Mục tiêu là hình thành hệ thống quản trị điều hành mạnh, có năng lực giám sát và kiểm sốt rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết cao của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHBL hiện đại. Trong giai đoạn tới, BIDV cần thực hiện một số vấn đề sau:
V Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất trong toàn hệ thống về định hướng phát triển, về chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh NHBL.
V Xác lập cơ cấu, giới hạn cụ thể trong điều hành kế hoạch kinh doanh NHBL nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển và an tồn trong hoạt động.
V Xây dựng và chuẩn hố các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
V Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ
quản lý, điều hành.
V Xây dựng cơ chế khuyến khích để phát triển dịch vụ NHBL cho các đơn vị/cán bộ từ HSC đến chi nhánh để nâng cao tinh thần trách nhiệm cũng như tuyên dương cán bộ có thành tích tốt trong việc phát triển dịch vụ NHBL.
V Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp với khách hàng của các cán bộ. Xây dựng và triển khai chương trình đào tạo một cách khoa học về cơng tác phát triển sản phẩm mới, công tác marketing dịch vụ.
3.2.2.2. Xây dựng, hoàn thiện mơ hình tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh NHBL chuyên nghiệp
Xác lập và hình thành mơ hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất từ Hội sở chính tới Chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trị điều hành ở các đơn vị tại Hội sở chính và xây dựng chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng QHKH bán lẻ độc lập, chuyên trách, các Phòng giao dịch, Điểm giao dịch và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh bán lẻ.
Hướng dẫn Chi nhánh triển khai mơ hình tổ chức theo cơng văn số 1680/CV- TC3 theo đó hướng dẫn việc chuyển giao chức năng, nhiệm vụ từ Phòng Dịch vụ khách hàng cá nhân, Phòng Ke hoạch Tổng hợp sang Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, xác định định biên lao động cho hoạt động bán lẻ theo nguyên tắc ưu tiên định biên cho các chi nhánh phát triển hoạt động bán lẻ. Cụ thể hóa chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân thông qua việc xây dựng bản mô tả công việc của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân, triển khai mơ hình giao dịch chuẩn và xây dựng luồng công việc tại chi nhánh bán lẻ kiểu mẫu.
^ Củng cố mơ hình tổ chức, quản lý hoạt động NHBL tại Hội sở chính: - Đưa Trung tâm ContactCenter đi vào hoạt động năm 2011.
- Thực hiện theo khuyến nghị của tư vấn chiến lược kinh doanh thẻ, chuyển đổi Trung tâm thẻ thành một đơn vị kinh doanh độc lập hoặc Công ty Thẻ, khi đó mơ hình tổ chức gồm có các phịng: Phịng Kinh doanh thẻ, Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm, Phịng Nghiệp vụ, Phịng Chăm sóc khách hàng, Phịng Quản lý rủi ro, Phịng Kỹ thuật, Phịng Kế tốn và Hành chính tổng hợp.
- Tiếp tục tăng cường năng lực điều hành, quản lý cho các Ban Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, Ban Quản lý chi nhánh và Trung tâm Thẻ.
- Mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL tại BIDV
Trung tâm thẻ —I 1
Trung tâm Contact Centre
J về mơ hình tổ chức kinh doanh NHBL tại Chi nhánh
- Hình thành Phịng QHKH cá nhân độc lập và chuyên trách triển khai hoạt động kinh doanh NHBL: bán sản phẩm, dịch vụ NHBL, bao gồm các hoạt động tín dụng, tiền gửi, cung ứng các dịch vụ, marketing. Là đầu mối điều hành, quản lý hoạt động NHBL tại các phòng giao dịch, điểm giao dịch và các kênh phân phối hiện đại tại chi nhánh.
- Bổ sung Phịng/bộ phận Tư vấn tài chính (FA) và Phòng/bộ phận Private banking tại các địa bàn trọng điểm kinh tế phát triển.
MƠ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ NHBL TẠI CHI NHÁNH
J về mơ hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL:
- Kiện tồn mơ hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL.
■ Tại Hội sở chính: Khối bán lẻ là đầu mối quản lý phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ do một Phó Tổng giám đốc phụ trách.
