- Mức giảm tỷ lệ nợ quá hạn:
Nợ quá hạn là khoản nợ mà một phần hoặc toàn bộ gốc và/ hoặc lãi đã quá hạn trả nợ theo hợp đồng cam kết. Tỷ lệ nợ quá hạn đuợc tính:
Du nợ quá hạn
Tỷ lệ nợ quá hạn = *100%
Mức giảm tỷ lệ nợ quá hạn= ( tỷ lệ nợ quá hạn năm thực hiện- tỷ nợ nợ quá hạn năm truớc )/ tỷ lệ nợ quá hạn năm truớc *100%
Mức giảm tỷ lệ nợ quá hạn gián tiếp đánh giá quy mô tăng giảm của các khoản nợ vay có vấn đề. Nếu mức này có trị số âm chứng tỏ khả năng quản trị rủi ro của ngân hàng đuợc cải thiện theo huớng tích cực, nguợc lại ngân hàng phải xem xét đánh giá lại quy trình, thủ tục cho vay. Tuy nhiên, nợ quá hạn chua phải là tổn thất của ngân hàng thương mại, đây vẫn chỉ là chỉ tiêu gián tiếp, bởi vì không phải tất cả các khoản nợ quá hạn này đều dẫn đến tổn thất.
- Mức giảm tỷ lệ nợ xấu
Tỷ lệ nợ xấu là tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu ( nợ nhóm 3,4,5 ) và tổng dư nợ cho vay ở một thời điểm nhất định, thường là cuối tháng, cuối quý, cuối năm.
Du nợ xấu
Tỷ lệ nợ xấu = --- *100% Tổng dư nợ vay
Mức giảm tỷ lệ nợ xấu = (tỷ lệ nợ xấu năm thực hiện - tỷ lệ nợ xấu năm trước)/tỷ lệ nợ xấu năm trước * 100%.
Mức giảm tỷ lệ nợ xấu có giá trị dương thì rủi ro tín dụng của ngân hàng gia tăng, khi mức giảm tỷ lệ nợ xấu tăng quá mức thì tình hình tài chính của ngân hàng có khả năng bị giảm sút.
- Mức giảm tỷ lệ trích lập dự phòng
Dự phòng rủi ro ( DPRR ) là khoản tiền được trích lập để dự phòng cho những tổn thất có thể xảy ra cho khách hàng của tổ chức tín dụng.
DPRR được trích lập
Tỷ lệ DPRR = --- *100%
20
Mức giảm tỷ lệ DPRR = (tỷ lệ DPRR năm thực hiện - tỷ lệ DPRR năm trước )/ tỷ lệ DPRR năm trước * 100%.
Mức giảm tỷ lệ DPRR phản ánh khả năng chống đỡ của ngân hàng đối với các khoản tổn thất tín dụng, chủ động đối phó với các khoản tổn thất dự kiến thông qua việc trich lập quỹ DPRR hàng năm. Mức giảm tỷ lệ DPRR tăng cho thấy danh mục cho vay của ngân hàng tăng rủi ro tiềm ẩn và ngược lại.
1.4. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Trong thời gian gần đây, đã có một sự thay đổi cơ bản trong cơ cấu tổ chức bộ máy và quy trình cấp tín dụng của một số ngân hàng Việt Nam. Những thay đổi cơ bản trong mô hình quản lý rủi ro tín dụng đang được các ngân hàng này áp dụng là:
- Hoàn thiện bộ máy quản trị rủi ro tín dụng từ Hội sở chính đến các chi nhánh với sự phân cấp rõ ràng về mức phán quyết, chức năng nhiệm vụ của từng
bộ phận, đồng thời xây dựng các chính sách quản lý rủi ro tín dụng, chính sách phân bổ tín dụng, chính sách khách hàng, xây dựng danh mục đầu tư ...
- Chuyển đổi mô hình quản lý theo chiều ngang sang mô hình theo chiều dọc. Theo mô hình này, các nghiệp vụ kinh doanh chính, trong đó có hoạt động cấp tín dụng, được quản lý tập trung tại Hội sở chính, các chi nhánh chủ yếu làm chức năng bán hàng.
