đến công ty thông qua Phòng.
- Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi của Công ty. -Vệ sinh, an toàn tài sản và an ninh tại trụ sở công ty.
- Quản lý Thực hiện các hồ sơ pháp lý Công ty. - Quản lý và sử dụng con dấu theo qui định.
- Quản lý cơ sở vật chất tại trụ sở công. Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng.
Pháp lý:
- Tiếp nhận, xử lý quản lý thông tin liên quan đến hợp đồng kinh tế với đối tác, khách hàng.
- Chuẩn hóa các văn bản pháp lý nội bộ, các văn bản pháp lý bên ngoài và cơ quan