■ Tại Chi nhánh:
* Phòng Quan hệ khách hàng bán lẻ/Tổ Quan hệ khách hàng bán lẻ/Phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm là các đơn vị bán hàng tại chi nhánh do một Phó giám đốc chi nhánh phụ trách.
* Tại các đơn vị Phòng Quan hệ khách hàng bán lẻ/ Tổ Quan hệ khách hàng
bán lẻ có một Trưởng phịng hoặc Phó phịng phụ trách.
* Bổ sung, hồn thiện các bản mơ tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí cơng việc, phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác nghiệp.
3.2.2.3. Xây dựng, phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chun nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hố giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ:
J Tại Hội sở chính, kiện tồn và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý. J Tại các chi nhánh:
- Củng cố đội ngũ cán bộ QHKH tại phòng QHKH cá nhân, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm phục vụ khách hàng phổ thơng, cán bộ Tư vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng trung và cao cấp và cán bộ dịch vụ khách hàng cá nhân.
- Từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao và rất giàu có (Private banker và Wealth management).
Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ cụ thể như sau: - Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
- Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để giữ và phát triển các cán bộ có chất lượng.
- Đối với công tác tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng từ bên ngoài một cách thường xuyên để đảm bảo thơng suốt trong q trình hoạt động.
- Đối với cơng tác đào tạo, huấn luyện: Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo.
■ Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác. Ngoài ra, đào tạo kiến thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các đối tượng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội sở chính.
■ Tại chi nhánh: Đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng (CRM) và Tư vấn tài chính cá nhân (FA), cán bộ đón tiếp khách hàng (CSR), cán bộ dịch vụ khách hàng (Teller), bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng...
- Đào tạo đúng đối tượng.
- Đối tượng được đào tạo phải được bố trí cơng tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại Chi nhánh.
- Việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng kế cận được đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ.
3.2.2.4. Phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hoá giá trị khách hàng.
Xác định giai đoạn từ nay đến 2012 là giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần, tối đa hoá giá trị khách hàng trên cơ sở:
V Thực hiện phân khúc thị trường: Áp dụng mơ hình kim thự tháp. Trong giai đoạn đến 2012, phân đoạn khách hàng theo 3 nhóm:
- Phân đoạn 1 - Nhóm khách hàng cao cấp: Số dư tiền gửi hơn 500 triệu đồng hoặc số dư nợ vay hơn 1tỷ đồng.
- Phân đoạn 2 - Nhóm khách hàng hạng trung: Số dư tiền gửi từ 100 triệu đồng đến 500 triệu đồng hoặc có số dư nợ vay từ 300 triệu đồng đến dưới 1 tỷ đồng.
- Phân đoạn 3 - Nhóm khách hàng phổ thơng: Các khách hàng cịn lại.
V Đối với từng sản phẩm dịch vụ, tuỳ theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc theo với các yếu tố vùng, miền, nghề nghiệp, độ tuổi, trình độ... để chính sách sản phẩm, phân phối, giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
V Làm tốt cơng tác chính sách khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết theo chỉ đạo của Hội sở chính tại văn bản 5626 ngày 01/11/2010. Theo đó, thực hiện phân luồng khách hàng khi đến giao dịch tại chi nhánh, bố trí khơng gian giao dịch ưu tiên dành riêng cho khách hàng quan trọng.
V Ban hành chế độ đãi ngộ riêng đối với khách hàng lớn, thường xuyên, trung thành theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ (như chính sách đối với khách hàng mở tài khoản, sử dụng các sản phẩm huy động vốn, khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng..). Theo đó, chính sách khách hàng đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ phải linh hoạt, được cập nhật, thay đổi thường xuyên theo biến động của môi trường
cạnh tranh và môi trường kinh tế xã hội.
S Xây dựng chính sách khách hàng, chính sách marketing, chính sách sản
phẩm phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, trong đó tập trung vào nhóm khách hàng quan trọng để cung cấp sản phẩm phù hợp và đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
S Hội sở chính sớm triển khai chương trình phân đoạn khách hàng để tạo điều
kiện thuận lợi, hỗ trợ chi nhánh, cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân trong việc quản lý thông tin khách hàng.