- Phân tách bộ phận tín dụng thành các bộ phận chuyên môn khác nhau như quan hệ khách hàng (tập trung chủ yếu vào hoạt động tiếp thị, tiếp xúc khách hàng, khởi tạo tín dụng), bộ phận quản lý rủi ro tín dụng (thực hiện thẩm định tín dụng độc lập và ra các ý kiến về cấp tín dụng cũng như giám sát quá trình thực hiện các quyết định tín dụng của bộ phận quan hệ khách hàng),
bộ phận tác nghiệp (thực hiện lưu trữ hồ sơ, nhập hệ thống máy tính và quản lý khoản vay...).
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của HD Bank
HDBank là một trong những ngân hàng đầu tiên đã công bố thực hiện thành công hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ gồm 9 bộ chỉ tiêu xếp hạng dành cho 4 đối tượng khách hàng: định chế tài chính, tổ chức kinh tế, hộ kinh doanh và cá nhân. Việc ứng dụng hệ thống này sẽ giúp HDBank đánh giá được chất lượng tín dụng, phân nhóm khách hàng cũng như lượng hóa tín dụng, phân loại nợ, trích lập dự phòng, quản trị chất lượng tín dụng hiệu quả và toàn diện. Tính đến nay, tỷ lệ nợ xấu của HDBank đã được kiểm soát ở mức trên 1%/năm
Đồng thời, HDBank đã xây dựng được khối quản trị rủi ro và kiểm soát tuân thủ theo theo tiêu chuẩn quốc tế gồm các phòng ban (Quản lý rủi ro, Thẩm định giá, Pháp chế, Kiểm tra kiểm soát nội bộ, Xử lý nợ,..). Các phòng ban này liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành quy trình thẩm định khép kín thực hiện các hoạt động quản trị rủi ro tín dụngvà rủi ro phi tín dụng như: rủi ro thanh khoản, rủi ro tỷ giá, pháp lý, rủi ro nhân lực và các hoạt động khác. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đã hoàn thành chuẩn hóa nhiều văn bản nội bộ, quy trình xét duyệt thẩm định, đẩy mạnh công tác giám sát từ xa, xây dựng bộ tiêu chuẩn quản trị rủi ro, đơn giản thủ tục vay, thời gian giải ngân nhanh chóng (chỉ trong ba ngày với những hồ sơ hợp lệ) góp phần đem lại sự tín nhiệm và hài lòng cho khách hàng.
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của Vietinbank
Trước xu thế phát triển, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, thể chế tín dụng đã có những thay đổi quan trọng, đó là: chuyển từ lãi suất cố định, sang lãi suất khung và đến nay là lãi suất thoả thuận; tách tín dụng chính sách ra khỏi tín dụng thương mại; bổ sung các nghiệp vụ tín dụng mới; mở rộng
22
đối tượng tiếp cận tín dụng; trao quyền tự chủ tự chịu trách nhiệm cho các NHTM.. ..Bước phát triển chính sách tín dụng của VietinBank là quá trình kế thừa, phát huy giá trị sẵn có, thay đổi để thích nghi với sự biến động của môi trường kinh tế, xã hội và phù hợp pháp luật trong từng thời kỳ, tiếp cận nhanh chóng xu thế mới, thông lệ quốc tế, các phương pháp quản lý tiên tiến. Giá trị cốt lõi là chuyển từ tư duy bao cấp sang tư duy tín dụng thị trường. Theo đó tín dụng đã hướng tới phục vụ nhu cầu hợp lý của khách hàng, tạo ra lợi nhuận trên cơ sở chấp nhận rủi ro đi kèm, các quyết định tín dụng dựa trên đánh giá lợi ích, rủi ro và có biện pháp kiểm soát rủi ro.
VietinBank đã chuyển đổi mô hình tổ chức bộ máy tín dụng trong toàn hệ thống với các chức năng độc lập, vừa đảm bảo tính chuyên nghiệp cao, vừa tăng cường khả năng giám sát giữa các chức năng, theo đó chức năng nghiên cứu tham mưu ban hành chính sách tín dụng được tách biệt với chức năng quản lý khách hàng, thẩm định và đề xuất tín dụng (Phòng khách hàng); thẩm định rủi ro và quản lý danh mục tín dụng (phòng Quản lý rủi ro); theo dõi, quản lý các khoản nợ bị suy giảm khả năng trả nợ (Phòng quản lý nợ có vấn đề); kiểm tra, giám sát tín dụng độc lập (Ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ). Nhờ đó, quá trình đổi mới chính đã mang lại những kết quả quan trọng.
