Cũng giống nhu các NH TMCP ngoài quốc doanh khác, NH TMCP Sài Gòn Thuơng tín (Sacombank) thuộc thế hệ NH sinh sau đẻ muộn. Những năm gần đây, Sacombank đuợc đánh giá là NH có chiến luợc phát triển linh hoạt. Chính nhờ chiến luợc này, Sacombank đã nâng cao uy tín và củng cố thuơng hiệu trên thị truờng trong nuớc và quốc tế.
Sacombank giành đuợc khá nhiều các giải thuởng trong nuớc và quốc tế. Đồng thời, Sacombank cũng đuợc đánh giá là NH tiên phong khai thác các mô hình NH đặc thù: Chi nhánh 8 tháng 3 dành riêng cho phụ nữ, Chi nhánh Hoa Việt dành cho cộng đồng nói tiếng Hoa ... Sự thành công của các chi nhánh đặc thù là minh chứng thuyết phục về khả năng phân khúc thị truờng độc đáo và sáng tạo của Sacombank.
Ngày 16/5/2008, Sacombank tạo nên một buớc ngoặt mới trong lịch sử hình thành và phát triển NH với việc công bố hình thành Tập đoàn Sacombank. Việc hình thành mô hình tập đoàn là điều kiện để phát triển các
giải pháp tài chính trọn gói với chi phí hợp lý, nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, đồng thời nâng cao sức mạnh trong quá trình hội nhập của Sacombank và nhóm các công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực tài chính và phi tài chính.
Ngày 16/5/2009, Tập đoàn Sacombank đã tổ chức lễ kỉ niệm một năm thành lập tập đoàn, đánh dấu sự trưởng thành vượt bậc và bước phát triển mới của Ngân hàng Sacombank và các công ty thành viên. Sau một năm hình thành và hoạt động, trong bối cảnh các công ty thành viên phải đối mặt với những tác động khó lường của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, Tập đoàn Sacombank đã cơ bản hoàn thành công tác tổ chức bộ máy và xây dựng cơ chế vận hành, đồng thời đã nghiên cứu xây dựng ban hành và đang triển khai thực hiện chiến lược phát triển tập đoàn đến năm 2020 nhằm thực hiện đi tắt đón đầu, khai thác cơ hội kinh doanh để tăng nhanh qui mô tập đoàn và mở rộng thị phần.
1.4BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
- Các nhà lãnh đạo ngân hàng cần nhận thức sâu sắc vai trò của phát triển thương hiệu trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Như đã phân tích ở trên, phát triển thương hiệu mang lại rất nhiều những lợi ích to lớn cho các NHTM. Tuy nhiên công tác phát triển thương hiệu NHTM Việt Nam vẫn chưa thực sự được các nhà lãnh đạo ngân hàng quan tâm đúng mức. Để thúc đẩy phát triển cũng như nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng, các nhà lãnh đạo cần đổi mới tư duy để thống nhất nhận thức và hành động trong việc phát triển thương hiệu. Phát triển thương hiệu phải được coi như một khoản đầu tư chiến lược chứ không phải là khoản chi phí. Hơn thế, phát triển thương hiệu là một quá trình liên quan đến tất cả các bộ phận chức năng và đối tác chứ không đơn thuần chỉ là các chiến dịch quảng
cáo, khuyến mại.
- Nắm bắt thời cơ hội nhập và tuân thủ các thông lệ quốc tế, sử dụng đồng bộ các công cụ marketing trong phát triển thương hiệu.
Trong những năm gần đây, việc áp dụng marketing vào thực tiễn của các NHTM gặp khá nhiều khó khăn về vấn đề nhận thức. Đứng trước sự phát triển mang tính cạnh tranh ngày càng diễn ra quyết liệt giữa các NHTM, hoạt động phát triển thương hiệu được xem như một chiến lược có tính kế hoạch lâu dài của mỗi NHTM. Đó là bước tiến dài trong quản trị điều hành của các NHTM.
Để đẩy mạnh việc phát triển thương hiệu, các NHTM đã phân tích được các nhân tố tác động để lường đón trước sự ảnh hưởng những tác động phản cảm. Các NHTM Việt Nam còn chủ động huy động sức mạnh tổng hợp của tất cả các bộ p hận, đơn vị và cán bộ để thực hiện các bước trong nghệ thuật marketing nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động phát triển thương hiệu.
