Quan điểm xây dựng giải pháp

7. Cấu trúc của luận văn

3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp

Theo số liệu của Cục Viễn thông (Bộ TT&TT), tổng doanh thu toàn ngành viễn thông Việt Nam năm 2019 đạt 470.000 tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2018. Đáng chú ý khi tổng nộp ngân sách ngành viễn thông trong năm qua là 47.000 tỷ đồng, tăng tới 36,8% so với năm 2018.

Theo đánh giá của Cục Viễn thông, những con số này đã cho thấy mức tăng trưởng mạnh mẽ của toàn ngành trong suốt năm vừa qua. Đây cũng là chỉ dấu cho thấy sự chuyển dịch mạnh mẽ trong bối cảnh các dịch vụ viễn thông truyền thống đã ở trạng thái bão hòa.

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả tích cực, ngành viễn thông vẫn còn đó những vấn đề tồn tại như khung pháp lý chưa hoàn chỉnh, một số quy định đã lạc hậu, chưa theo kịp sự phát triển của lĩnh vực. Đây chính là những điểm nghẽn cản trở sự phát triển chung của toàn ngành. Ngoài ra, có một điều đáng buồn là doanh thu dịch vụ di động hiện vẫn dựa chủ yếu vào các loại hình dịch vụ truyền thống, đặc biệt là thoại và tin nhắn SMS (chiếm 76,6% doanh thu). Bên cạnh đó, việc cạnh tranh quá mức trên thị trường đã dẫn tới sự tồn tại của những hệ lụy như SIM rác, tin nhắn rác, cuộc gọi rác và vấn nạn quảng cáo, lừa đảo trên mạng di động.

Trong năm 2020, Việt Nam đang có những bước đi mạnh mẽ nhằm tiến tới việc theo mại hóa 5G. Bộ TT&TT đã cấp giấy phép cho cả 3 nhà mạng Viettel,

VinaPhone và MobiFone để bắt đầu thử nghiệm công nghệ 5G tại một số thành phố lớn.

3.1.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp:

 Mục tiêu tổng quát:

Ngành viễn thông vốn là “gà đẻ trứng vàng” cho nền kinh tế với sự bùng nổ mạnh mẽ trong 10 năm gần đây. Dù năm 2019, ngành vẫn tăng trưởng, nhưng đã manh nha nhiều chỉ dấu đáng lo ngại. Mặc dù thị trường trong nước đã dần bão hòa, khó phát triển thuê bao mới nhưng mảng viễn thông của Viettel vẫn tăng trưởng 6,4% (gấp gần 2 lần trung bình của thế giới). Sở dĩ có được thành tựu như vậy là do TCT Viettel đang mở ra nhiều ngành công nghiệp mới, như an ninh mạng; nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông; nghiên cứu, sản xuất công nghệ cao; giải pháp số; tài chính số, logistics… Do đó nếu thị trường viễn thông có bão hòa thì Viettel vẫn còn rất nhiều không gian mới để phát triển.

Trong năm 2020 và những năm tới, Viettel sẽ tiên phong phát triển và cung cấp các ứng dụng, dịch vụ số, những dịch vụ quyết định Việt Nam có trở thành quốc gia số hay không. Đó là thanh toán số mobile money, nội dung số giáo dục, thương mại điện tử gắn liền với hệ sinh thái tài chính số, công cụ tìm kiếm, mạng xã hội... Viettel cũng đặt mục tiêu phải tạo ra một hạ tầng kết nối IoT (Internet of Things-Internet kết nối vạn vật) rộng khắp để kết nối hàng tỉ thiết bị, quản lý và điều khiển chúng tự động với tốc độ siêu nhanh, không độ trễ. Cùng với đó, Viettel sẽ chủ động tham gia vào xây dựng, hoàn thiện chính phủ điện tử, đặc biệt ưu tiên tập trung xây dựng cơ sở dữ liệu công dân, dữ liệu tài nguyên quốc gia, đồng hành cùng các bộ, ngành, địa phương trong chuyển đổi số.

Theo định hướng phát triển đó, TCT Viettel xác lập nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 2020-2025 như sau:

Một là, Triển khai công nghệ thế hệ mới đối với dịch vụ di động và cố định băng rộng một cách có chọn lọc, đề cao tính hiệu quả và khả năng tiếp nhận của thị trường.

Hai là, Mở rộng không gian kinh doanh trên nền tảng viễn thông, lấy IoT là trọng tâm.

Ba là, làm giàu và hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm số của TCT thông qua việc phát triển theo chiều sâu các sản phẩm, dịch vụ gắn liền với viễn thông và công nghệ thông tin.

Bốn là, Chuyển dịch một cách căn bản cơ cấu doanh thu các dịch vụ, hướng tới sự phát triển bền vững, phù hợp với xu thế chung trên thế giới.

Năm là, tập trung cải thiện, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đặc biệt là trải nghiệm trên nền tảng số, đưa chỉ số trải nghiệm khách hàng tương đương với các nhà mạng lớn trên thế giới.

Sáu là, tổ chức bộ máy gắn với hiệu quả, hiện đại, phương thức quản trị tiên tiến, phát huy sức sáng tạo của cán bộ nhân viên.

Từ đó, TCT đưa ra mục tiêu cụ thể về việc chuyển dịch sản xuất kinh doanh của TCT Viettel là: 1) Doanh thu tăng trưởng trung bình 6,5%/năm. Cơ cấu đến năm 2025 là: di động 60%; cố định băng rộng 23,3%; dịch vụ số 15%; và doanh thu từ các dịch vụ khác 1,7%. 2) Doanh thu dịch vụ di động tăng trưởng trung bình 2,2%/năm. 3) Doanh thu dịch vụ cố định băng rộng tăng trưởng trung bình 12,5%/năm; 4) Doanh thu dịch vụ số tăng trưởng trung bình 100%/năm.

 Mục tiêu cụ thể

Theo định hướng phát triển chung của TCT Viettel, mục tiêu phát triển cụ thể của Viettel BRVT như sau:

Về doanh thu, mục tiêu năm 2021, doanh thu đạt 1380-1450 tỷ với mức tăng trưởng bình quân 6%/ năm. Trong đó, tỷ trọng doanh thu các dịch vụ là: 60% doanh thu di động, cố định băng rộng 23%, dịch vụ số 15% và doanh thu khác 2%.

Về thuê bao, trong giai đoạn 2020-2025 đạt 780.000 thuê bao di động (chiếm 53% thị phần); 700.000 thuê bao Data và 90.000 thuê bao cố định băng rộng. Mức tăng trưởng bình quân là 5%/ năm đối với thuê bao di động và 6%/ năm đối với thuê bao dịch vụ cố định băng rộng.

3.2Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Tàu

3.2.1 Giải pháp về lực lượng bán hàng:

 Giải pháp về tổ chức lực lượng bán hàng

Về “Tổ chức lực lượng bán hàng”, hai tiêu chí “Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng là hợp lý” và “Nhân viên được bố trí phù hợp với chuyên môn đào tạo” được nhân viên trong công ty đánh giá thấp bằng nhau. Như đã trong phân tích ở chương 2, có thể thấy mô hình tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp của Viettel BRVT được xem là tối ưu, thích hợp với chiến lược phát triển của công ty. Tuy nhiên, do chưa hiểu rõ bản chất của mô hình này mà NVBH cho rằng nó chưa hợp lý, đặc biệt là trong trường hợp “cạnh tranh” giữa các NVBH ở các khu vực địa lý khác nhau. Do đó, ngoài việc đào tạo NVBH về các kỹ năng bán hàng như tìm kiếm khách hàng, kỹ năng xử lý từ chối của khách hàng, kỹ năng chốt sale,… thì Viettel BRVT cần có tài liệu hướng dẫn cụ thể về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của công ty để NVBH hiểu rõ được vị trí, vai trò của mình trong mô hình ấy, có như thế mới tránh được những mâu thuẫn giữa các NVBH với nhau.

Tuy nhiên, tại các cửa hàng, Viettel BRVT nên bố trí thành 2 bộ phận là bộ phận là bộ phận bán hàng trực tiếp và bộ phận phát triển thị trường. Bộ phận bán hàng trực tiếp chịu trách nhiệm điều phối hàng hóa, đối chiếu công nợ và thanh quyết toán tiền bán hàng. Bộ phận phát triển thị trường có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, thiết kế đại lý, làm các nhiệm vụ yểm trợ bán hàng, tìm kiếm khách hàng cho công ty.

Bên cạnh đó, để NVBH có cơ hội phát huy năng lực của mình, Viettel BRVT cần sắp xếp, bố trí công việc cho nhân viên phù hợp với chuyên môn cũng như các đặc điểm tâm sinh lý của nhân viên. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo: Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc; Năng lực thực tế của người lao động. Việc bố trí công việc phải đảm bảo được nguyên tắc mỗi công việc đều có người thực hiện; đồng

thời việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động bán hàng của công ty. Để làm được điều này, Viettel có thể thực hiện các hoạt động như: a) Định kỳ tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Công ty nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào vị trí thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban này sang phòng ban khác phù hợp hơn. b) Định kỳ khảo sát nguyện vọng của nhân viên để có thể bố trí công việc phù hợp với chuyên môn cũng như đặc điểm tâm sinh lý của nhân viên (như giới tính, độ tuổi, tính cách,…). Có như thế nhân viên mới cảm thấy có không gian phát triển và hoạt động bán hàng sẽ được diễn ra trôi chảy hơn.

 Giải pháp về xây dựng lực lượng bán hàng

Để cải thiện hoạt động “Xây dựng lực lượng bán hàng”, Viettel BRVT cần xây dựng các chương trình đào tạo gắn liền với nhu cầu thực tế của công ty và của nhân viên. Việc xây dựng chương trình đào tạo bao gồm các bước như sau:

(1) Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần: Một là, xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý. Hai là, lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo bằng cách thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo; sau đó phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo.

(2) Xây dựng chương trình đào tạo: Sau khi xác định nhu cần đào tạo, nhà quản lý Viettel BRVT cần tiến hành việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo. Khác với đào tạo tại nhà trường, việc đào tạo tại các doanh nghiệp tập trung vào việc hoàn thiện một kỹ năng nào đó nên chương trình đào tạo cần giảm tải các nội dung lý thuyết mà cần đưa vào các tình huống thực tế để NVBH được thật sự trải

nghiệm. Một trong những lý do khiến nhân viên không đồng ý rằng chương trình đào tạo của công ty thực tế hiệu quả với nhân viên chính là họ nghĩ rằng đã mất quá nhiều thời gian cho việc ngồi nghe những tình huống xử lý “quá đơn giản” so với những gì họ đã gặp trong thực tế. Do đó, nội dung các chương trình đào tạo những kỹ năng liên quan đến nghiệp vụ bán hàng cần lấy những tình huống thực tế đã xảy ra của công ty và cách xử lý, như thế sẽ có sức thuyết phục và có thể là bài học kinh nghiệm quý giá cho đội ngũ NVBH. Những tình huống này có thể được thu thập từ chính các NVBH hoặc đội ngũ quản lý hoạt động bán hàng của công ty.

(3) Phương pháp đào tạo: Viettel BRVT nên áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc. Thông thường nhu cầu đào tạo ở công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:

- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Công ty, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý hay vị trí công việc của công ty.

- Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc.

- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.

- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được công ty yêu cầu phải đạt đến.

- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Đây là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc.

- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà nhân viên yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó

- Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ. Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó.

(4) Tổ chức đào tạo: Việc tổ chức thực hiện chương trình đào tạo tại doanh nghiệp phải đáp ứng được 2 yêu cầu: thời gian đào tạo ngắn (thường từ 1-3 ngày) và bố trí nhân viên tham gia các khóa học hợp lý. Với đặc thù của hình thức đào tạo tại doanh nghiệp là nhân viên dù tham gia khóa học thì công việc vẫn không được gián đoạn, do đó việc sắp xếp nhân sự tham gia các khóa học cần được cấp quản lý cân nhắc kỹ lưỡng, tránh tình trạng cử toàn bộ nhân viên của một phòng ban đi học và giải quyết công việc “từ xa”. Như thế vừa ảnh hưởng đến tiến độ công việc, vừa ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.

Mặt khác, việc tổ chức đào tạo cần tránh tình trạng “đánh đồng” các đối tượng NVBH, đặc biệt là những khóa học kỹ năng về ngoại ngữ. Việc sắp xếp nhân viên ở các cấp trình độ khác nhau vào cùng một khóa học sẽ khiến cho những người có trình độ thấp hơn sinh ra tâm lý chán nản, dẫn đến hậu quả là chất lượng đào tạo không đảm bảo và lãng phí chi phí đào tạo của công ty.

(5) Tổ chức đánh giá sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả của một khóa đào tạo có thể được thực hiện ngay hoặc thực hiện sau hoặc kết hợp cả 2 cách.

Để đánh giá ngay kết quả chương trình đào tạo, công ty cần tiến hành các hoạt động sau:

Một, kiểm tra lại lượng kiến thức cũng như các kỹ năng mà NVBH lĩnh hội được sau khóa học thông qua các bài kiểm tra đánh giá.

Hai, đánh giá lại chất lượng của chương trình đào tạo thông qua việc lấy khảo sát ý kiến của những nhân viên vừa tham gia khóa học, từ đó sẽ có những điều chỉnh phù hợp hơn cho những khóa đào tạo tiếp theo.

Để đánh giá sau đào tạo, người quản lý của Viettel BRVT có thể so sánh kết quả thực hiện công việc của NVBH trước và sau khi tham gia đào tạo, từ đó kiểm tra được nhân viên đã “lấp đầy” được những khe hở về năng lực của mình hay chưa. Ngoài ra, để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, Viettel BRVT cần so sánh phần chi phí đào tạo đã bỏ ra với hiệu quả mà hoạt động mang lại, cũng như xác định được thời gian thu hồi kinh phí đào tạo có đúng như mục tiêu đã đề ra hay không để có những phương án đào tạo khác thích hợp hơn.

3.2.2 Giải pháp về khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng và đánh giá kết quả thực hiện công việc