Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ:
J Tại Hội sở chính, kiện tồn và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý. J Tại các chi nhánh:
- Củng cố đội ngũ cán bộ QHKH tại phòng QHKH cá nhân, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm phục vụ khách hàng phổ thơng, cán bộ Tư vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng trung và cao cấp và cán bộ dịch vụ khách hàng cá nhân.
- Từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao và rất giàu có (Private banker và Wealth management).
Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ cụ thể như sau: - Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
- Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để giữ và phát triển các cán bộ có chất lượng.
- Đối với công tác tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng từ bên ngoài một cách thường xuyên để đảm bảo thơng suốt trong q trình hoạt động.
- Đối với cơng tác đào tạo, huấn luyện: Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo.
■ Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác. Ngoài ra, đào tạo kiến thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các đối tượng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội sở chính.
■ Tại chi nhánh: Đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng (CRM) và Tư vấn tài chính cá nhân (FA), cán bộ đón tiếp khách hàng (CSR), cán bộ dịch vụ khách hàng (Teller), bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng...
- Đào tạo đúng đối tượng.
- Đối tượng được đào tạo phải được bố trí cơng tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại Chi nhánh.
- Việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng kế cận được đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ.
3.2.2.4. Phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hoá giá trị khách hàng.
Xác định giai đoạn từ nay đến 2012 là giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần, tối đa hoá giá trị khách hàng trên cơ sở:
V Thực hiện phân khúc thị trường: Áp dụng mơ hình kim thự tháp. Trong giai đoạn đến 2012, phân đoạn khách hàng theo 3 nhóm:
- Phân đoạn 1 - Nhóm khách hàng cao cấp: Số dư tiền gửi hơn 500 triệu đồng hoặc số dư nợ vay hơn 1tỷ đồng.
- Phân đoạn 2 - Nhóm khách hàng hạng trung: Số dư tiền gửi từ 100 triệu đồng đến 500 triệu đồng hoặc có số dư nợ vay từ 300 triệu đồng đến dưới 1 tỷ đồng.
- Phân đoạn 3 - Nhóm khách hàng phổ thơng: Các khách hàng cịn lại.
V Đối với từng sản phẩm dịch vụ, tuỳ theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc theo với các yếu tố vùng, miền, nghề nghiệp, độ tuổi, trình độ... để chính sách sản phẩm, phân phối, giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
V Làm tốt cơng tác chính sách khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết theo chỉ đạo của Hội sở chính tại văn bản 5626 ngày 01/11/2010. Theo đó, thực hiện phân luồng khách hàng khi đến giao dịch tại chi nhánh, bố trí khơng gian giao dịch ưu tiên dành riêng cho khách hàng quan trọng.
V Ban hành chế độ đãi ngộ riêng đối với khách hàng lớn, thường xuyên, trung thành theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ (như chính sách đối với khách hàng mở tài khoản, sử dụng các sản phẩm huy động vốn, khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng..). Theo đó, chính sách khách hàng đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ phải linh hoạt, được cập nhật, thay đổi thường xuyên theo biến động của môi trường
cạnh tranh và môi trường kinh tế xã hội.
S Xây dựng chính sách khách hàng, chính sách marketing, chính sách sản
phẩm phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, trong đó tập trung vào nhóm khách hàng quan trọng để cung cấp sản phẩm phù hợp và đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
S Hội sở chính sớm triển khai chương trình phân đoạn khách hàng để tạo điều
kiện thuận lợi, hỗ trợ chi nhánh, cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân trong việc quản lý thông tin khách hàng.
S Cán bộ từng bộ phần xây dựng mối quan hệ mật thiết với khách hàng, thường xuyên nắm bắt thơng tin của khách hàng để có chính sách chăm sóc kịp thời. Dành một phần ngân sách riêng để duy trì các mối quan hệ đó. Xây dựng và ban hành cơ chế hoa hồng linh hoạt phục vụ công tác tiếp thị và quan hệ khách hàng.
S Thường xuyên tham khảo chính sách khách hàng của các đối thủ cạnh tranh để có hướng giải quyết kịp thời.
S Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ thông tin về cung cấp thông tin khách hàng.
S Xây dựng kế hoạch thực hiện chính sách khách hàng tại chi nhánh BIDV.
3.2.2.5. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm bán lẻ
S Xây dựng một danh mục sản phẩm/dịch vụ đầy đủ, đa dạng, đa tiện ích, tiêu
chuẩn, chất lượng, có hàm lượng cơng nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
S Lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an tồn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.
S Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng.
S Xây dựng các gói sản phẩm để cung cấp cho từng phân đoạn khách hàng mục tiêu, nghiên cứu bán chéo, bán kèm sản phẩm NHBL với các sản phẩm dành cho doanh nghiệp, hướng đến việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ tài chính cao cấp
như tư vấn tài chính, các sản phẩm về đầu tư sinh lời.
S Thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm tiền gửi dân cư đáp ứng tốt nhu cầu
nguồn vốn của hệ thống thông qua việc triển khai các sản phẩm mới, chuẩn hóa các sản phẩm tín dụng cơ bản đáp ứng mục tiêu tăng trưởng tín dụng bán lẻ và xây dựng một số sản phẩm mới như cho vay bảo đảm bằng bất động sản, cho vay mua nhà ở cho người có thu nhập trung bình, cho vay ni trồng thủy sản khu vực Đồng bằng sông Cửu Long,....
S Thực hiện triển khai kết nối thanh tốn nhằm gia tăng tiện ích các dịch vụ
cung cấp cho khách hàng như kết nối với Mastercard, chấp nhận thẻ Banknetvn trên POS. Phát triển các sản phẩm/dịch vụ thẻ mới đáp ứng nhu cầu của thị trường như thẻ quốc tế, các sản phẩm thẻ liên kết, thẻ tín dụng cơng ty.
S Sớm triển khai và triển khai rộng các sản phẩm ngân hàng điện tử cho khách hàng, xác định các phân đoạn khách hàng để cung cấp các gói dịch vụ với hạn mức giao dịch phù hợp.
S Kế hoạch triển khai sản phẩm NHBL đến năm 2012 như: - Xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin
- Thay đổi cơ cấu nhân sự phục vụ khách hàng tại Chi nhánh
- Xây dựng hệ thống quy định, quy trình phục vụ phân đoạn khách hàng. - Xây dựng hệ thống kế hoạch chỉ tiêu
- Cơng tác marketing và chăm sóc khách hàng.
3.2.2.6. Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối S Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống
- Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ (branch), phòng giao dịch (sales outlest), quỹ tiết kiệm, hình thành trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (personal financial center - PGD thuần tuý bán lẻ) trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping).
- Phát triển mạng lưới kinh doanh NHBL cả về số lượng lẫn chất lượng. Đến 2012, toàn hệ thống có 122 chi nhánh và 364 phịng giao dịch; đến 2015 có 126 chi nhánh và 389 phịng giao dịch.
- Nghiên cứu triển khai Trung tâm Dịch vụ tài chính cá nhân (Phòng giao dịch thuần tuý bán lẻ) tại Hà Nội và TP HCM.
- Thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, Trung tâm Dịch vụ tài chính cá nhân.
- Nghiên cứu thay đổi cách thức quản lý mạng lưới PGD, quỹ tiết kiệm theo hướng đối với các dịch vụ ngân hàng có quy trình xử lý giản đơn đều được cung cấp cho khách hàng, hoặc PGD/QTK là đơn vị tiếp nhận hồ sơ khách hàng (về nghiệp vụ cho vay) và phần phê duyệt, xử lý nghiệp vụ chuyển về cho chi nhánh hoặc Hội sở chính thực hiện (nếu vượt hạn mức).
S Phát triển kênh phân phối điện tử (E-banking)
- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link.
- Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối tác) để phục vụ thương mại điện tử.
- Phát triển mạnh mơ hình Autobank - (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn, khu đơ thị đơng dân cư với việc lắp liên hồn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook, Internet... Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook).
3.2.2.7. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL
S Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính
tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng.v.v.), các hoạt động quảng bá và PR (bao gồm các hoạt động PR nội bộ BIDV để tăng sức mạnh quảng bá). Đầu mối hoạt động marketing tại các chi nhánh thực hiện tại phòng QHKH cá nhân.
V Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối ngân hàng bán lẻ trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất qn về thơng điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và marketing.
V Xây dựng một khẩu hiệu (Slogan) riêng cho BIDV và thể hiện thống nhất khẩu hiệu đó trong tất cả các tài liệu giao dịch, các mẫu biểu, tờ rơi, trụ sở giao dịch của BIDV.
V Thống nhất mẫu thiết kế trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm cả bên ngoài (biển hiệu, màu sơn.) và bên trong (khẩu hiệu, bảng điện tử.) nhằm làm nổi bật hình ảnh BIDV cũng như trở thành dấu hiệu dễ nhận biết, khó phai mờ về BIDV trong con mắt khách hàng.
V Thống nhất phong cách giao tiếp với khách hàng (thái độ, tốc độ phục vụ), chuẩn hoá phong cách trả lời điện thoại, xây dựng đồng phục cho cán bộ.nhằm xây dựng một nền văn hố doanh nghiệp BIDV với hình ảnh: nắm chắc nghiệp vụ chun mơn, năng động, nhiệt tình, tạo khơng khí làm việc sơi động, trẻ trung.
V Thống nhất mẫu biểu, giấy tờ giao dịch trong toàn hệ thống BIDV: các tờ rơi quảng cáo, cẩm nang hướng dẫn khách hàng, mẫu biểu đăng ký dịch vụ, biểu phí.
V Thiết kế, cập nhật thường xuyên Website của BIDV, đảm bảo trang web được trình bày với 2 giao diện song ngữ Việt - Anh. Trang Web có giao diện thân
thiện, thiết kế trang nhã. Trên trang Web cung cấp một số dịch vụ hỗ trợ khách hàng như tra cứu tài khoản, hỗ trợ thông tin các dịch vụ do BIDV cung cấp, biểu phí, tỷ giá., báo cáo thường niên của BIDV, các thông tin liên lạc với các bộ phận nghiệp vụ liên quan.
V Quảng cáo, giới thiệu về ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ của BIDV thông qua các phim ngắn giới thiệu, các clip quảng cáo, các ấn phẩm nghe nhìn.
V Phối hợp với các thương hiệu khác để gia tăng sức cạnh tranh, tận dụng được các ưu thế tiện ích khác mà ngân hàng chưa đáp ứng được như: phối hợp với các hiệp hội, tổ chức tài chính lớn; phối hợp với dịch vụ chuyển tiền nhanh quốc tế (Western Union.); các hiệp hội thanh toán quốc tế (VISA, Master card.); các siêu thị lớn (Metro, Big C, Vincom.) để phối hợp thanh tốn khơng dùng tiền mặt.; phối hợp với các hãng vận tải, taxi; các công ty bảo hiểm, công ty cung cấp dịch vụ điện thoại, điện, nước.
3.2.2.8. Tăng cường năng lực quản lý rủi ro
V Tăng trưởng tín dụng bán lẻ bình quân 34-35%/năm, tỷ lệ nợ xấu dưới 2.5%. V Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh (quan hệ khách hàng) và chức
năng quản lý rủi ro tại các chi nhánh; tăng cường công tác dự báo; tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm tốn nội bộ; nâng cao tính bảo mật và an tồn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục.
V Thường xuyên kiểm tra đánh giá việc tuân thủ quy trình, quy định của các cán bộ, chi nhánh.
3.2.2.9. Đầu tư phát triển công nghệ
Xác định công nghệ là yếu tố nền, yếu tố cơ bản của hoạt động NHBL, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành.
V Đầu tư có trọng tâm vào cơng nghệ mới hiện đại để phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, .) trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hố sản phẩm/dịch vụ theo thơng lệ quốc tế,
tự động hố các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
S Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm: ví điện tử sử dụng công nghệ
thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ OTP áp dụng các sản phẩm Internetbanking, các dịch vụ mới về thẻ.
S Phát triển các hoạt động củng cố, hỗ trợ hoạt động công nghệ thông tin an
toàn bảo mật.
S Đẩy nhanh tiến độ dự án tư vấn Contact center, CRM, sớm đề xuất hình thức mua sắm hệ thống Contact center để đưa vào vận hành, đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