Theo cam kết của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), sau khi chính thức gia nhập, Việt Nam đã phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ. Do đó, các NHTM Việt Nam nên tham khảo kinh nghiệm của các Chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, kinh nghiệm của một số nước trong khu vực như: Trung Quốc, Hàn Quốc, Singapore, Thái Lan ... Vấn đề là cần mạnh dạn đầu tư công nghệ, tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị đặc biệt là tăng cường các biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động phát triển thương hiệu. Như vậy, ngay từ bây giờ, các NHTM cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển thương hiệu cụ thể, rõ ràng.
- Tính chất đồng bộ và lâu dài của việc phát triển thương hiệu gắn với xây dựng văn hoá doanh nghiệp của NTHM.
Tuy không đơn thuần là công cụ sinh lợi nhuận trực tiếp như các công vụ king doanh khác nhưng bản thân thương hiệu đã được các nhà lãnh đạo
NHTM thừa nhận giá trị của nó qua thực tế hoạt động. Sự cảm nhận về thương hiệu được thời gian vun đắp nên, thông qua công chúng, thông qua phương tiện truyền thông, qua đối thủ cạnh tranh ... Với nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến đang được áp dụng, với những sản phẩm tốt, tính cạnh tranh cao hiện đang triển khai, các NHTM cũng đang nhìn nhận vai trò chiến lược phát triển thương hiệu, đánh giá đó là bộ phận không thể tách rời tầm nhìn và chiến lược kinh doanh tổng thể của hệ thống. Phát triển thương hiệu ở NHTM cần được xem là một việc làm mang tính chất lâu dài chứ khôn đơn thuần là phong trào.
Văn hoá doanh nghiệp là hình thức bên ngoài của sản phẩm, dịch vụ NHTM để tạo nên sự khác biệt, gây chú ý sau đó là củng cố và ổn định sự chú ý của khách hàng khi sử dụng bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Với số lượng và chất lượng dịch vụ cung ứng luôn luôn được nghiên cứu, cải tiến, gia tăng, nếu không gắn liền với yếu tố thương hiệu, rất có thể gây nên sự phản cảm, nghi ngờ từ phía người sử dụng. Trong chiến lược kinh doanh của mình, các NHTM phải có kế hoạch triển khai khai những nội dung phát triển thương hiệu một cách đồng bộ. Như vậy, thươn ghiệu là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và là kết quả của quá trình cải tiến trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Do đó, Ban lãnh đạo NHTM cần xem đây là một việc làm có tính chất bền lâu chứ không đơn thuần là phong trào, trào lưu của các NHTM.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, luận văn đã hoàn thành một số nội dung chính sau:
- Tập trung phân tích, luận giải và làm rõ những vấn đề lí luận cơ bản về thương hiệu nói chung, thương hiệu của các NHTM nói riêng và vấn đề phát triển thương hiệu của các NHTM. Trong đó, luận văn tập trung làm rõ khái niệm về thương hiệu, đặc tính, tầm quan trọng của thương hiệu và các yếu tố hình thành nên giá trị thương hiệu.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tiến trình xây dựng một thương hiệu NHTM và những giá trị mang lại của việc phát triển thương hiệu.
- Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm trong phát triển thương hiệu của một số ngân hàng nước ngoài và NHTM trong nước, luận văn đã rút ra một số bài học kinh nghiệm đối với các NHTM Việt Nam.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
TRONG THỜI GIAN QUA
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
2.1.1 Lịch sử hình thành và phá t triển
Trong những năm đầu thập kỷ 90, nhu cầu vốn cho các hoạt động kinh tế quốc phòng nhằm thực hiện các công trình quốc phòng, dự án quốc gia ....của các doanh nghiệp quân đội là rất lớn. Tuy nhiên, việc đáp ứng nhu cầu các doanh nghiệp này của các ngân hàng rất hạn chế. Do vậy, xuất hiện nhu cầu thành lập một ngân hàng quân đội. Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) đuợc thành lập vào năm 1994, theo giấy phép số 00374/GP-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội. Ngày 4/11/1994, MB chính thức đi vào hoạt động theo giấy phép số 0054/NH-GP của Ngân hàng nhà nuớc Việt Nam, với thời gian hoạt động là 50 năm. Trụ sở chính của MB ở tại Số 21 đuờng Cát Linh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. Gần 20 năm hình thành và phát triển là 20 năm MB khẳng định vị trí và tên tuổi của mình trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, liên tục đuợc NHNN đánh giá loại A và dành đuợc nhiều giải thuởng quan trọng trong và ngoài nuớc do Citi Group, Standard Chartered Group và nhiều tập đoàn quốc tế khác trao tặng.
Với phuơng châm luôn mang lại những sản phẩm dịch vụ tiện ích, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, MB đã cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm dịch vụ tuơng đối đa dạng bao gồm:
tiền gửi tiết kiệm và tài khoản tiền gửi cá nhân của doanh nghiệp;
- Hoạt động tín dụng - bảo lãnh: Cung cấp cho khách hàng một dòng sản phẩm tín dụng rất đa dạng và phong phú bao gồm: Cho vay vốn ngắn, trung, dài hạn bằng VND và ngoại tệ. Dịch vụ bảo lãnh bao gồm: Bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng;
- Thanh toán quốc tế, tài trợ xuất khẩu: Với mạng lưới gần 800 ngân hàng đại lý trên khắp thế giới, MB cung cấp một cách nhanh chóng và an toàn cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Ngoài ra, còn các dịch vụ khác như kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh chứng khoán; đầu tư góp vốn; dịch vụ thẻ; phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như mobile banking, internet banking,...
MB liên tục mở rộng các mạng lưới hoạt động. Tính đến 31/12/2013, MB có 1 Hội sở trụ sở chính, 1 Sở giao dịch, 207 chi nhánh và điểm giao dịch (bao gồm 2 chi nhánh nước ngoài Lào và Campuchia), 334 máy ATM, 1849 máy POS phân bổ ở 39 tỉnh thành có kinh tế phát triển trên khắp 3 miền Bắc, Trung, Nam giúp MB có thể tiếp cận và cung cấp các dịch vụ tài chính của mình nhanh và thuận tiện cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.
MB có một hệ thống các công ty con khá đa dạng, tạo thế mạnh để MB có thể kinh doanh ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đa dạng hóa hoạt động để tiến tới mô hình tập đoàn MB, bao gồm: Công ty cổ phần Chứng khoán MB, Công ty cổ phần Quản lý quỹ đầu tư MB, Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân Đội, Công ty cồ phần Địa ốc MB, Công ty cổ phần Việt R.E.M.A.X.. MB đã ký kết hợp tác với nhiều đối tác lớn, là các tập đoàn, tổng công ty như VFF, Vinaconex, AKA, PVD, HAFIC, CMC, EVN, SSG, Sông Đà Thăng Long, Bank of New
York Melon, Western Union, Học viện Ngân hàng; MB đã ký hợp tác với Kho bạc Nhà nước Trung ương và Tổng cục Hải quan về thu hộ ngân sách Nhà nước.
Hiện đại hoá hệ thống công nghệ thông tin là một trong những ưu tiên của MB, nhằm tăng sức cạnh tranh và hơn thế là mang lại cho khách hàng những dịch vụ và tiện ích NH tốt nhất. Giải pháp của Temenos cũng là sự lựa chọn của MB và một số ngân hàng hàng đầu, có chiến lược đầu tư bài bản vào lĩnh vực công nghệ thông tin. Trải qua 19 năm hoạt động, MB đang ngày càng phát triển và khẳng định uy tín của mình trên thị trường, đặc biệt là trong giai đoạn cơn bão khủng hoảng kinh tế trên thế giới và Việt Nam năm 2008, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa chọn tại c ác khu vực đô thị lớn.
Bộ máy tổ chức của MB được xây dựng theo chiến lược của Hội đồng Quản trị và thay đổi, cải tiến cho phù hợp với từng thời kỳ. Theo đó, trước những cơ hội phát triển mới, năm 2008 MB tiến hành tổ chức lại các khối, cơ quan hội sở, các chi nhánh, phòng giao dịch theo mô hình tổ chức mới, theo chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn 2008- 2012. Cơ cấu tổ chức nhằm khai thác hiệu quả các nguồn lực theo định hướng tập trung vào khách hàng, phát triển hoạt động bán hàng và các dịch vụ ưu việt, xây dựng văn hóa quản trị rủi ro.
Giai đoạn 2009 - 2013, với mục tiêu “Phát triển bền vững - an toàn - hiệu quả”, MB đã xây dựng và triển khai Chiến lược phát triển 2011 - 2015 làm động lực cho giai đoạn phát triển mới, kịp thời tranh thủ các cơ hội xuất hiện sau khủng hoảng.
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 2013 I Tổng nợ phải trả 39,669,45 3 61,512,78 0 99,882,0 85 128,533,69 0 162,080,1 15 164,673,996
- Tiền gửi của khách hàng 27,162,88 1 39,978,44 7 65,740,8 38 89,548,672 117,747,4 16 136,088,812 - Tiền gửi và vay của TCTD khác 8,531,8 66 11,696,90 5 16,916,6 52 26,672,484 30,512,1 07 21,423,0 02 - Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay 834,36 1 29 474,6 08 117,0 201,504 189,591 177,806
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức giai đoạn 2011 - 2015
Văn phòng HĐQT
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh trong thời gian qua
Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội trong giai đoạn 2008 -2011 được thể hiện ở một số chỉ tiêu cơ bản sau:
2.1.2.1 Nguồn vốn
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2013
19 62 45 33 18 II Tổng vốn sở hữu 4,676,6 53 7,495,5 08 9,741,1 13 10,297,799 13,529,8 45 15,707,0 63 - Vốn điều lệ 3,400,0 00 5,300,0 00 7,300,0 00 7,300,000 10,000,0 00 11,256,2 50 - Thặng dư vốn cổ phần 30,2 00 869,6 85 253,7 65 253,765 338,420 338,420 - vốn khác 509,52 5 3,201 -6,177 -18,187 - Quỹ TCTD 195,57 3 79 317,8 45 547,2 844,821 91 1,037,9 24 1,424,7 - Lợi nhuận chưa phân phối 288,76 6 397,3 07 781,3 39 1,249,734 1,505,6 81 2,129,2 36 TỔNG NGUỒN VỐN 44,346,10 6 69,008,28 8 109,623,1 98 138,831,48 9 175,609,9 60 180,381,059
Nguồn vốn của MB tăng qua các năm, nhung có tốc độ tăng gấp đôi mỗi năm trong khoảng 2008 - 2010 và từ 2011 tốc độ giảm dần và đến năm 2013 chỉ tăng khoảng 3% so với năm 2012. Trong đó nguồn vốn huy động từ khách hàng và thị truờng liên ngân hàng chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu nguồn vốn của ngân hàng MB.
a. về tiền gửi của khách hàng
Nguồn vốn huy động từ khách hàng và nguồn vốn huy động từ các TCTD từ năm 2008-2010 tăng truởng ở mức cao trung bình 50% 1 năm nhung từ năm 2011 bắt đầu có dấu hiệu suy giảm về tốc độ tăng do tác động của chính sách thắt chặt tiền tệ.
Năm 2013, tiền gửi khách hàng tăng truởng 12% trong khi nguồn huy động tại các TCTD khác giảm 30% do chính sách thắt chặt cho vay gửi tiền qua lại giữa các ngân hàng trên thị truởng liên ngân hàng. Tuy nhiên nhìn chung mặt bằng huy động vốn tại MB vẫn đạt đuợc kết quả tuơng đối khả quan so với các ngân hàng khác.
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tiền gửi năm 2013
Tổng tài sản 44,346,1 06 69,008,2 88 109,623,1 98 138,831,48 9 175,609,96 0 180,381,05 9 Tiền mặt 411,6 33 32 541,1 71 868,7 917,418 42 864,9 1,034,665
Trong cơ cấu tiền gửi khách hàng thì chúng ta thấy tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn của MB năm 2013 là 29% khá cao so với con số 8-12% tại các ngân hàng khác. Là do lợi thế của ngân hàng MB có quan hệ với các công ty thuộc