Bên cạnh đó, Vietinbank còn thực hiện chính sách tăng trưởng tín dụng linh hoạt trong từng thời kỳ, giải quyết có hiệu quả tình trạng thừa vốn, tình trạng tăng trưởng tín dụng nóng; ứng xử tín dụng hợp lý với các đối tượng cấp tín dụng cụ thể, tuân thủ danh mục tín dụng đã được thiết lập, có ưu tiên cho các khu vực kinh tế phát triển, khách hàng có năng lực tài chính mạnh, các lĩnh vực then chốt của nền kinh tế, ít chịu rủi ro; Nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng, phương án, dự án kinh doanh, tăng cường biện pháp quản lý tín dụng đối với khách hàng, trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ và tích cực xử lý nợ xấu.
Nhờ đó, quy mô tín dụng của VietinBank tăng bình quân hàng năm 31% đến nay tăng gần 170 lần so với lúc mới thành lập), đáp ứng đuợc các nhu cầu vốn hợp lý của nền kinh tế, góp phần quan trọng vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nuớc. Cơ cấu tín dụng theo địa bàn, đối tuợng khách hàng, mục đích sử dụng vốn, ngành hàng, kỳ hạn cấp tín dụng, hình thức bảo đảm tiền vay.... đuợc điều chỉnh theo huớng tích cực. Chất luợng tín dụng đuợc nâng cao và trở thành một trong những Ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất.
Vietinbank chú trọng quản lý điều hành tập trung bằng cơ chế, chính sách, quy trình tín dụng, thực hiện phân quyền cho các cá nhân, đơn vị trong quá trình thực hiện. Hoạ động tín dụng đuợc diễn ra thống nhất trong toàn hệ thống, đảm bảo các giới hạn chấp nhận rủi ro thông qua các tiêu chuẩn cấp tín dụng, cũng nhu các biện pháp quản lý tín dụng, đảm bảo rằng dù khách hàng quan hệ tín dụng ở bất cứ chi nhánh nào, cũng đuợc huởng lợi các sản phẩm tín dụng nhu nhau. Đồng thời, các cá nhân, đơn vị đuợc quyền chủ động thực hiện thông qua việc phân cấp, uỷ quyền của Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền trên cơ sở phù hợp với môi truờng, chất luợng hoạt động, xếp hạng tín dụng của từng đơn vị và năng lực, trình độ, kinh nghiệm quản lý của nguời đuợc uỷ quyền.
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của VIB
Tại VIB, cơ cấu quản trị đuợc xác định rõ ràng giữa Hội đồng Quản trị (HĐQT) và Ban điều hành, trong đó HĐQT xác định chiến luợc và Ban điều hành là nguời thực thi chiến luợc, nếu không “rõ ràng” điều này sẽ dấn đến mâu thuẫn về quyền lợi. Bên cạnh đó, những ủy ban độc lập nhu Ủy ban tín dụng độc lập, đuợc Chủ tịch HĐQT trao quyền và có thành viên HĐQT tham gia, không chỉ giúp HĐQT nắm vững đuợc tình hình thực tế về tình hình tín dụng mà còn đảm bảo tính minh bạch, chất luợng tín dụng tại VIB
24
Trên thực tế, quản lý rủi ro tại Việt Nam thường phải đối mặt với vấn đề có quá ít hoặc quá nhiều dữ liệu nhưng không phù hợp cho quá trình phân tích đánh giá cơ hội hoặc dự phòng rủi ro. Để khắc phục vấn đề này, tại VIB có những phòng ban chuyên trách, mô hình đồng nhất, nhất quán từ các đơn vị kinh doanh đến bộ phận hỗ trợ. Mô hình 3 tầng lớp bảo vệ ( Đợn vị kinh doanh - Đơn vị quản lý - Kiểm toán nội bộ) giúp VIB tăng cường vài trò quản lý và kiểm tra hoạt động của các đơn vị kinh doanh nói riêng và của toàn hệ thống nói chung, đồng thời phòng ngừa lỗ hổng do các hình thức rủi ro gây ra như: chống rửa tiền, chống tài trợ khủng bố. Hiện tại, VIB đang dần dần thay đổi văn hóa của quản trị rủi ro từ “kiểm soát” sang “hợp tác” mà không ảnh hưởng đến chất lượng rủi ro tín dụng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Về cơ bản chương 1 trình bày một cách khái quát cơ sở lý luận về rủi ro và rủi ro tín dụng, đề cập đến cách phân loại, nguyên nhân của rủi ro tín dụng cũng như mức độ ảnh hưởng của rủi ro tín dụng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng và nền kinh tế. Chương 1 đề cập chi tiết đến quá trình quản trị rủi ro tín dụng qua 4 bước cơ bản: Nhận diện rủi ro tín dụng, đo lường rủi ro tín dụng, kiểm soát rủi ro tín dụng, xử lý nợ có vấn đề. Những vấn đề trên sẽ là cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu nghiên cứu thực trạng quản trị rủi ro tín dụng tại SHB Tây Hà Nội trong chương tiếp theo.