S Cán bộ từng bộ phần xây dựng mối quan hệ mật thiết với khách hàng, thường xuyên nắm bắt thơng tin của khách hàng để có chính sách chăm sóc kịp thời. Dành một phần ngân sách riêng để duy trì các mối quan hệ đó. Xây dựng và ban hành cơ chế hoa hồng linh hoạt phục vụ công tác tiếp thị và quan hệ khách hàng.
S Thường xuyên tham khảo chính sách khách hàng của các đối thủ cạnh tranh để có hướng giải quyết kịp thời.
S Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ thông tin về cung cấp thông tin khách hàng.
S Xây dựng kế hoạch thực hiện chính sách khách hàng tại chi nhánh BIDV.
3.2.2.5. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm bán lẻ
S Xây dựng một danh mục sản phẩm/dịch vụ đầy đủ, đa dạng, đa tiện ích, tiêu
chuẩn, chất lượng, có hàm lượng cơng nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
S Lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an tồn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.
S Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên ngun tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng.
S Xây dựng các gói sản phẩm để cung cấp cho từng phân đoạn khách hàng mục tiêu, nghiên cứu bán chéo, bán kèm sản phẩm NHBL với các sản phẩm dành cho doanh nghiệp, hướng đến việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ tài chính cao cấp
như tư vấn tài chính, các sản phẩm về đầu tư sinh lời.
S Thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm tiền gửi dân cư đáp ứng tốt nhu cầu
nguồn vốn của hệ thống thông qua việc triển khai các sản phẩm mới, chuẩn hóa các sản phẩm tín dụng cơ bản đáp ứng mục tiêu tăng trưởng tín dụng bán lẻ và xây dựng một số sản phẩm mới như cho vay bảo đảm bằng bất động sản, cho vay mua nhà ở cho người có thu nhập trung bình, cho vay ni trồng thủy sản khu vực Đồng bằng sông Cửu Long,....
S Thực hiện triển khai kết nối thanh tốn nhằm gia tăng tiện ích các dịch vụ
cung cấp cho khách hàng như kết nối với Mastercard, chấp nhận thẻ Banknetvn trên POS. Phát triển các sản phẩm/dịch vụ thẻ mới đáp ứng nhu cầu của thị trường như thẻ quốc tế, các sản phẩm thẻ liên kết, thẻ tín dụng cơng ty.
S Sớm triển khai và triển khai rộng các sản phẩm ngân hàng điện tử cho khách hàng, xác định các phân đoạn khách hàng để cung cấp các gói dịch vụ với hạn mức giao dịch phù hợp.
S Kế hoạch triển khai sản phẩm NHBL đến năm 2012 như: - Xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin
- Thay đổi cơ cấu nhân sự phục vụ khách hàng tại Chi nhánh
- Xây dựng hệ thống quy định, quy trình phục vụ phân đoạn khách hàng. - Xây dựng hệ thống kế hoạch chỉ tiêu
- Cơng tác marketing và chăm sóc khách hàng.
3.2.2.6. Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối S Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống
- Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ (branch), phịng giao dịch (sales outlest), quỹ tiết kiệm, hình thành trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (personal financial center - PGD thuần tuý bán lẻ) trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping).
- Phát triển mạng lưới kinh doanh NHBL cả về số lượng lẫn chất lượng. Đến 2012, tồn hệ thống có 122 chi nhánh và 364 phịng giao dịch; đến 2015 có 126 chi nhánh và 389 phòng giao dịch.
- Nghiên cứu triển khai Trung tâm Dịch vụ tài chính cá nhân (Phịng giao dịch thuần tuý bán lẻ) tại Hà Nội và TP HCM.
- Thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, Trung tâm Dịch vụ tài chính cá nhân.
- Nghiên cứu thay đổi cách thức quản lý mạng lưới PGD, quỹ tiết kiệm theo hướng đối với các dịch vụ ngân hàng có quy trình xử lý giản đơn đều được cung cấp cho khách hàng, hoặc PGD/QTK là đơn vị tiếp nhận hồ sơ khách hàng (về nghiệp vụ cho vay) và phần phê duyệt, xử lý nghiệp vụ chuyển về cho chi nhánh hoặc Hội sở chính thực hiện (nếu vượt hạn mức).
S Phát triển kênh phân phối điện tử (E-banking)
- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link.
- Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối tác) để phục vụ thương mại điện tử.
- Phát triển mạnh mơ hình Autobank - (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành