bằng
Sông Cửu Long - chi nhánh Hà Nội
2.1.3.1 Hoạt động huy động vốn
Là chi nhánh đầu tiên của hệ thống MHB ở phía bắc, MHB Hà Nội đã gặp rất nhiều khó khăn. Chính thức đi vào hoạt động từ ngày 16/10/2003, với 5 tỷ đồng vốn do hội sở điều chuyển ngay từ khi được thành lập, sau 6 năm hoạt động từ đó đến nay công tác huy động vốn của Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh Hà nội tăng trưởng liên tục qua các năm, năm sau cao hơn năm trước, MHB Hà Nội đã hoàn toàn chủ động được nguồn vốn của mình, đến 31/12/2009 tổng nguồn vốn của MHB Hà Nội đã đạt được 3358,1 tỷ đ.
Biểu đồ 2.1: Tổng nguồn vốn MHB Hà nội từ 2005-2009
Đơn vị: Tỷ VNĐ
STT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 ĩ Tổng TN 171.2 205. 3 225.8 180.1 198.1 a Thu lãi 155,2 182, 5 203,1 167,2 180,2 b Thu khác 16 22,8 22,7 12,9 17,9 ĩĩ Tổng CP 155.7 183. 8 190.8 122.1 136.1 ĩĩĩ Lợi nhuận trước thuế 15.5 21.5 35 58 62
2.1.3.2 Hoạt động cho vay
Với thế mạnh của một NHTM đa năng chuyên sâu trong lĩnh vực cho vay xây dựng, sửa chữa nhà ở, xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế xã hội, MHB Hà Nội đã xác định đối tượng khách hàng mục tiêu và có những chính sách, những sản phẩm tín dụng phù hợp. Nhờ đó, vốn tín dụng của MHB Hà Nội đã đến được với rất nhiều tầng lớp dân cư và các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế.
Với mục tiêu tăng trưởng dư nợ ổn định đảm bảo an toàn vốn, dư nợ tín dụng của MHB Hà Nội đều đạt kế hoạch đặt ra, năm sau cao hơn năm trước.
Biểu đồ 2.2: Tổng dư nợ tại MHB Hà nội 2006-2009
Đơn vị: Tỷ VNĐ
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động MHB Hà Nội 2006-2009) 2.1.3.3 Kết quả kinh doanh.
Công tác quản lý và sử dụng vốn của Chi nhánh được thực hiện theo phương châm an toàn và hiệu quả nhằm vừa đảm bảo khả năng sinh lời vừa đảm bảo khả năng thanh khoản cho đồng vốn của ngân hàng.
Với mục tiêu là một NHTM hoạt động đa năng, hoạt động của MHB Hà Nội trong thời gian qua đã có nhiều thành công trong triển khai cơ cấu lại hệ thống lành mạnh hoá tài chính, đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng. Đóng góp vào những thành tựu đó MHB Hà Nội đã đạt được một số kết quả thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của MHB Hà Nội 2005-2009
2 8 3 1 3 8 2 Trung
hạn 0 880. 2 67. 0 820. 9 51. 803.5 7 46. 8 810. 8 43. Tổng .21,310 0 100. 3 1,580. 0 100. 1,720.0 0 100. 6 1,850. 100.0
(Nguồn: Phòng kế toán Ngân quỹ - MHB Hà Nội)
Năm 2009, tổng doanh thu của MHB Hà Nội cao nhất hệ thống MHB, lợi nhuận trước thuế của MHB Hà Nội đạt 62,03 tỷ đồng, đứng thứ nhất toàn hệ thống. Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân đầu người đạt 375 triệu đồng/người/năm, đứng thứ nhất toàn hệ thống.
Với những kết quả đạt được MHB Hà Nội đã và đang nỗ lực phát triển mạng lưới khách hàng để mở rộng và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về đầu tư, phát triển nhà ở và các lĩnh vực khác trên địa bàn Thủ đô.
2.2Thực trạng hạn chế RRTD tại Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long - chi nhánh Hà Nội trong thời gian qua
2.2.1 Hoạt động tín dụng của Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng
Sông
Cửu Long - chi nhánh Hà Nội
Nhìn chung mức dư nợ TD của chi nhánh trong thời gian qua tăng trưởng ổn định. Căn cứ vào định hướng, kế hoạch kinh doanh do Ngân hàng cấp trên giao kết hợp với chương trình phát triển kinh tế Thủ đô, chi nhánh đã thực sự chủ động tìm kiếm khách hàng tiềm năng, các dự án, các phương án sản xuất kinh doanh khả thi, tạo điều kiện hỗ trợ kịp thời nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thời hạn của MHB Hà Nội 2006- 2009
I Tu ■ DNNQD 1 nhân 805.0 I ¥43.3 ■ 51% J 47% í DNNN I0 Fu 1% ■ ≡ nhân 730.4 DNNQD 39% 1102.2 J Ỵ 60% Ậ
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MHB Hà Nội 2006-2009)
Qua bảng trên trên thấy, cơ cấu dư nợ thay đổi theo hướng tỷ trọng cho vay ngắn hạn tăng lên, cho vay trung và dài hạn giảm đi. Ngoài việc cho vay bằng nội tệ, MHB Hà Nội không ngừng tăng cho vay bằng ngoại tệ cả NH và TDH góp một phần đáng kể giúp cho các doanh nghiệp mua sắm, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ.
2.2.1.2 Cơ cấu tín dụng theo loại hình doanh nghiệp
Trước đây, trong hoạt động cho vay của MHB Hà nội chủ yếu về lĩnh vực xây dựng sửa chữa nhà ở, nhưng nay với chiến lược chuyển dịch cơ cấu, cung cấp các dịch vụ đa dạng cho các đối tượng khách hàng thể nhân cũng
như pháp nhân, cho vay bán buôn đồng thời mở rộng bán lẻ, đẩy mạnh quan hệ với khối doanh nghiệp vừa và nhỏ, đa dạng hóa thành phần khách hàng, phân tán rủi ro, mở ra hướng kinh doanh ổn định lâu dài, nên cơ cấu dư nợ tại chi nhánh đã dần được dịch chuyển.
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu cho vay theo loại hình kinh tế 2006 - 2009.
Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2006 Năm 2007 DNNN 30.0 ■■ Tu nhân FLFL DNNQD 610.2 670∙0 47% 51% Năm 2008 Năm 2009
sửa chữa nhà ở___________ 920.2 50. 3 950.7 50. 1 890.2 46. 6 978.3 46. 3 + Thương nghiệp 302.0 16. 5 310.0 16. 4 340.6 17. 8 456.8 21. 6 + Khách sạn và nhà hàng 57. 3 3. 1 57. 3 3. 0 55. 7 2. 9 52. 6 2. 5 + Vận tải kho bãi thông tin liên lạc 61. 0 3. 3 68. 0 3. 6 71. 3 3. 7 69. 0 3. 3 + Hoạt động dịch vụ tại hộ gia đình______ 75. 0 4. 1 75. 0 4. 0 86. 0 4. 5 96. 8 4.6 +Hoạt động phục vụ cá nhân và công 363.6 19. 9 371.0 19. 6 381.2 20. 0 287.9 13. 6 + Ngành nghề tự do 0 10. 0. 5 0 13. 0. 7 0 15. 0. 8 17. 3 0.8 + Hoạt động tài chính 0 8. 0. 4 0 10. 0. 5 8.3 4 0. 9.2 0.4 + Hoạt động khác________ 0 21. 1. 1 0 21. 1. 1 6 18. 1. 0 19. 3 0. 9 TỔNG 1,830.1 10 0 1,896.0 010 1,910.3 10 0 2,112.8 100
(Nguồn: Báo cáo tổng kết MHB Hà Nội 2006-2009)
Qua các biểu đồ trên có thể thấy, cơ cấu danh mục đầu tư theo khách hàng
thay đổi theo hướng tỷ trọng dư nợ của DNNN và khách hàng cá nhân giảm tỷ trọng cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tăng dần. Điều này đã cho
thấy cơ cấu TD của MHB Hà nội đã có sự thay đổi theo hướng tăng dần khách hàng doanh nghiệp ngoài quốc doanh.- là đối tượng khách hàng đang đóng góp
ngày càng nhiều cho xã hội và được đánh giá là có tiềm năng phát triển.
2.2.1.3 Cơ cấu tín dụng theo ngành nghề kinh doanh.
Có thể thấy rõ được cơ cấu sản phẩm tín dụng của MHB Hà Nội theo ngành nghề kinh doanh thay đổi theo từng năm qua bảng sau: Đơn vị: Tỷ đồng
Cho vay sửa chữa nhà tại ngân hàng MHB Hà nội chiếm tỷ trọng cao nhất, cụ thể cho vay sửa chữa nhà năm 2007 chiếm tỷ trọng 50,1%, năm 2008 chiếm tỷ trọng 46.62%, năm 2009 chiếm tỷ trọng 46.3%. Bên cạnh đó thì cho đối với thương nghiệp cũng có xu hướng tăng. Nhìn chung, những ngành có tỷ trọng tín dụng cao thì tốc độ tăng trưởng khá và ổn định.
2.2.2 Thực trạng hạn chế rủi ro tín dụng tại Ngân hàng phát triển
nhà
Đồng bằng Sông Cửu Long - chi nhánh Hà Nội
2.2.2.1 Chính sách tín dụng, phân loại nợ đã ban hành
Chính sách TD của MHB Hà Nội được xây dựng thực thi theo những nội dung:
- Việc xác định thị trường và các lĩnh vực cho vay của MHB Hà Nội căn cứ vào:
+ Các chính sách, chủ trương, định hướng của Đảng và Nhà nước đối với nền kinh tế.
+ Mục tiêu chiến lược kinh doanh và khả năng chấp nhận rủi ro trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
+ Các đặc điểm thế mạnh, hạn chế và nguồn lực hiện có của MHB về vốn, cơ sở vật chất, trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên MHB.
- MHB Hà Nội xem xét, quyết định lựa chọn các đối tượng tín dụng trong từng giai đoạn để tập trung mở rộng tín dụng theo các tiêu chí: theo
ngành, theo đối tượng khách hàng (khách hàng doanh nghiệp, khách
hàng cá
nhân, hộ gia đình,.), theo thể loại tín dụng (ngắn hạn, trung hạn, cho vay bất
động sản, cho vay tiêu dùng...).
- Giới hạn tín dụng đối với khách hàng: Hiện được thực hiện theo quyết định 457/2005/QĐ-NHNN, đến tháng 10/2010 sẽ được thực hiện theo thông
tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010.
- Xây dụng chính sách khách hàng trong hoạt động tín dụng.
Chính sách khách hàng của MHB Hà Nội được xây dựng trên hệ thống chấm điểm xếp hạng tín dụng khách hàng (dựa vào các thông tin tài chính và phi tài chính) theo quyết định số 62/QĐ-NHN ngày 22/9/2008 của hội đồng quản trị MHB. Căn cứ kết quả xếp hạng khách hàng, chi nhánh có chính sách cụ thể áp dụng với từng khách hàng là tổ chức kinh tế, hộ gia đình, cá nhân vay vốn, bao gồm: Chính sách về lãi suất tiền vay, các điều kiện vay vốn, các dịch vụ hỗ trợ kèm theo.
Bộ phận chấm điểm: Người chịu trách nhiệm chấm điểm và phân loại khách hàng là cán bộ QLRR chịu trách nhiệm kiểm soát việc chấm điểm và phân loại khách hàng .
Các loại hạng doanh nghiệp: Xếp theo mức độ rủi ro từ thấp đến cao là AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC,C, D
Kết quả xếp hạng tín dụng được sử dụng cho các mục đích: Xác định giới hạn tín dụng; Quyết định cấp tín dụng: từ chối hay đồng ý, thời hạn và mức lãi suất cho vay và xác định yêu cầu về tài sản bảo đảm; Đánh giá hiện trạng khách hàng trong quá trình theo dõi vốn vay; Quản lý danh mục tín dụng và trích dự phòng rủi ro.
2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức và phân quyền phán quyết tín dụng
Cơ cấu tổ chức được xây dựng theo hướng tách bạch riêng các bộ phận kinh doanh, QLRR và HTKD. Với mô hình tổ chức bộ máy thực hiện quản trị rủi ro cho hoạt động ngân hàng do ngân hàng MHB qui định, mô hình quản lý RRTD của chi nhánh đã thể hiện tính đầy đủ và chuyên nghiệp, có sự chuyên sâu của các bộ phận trong bộ máy xét duyệt. Nhiệm vụ, chức năng của các
phòng và UBTD được thể hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ mày quản lý TD tại chi nhánh như sau:
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức tín dụng tại MHB Hà Nội
* Uỷ ban tín dụng chi nhánh: Do Giám đốc chi nhánh quyết định thành lập, thành phần gồm: Cán bộ kinh doanh, lãnh đạo phòng kinh doanh, lãnh đạo chi nhánh và tuỳ theo mức phán quyết mà qui định có thành phần của CBRR hoặc lãnh đạo phòng rủi ro và cán bộ hoặc lãnh đạo phòng nguồn vốn. Nhiệm vụ của UBTD là quyết định và chịu trách nhiệm về việc phê duyệt hoặc không phê duyệt cho vay, bảo lãnh và các hình thức tín dụng khác ... được qui định tại quyết định số 75/QD-NHN của MHB. Ngoài ra còn hỗ trợ việc đưa ra quyết định của ban lãnh đạo những vấn đề có liên quan đến hoạt động tín dụng như: đề xuất các hạn mức rủi ro, qui định về lãi suất, phí, xử lý nợ xấu... Trách nhiệm của UBTD là chịu trách nhiệm trước Giám đốc về ý kiến kết luận của mình.
* Phòng Kinh doanh: Là đầu mối thiết lập quan hệ khách hàng, nhằm đạt được mục tiêu phát triển kinh doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị
phần của Chi nhánh.
Nhiệm vụ chính của Phòng Kinh doanh là: Xác định thị trường kinh doanh mục tiêu và đối tượng khách hàng mục tiêu, xây dựng chính sách khách hàng, trực tiếp tham gia thực hiện chính sách khách hàng và đánh giá việc thực hiện chính sách khách hàng, trực tiếp triển khai các biện pháp Marketing giới thiệu cho khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ mà MHB có lợi thế và có thể cung ứng, trực tiếp khởi tạo và quản lý mối quan hệ tín dụng với khách hàng. Quản lý một cách hiệu quả danh mục khách hàng. Xử lý tất cả các hồ sơ vay mới hoặc hồ sơ tín dụng hiện tại... theo đúng qui định cụ thể tại quyết định số 74/QĐ-NHN ngày 21/12/2009 về qui chế cho vay đối với khách hàng của MHB.
* Phòng QLRR: Nghiên cứu, phân tích, quản lý rủi ro nhằm đảm bảo phát triển tín dụng, mở rộng hoạt động một cách an toàn, hiệu quả.
Nhiệm vụ chính của Phòng Quản lý rủi ro tín dụng là: Xây dựng chính sách quản lý rủi ro tín dụng, quản lý danh mục đầu tư, trực tiếp thẩm định rủi ro đối với từng khoản cấp tín dụng đến khách hàng, tham gia phê duyệt tín dụng, tham gia và giám sát quá trình thực hiện các quyết định đã được phê duyệt, tham gia xử lý các khoản cấp tín dụng có vấn đề. Lập báo cáo đánh giá rủi ro. Phân loại nợ, trích lập và dự phòng rủi ro cho toàn chi nhánh. Đưa ra các
thông tin cảnh báo nhằm đảm bảo hoạt động tín dụng an toàn hiệu quả. Theo dõi hỗ trợ Phòng kinh doanh đánh giá danh mục tín dụng định kỳ hoặc đột xuất
để xác định mức độ rủi ro... Tham gia giải quyết NQH, nợ xấu phát sinh.
CHỈ TIEU__________________________________ 2006 2007 2008 2009 I TỎNG DƯ NỢ_____________________________ 1310.2 1580 .3 1720 1850.6 II PHÂN NHÓM_____________________________ 1 -Nợ nhóm 1_______________________________ 1306.3 1561 .2 1680.4 1793.2 2- Nợ nhóm 2________________________________ 2.8 ______ 29 45 Tỷ lệ % nợ nhóm 2 so tổng dư nợ_______________ 0.21 0. 95 1. 69 2.43
kho theo qui định. Báo cáo thống kê, thông tin tín dụng; Theo dõi nợ đến hạn, lãi chưa thu, NQH, nợ có vấn đề của toàn chi nhánh; Xử lý nợ.
* Phòng nguồn vốn: Lãnh đạo phòng hoặc người được phân công phải chịu trách nhiệm đề xuất nguồn vốn giải ngân cho các khoản phê duyệt tín
dụng phù hợp theo qui định hiện hành.
* Tại các phòng giao dịch: Phòng giao dịch được bố trí CBTD, CBRR và CBHT. Mức giải quyết cho các khách hàng vay tại phòng giao dịch phải tuân
thủ theo quyết định uỷ quyền phán quyết của Tổng giám đốc từng thời kỳ.
* Hội đồng quản trị phê duyệt phân cấp cho Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và các chi nhánh, phòng giao dịch quyền phán quyết tín dụng
tối đa
đối với một khách hàng phù hợp với các điều kiện sau:
- Tuân thủ các qui định của pháp luật và chế độ của ngân hàng nhà nước Việt Nam về hoạt động tín dụng, đảm bảo an toàn, chất lượng và hiệu quả,
hạn chế thấp nhất rủi ro tín dụng.
- Đảm bảo cho vay chính xác, kịp thời phục vụ khách hàng.
- Xác định quyền chủ động, tự chịu trách nhiệm của các cấp đièu hành trong hoạt động tín dụng, phù hợp với các qui trình nghiệp vụ của MHB.
- Phù hợp với đặc điểm tổ chức hoạt động, qui mô đièu kiện, khả năng và đặc điểm từng đơn vị, phù hợp với năng lực của người được phân
cấp, ủy
quyền cũng như năng lực kiểm soát rủi ro của đơn vị được phân cấp. + Tín dụng không có TSĐB, đối với Giám đốc chi nhánh: Đối tượng là tổ chức kinh tế: 2 tỷ đ, DNTN: 1 tỷ đ, cá nhân: 200 triệu đ, đối với PGĐ chi nhánh: Đối tượng là tổ chức kinh tế: 500 triệu đ, DNTN: 300 triệu đ, cá nhân: 100 triệu đ.
- Mức phán quyết cho phòng giao dịch về tín dụng có TSDB đối với đối