lệch(+/-) lệch(+/-)
Chương 2
THỰC TRẠNG RỦI RO TÍN DỤNG VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
SÀI GÒN - HÀ NỘI - CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG
2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, tên viết tắt SHB, tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông Thôn Nhơn Ái được thành lập theo các Quyết định số 214/QĐ-NH5 ngày 13/11/1993 với số vốn điều lệ: 400 tỷ. Trụ sở chính đặt tại: 138 đường 3/2, P Hưng Lợi, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ.
Ngày 20/01/2006: Thống Đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam đã ký Quyết định số 93/QĐ-NHNN về việc chấp thuận cho SHB chuyển sang hoạt động theo mô hình Ngân hàng Thương mại Cổ phần đô thị.
Ngày 11/9/2006 chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội với số vốn điều lệ là 500 tỷ đồng.
Ngày 14/8/2007 tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng.
2.1.1.2. Giới thiệu về SHB - CN Tây Hà Nội
SHB Tây Hà nội được thành lập theo Quyết định số 102/QĐ-TGĐ ngày 10/06/2006 của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP SHB. Tại thời điểm thành lập, SHB Tây Hà Nội có 02 Phòng giao dịch bao gồm các phòng giao dịch: PGD Mỹ Đình, PGD Xuân Thủy với tổng số cán bộ, nhân viên là 56 người. Trải qua quá trình phát triển tới nay SHB Tây Hà Nội đã có những bước phát triển vượt bậc với hệ thống 04 phòng giao dịch( thêm 02 PGD là PGD Trần Đăng Ninh, PGD Nguyễn Trãi ) được phân bổ chủ yếu trên địa bàn Quận Cầu Giấy và Huyện Từ Liêm với tổng số cán bộ, nhân viên là 134 người.
- Quy mô SHB Tây Hà Nội trong 3 năm gần nhất:
Bảng 2.1: Quy mô hoạt động của SHB Tây Hà Nội từ năm 2010 - 2012
Tổng tài sản Tỷ đồng 1,328 2,093 57.61% 2,411 15.19%
Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 51.15 56.44 10.34% 19.81 -64.90%
Số lượng các PGD Phòng ^4 ^4 0.00% ^4 0.00%
Số lượng cán bộ, nhân viên
Người
102 125 22.55% 134 7.20%
27
Bộ máy hoạt động của chi nhánh được tổ chức tương đối gọn nhẹ gồm các bộ phận kinh doanh ( Phòng dịch vụ khách hàng, Phòng quan hệ khách hàng doanh nghi ệp và cá nhân), Khối Back( gồm Tổ Công nghệ thông tin, Phòng Kế toán, Phòng Hỗ trợ tín dụng, Phòng Thanh toán Quốc tế, Phòng Thẩm định...). Đứng đầu mỗi Phòng/ Tổ là các Trưởng phòng hoặc Tổ trưởng.
Bộ phận quản lý rủi ro tín dụng của chi nhánh bao gồm Phòng quan hệ khách hàng, Phòng Thẩm định, Phòng hỗ trợ tín dụng và Phòng xử lý nợ.
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổphần Sài Gòn - Hà Nội - Chi nhánh Tây Hà Nội trong thời gian qua phần Sài Gòn - Hà Nội - Chi nhánh Tây Hà Nội trong thời gian qua
2.1.2.1. Hoạt động huy động vốn
Công tác huy động vốn phục vụ hoạt động tín dụng nội bộ chi nhánh của SHB Tây Hà Nội luôn được xác định là công tác ưu tiên hàng đầu để đảm bảo hoạt động kinh doanh. Với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, ban lãnh đạo SHB Tây Hà Nội đã vạch ra những chiến lược huy động tích cực, chính vì thế công tác huy động vốn đã đạt được nhiều thành tựu. • ∙2,347 1,975 tỷ đồng tỷ đồng ^1,275 tỷ đồng
Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn tại SHB Tây Hà Nội giai đoạn 2010 - 2012