3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA VINAMILK
3.4. Phát triển nguồn nhân lực
Cơng ty có một đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành. Chủ tịch Mai Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm trong ngành sữa tại công ty và giữ một vai trị chủ chốt trong q trình tăng trưởng và phát triển của cơng ty. Các thành viên quản lý cấp cao khác có trung bình 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, phân phối và bán sản phẩm sữa. Bên cạnh đó, cơng ty có một đội ngũ quản lý bậc trung vững mạnh được trang bị tốt nhằm hỗ trợ cho quản lý cấp cao đồng thời tiếp thêm sức trẻ và lịng nhiệt tình vào sự nghiệp phát triển của công ty.
Công ty cũng đào tạo được một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích, xác định thị hiếu và xu hướng tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị hiếu người tiêu dùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu về thị hiếu của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp Vinamilk đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang tên Vinamilk Milk Kid vào tháng 5/2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là Vinamilk Milk Kid trở thành mặt hàng sữa bán chạy nhất
trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi vào tháng 12/2007.
Vinamilk cịn có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng. Chính vì vậy mà cơng ty đã có khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng. Công ty cũng đã chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng ckhoũng như các phương tiện truyền thơng có liên quan đến vấn đề thực phẩm và thức uống.uống.
Về công tác nguồn nhân lực, trong những năm qua:
+ Công ty luôn đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày càng cải thiện như duy trì mức thu nhập năm sau cao hơn năm trước từ 10 – 20,3%. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động cịn có thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong công ty nếu cơng ty làm ăn có lãi.
+ Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật. Chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân, tập thể có cơng lao đóng góp cho cơng ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín của cơng ty.
+ Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngồi nước nhằm nâng cao kiến thức chun mơn, nghiệp vụ. Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình triển cơng ty nhằm gia tăng về chất. Cơng ty cũng đã tuyển chọn trên 50 con, em cán bộ công ty và học sinh giỏi qua các kỳ thi tuyển về cơng nghệ sữa làm nịng cốt lực lượng kế thừa trong tương lai gửi đào tạo ở nước ngoài. Hơn 100 cán bộ khoa học, kỹ sư được cử đi tiếp thu công nghệ ngắn ngày trong nước; 12 người theo học các lớp đào tạo giám đốc; 15 cán bộ được đào tạo Lý luận chính trị cao cấp; 9 cán bộ theo các lớp đào tạo cán bộ Cơng đồn... Như vậy, cơng ty Vinamilk đã đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Hạn chế trong công tác tuyển dụng : Cơng ty vẫn cịn tận dụng tuyển dụng những người dân ở những vùng lân cận nhà máy vì thế vẫn cịn một lượng nhân viên chưa có đủ trình độ và tay nghề, do đó vẫn cần phải bồi dưỡng và đào tạo thêm.
- Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: việc đào tạo và bồi dưỡng trình độ tay nghề cho cơng nhân viên vẫn chưa được thực hiện đầy đủ. Nguyên nhân của việc này là do số lượng nhân viên lớn và do thường xuyên áp dụng các dây chuyền công nghệ kỹ thuật mới vào sản xuất nên yêu cầu một đội ngũ cơng nhân viên có trình độ và tay nghề cao ln sẵn sàng thích nghi với cơng nghệ mới.
- Trong công tác sử dụng lao động, công ty đã thực hiện nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, các công tác này đôi khi vẫn chưa thực sự hiệu quả, chưa được thực hiện một cách triệt để. Điều này đòi hỏi đội ngũ quản lý nhân lực phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa.
3.5. Cơ sở hạ tầng
Từ ba nhà máy chuyên sản xuất sữa là Thống Nhất, Trường Thọ và Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển. Với định hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, liên doanh Bình Định, Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An lần lượt ra đời, chế biến, phân phối sữa và sản phẩm từ sữa phủ kín thị trường trong nước.
Không ngừng mở rộng sản xuất, xây dựng thêm nhiều nhà máy trên khắp cả nước (hiện nay thêm 5 nhà máy đang tiếp tục được xây dựng), Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm lĩnh phần lớn thị phần sữa tại Việt Nam, đạt doanh thu hơn 6.000 tỷ đồng/năm, nộp ngân sách nhà nước mỗi năm trên 500 tỷ đồng. Cơng ty Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà… Sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk cũng đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó là xương sống cho chiến lược kinh doanh dài hạn. Hiện nay, Cơng ty có trên 180 nhà phân phối, hơn 80.000 điểm bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả cạnh tranh cũng là thế
mạnh của Vinamilk bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn của Vinamilk. Vì thế, trong bối cảnh có trên bốn mươi doanh nghiệp đang hoạt động, hàng trăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đồn đa quốc gia, cạnh tranh quyết liệt, Vinamilk vẫn đứng vững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường sữa Việt Nam.
Về đánh giá chung, cơ sở hạ tầng có tác động mạnh và tốt đến Vinamilk. Cơ sở hạ tầng vững chắc là một điểm mạnh để Vinamilk có được một nền tảng vững chắc trong việc phát triển cơng nghệ từ đó xây dựng hình ảnh của mình trong lịng khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ hiện tại và đồng thời tạo ra một rào cản vững chắc trước những đối thủ tiềm ẩn.
Ma trận đánh giá yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) T T Các yếu tố Mức đợ quan trọng(1) Hệ số phân loại (2) Điểm TB có trọng số (1)x(2) Năng lực sản xuất và sản phẩm của công ty
1 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế
0,05 3 0,15
2 Thị trường sữa thế giới bắt đầu giai đoạn nhu cầu tăng mạnh
0,04 4 0,16
3 Vinamilk sở hữu một mạng lưới nhà máy rộng lớn tại Việt Nam
0,02 3 0,06
4 Nhà máy của Vinamilk luôn hoạt động với công suất ổn định đảm bảo nhu cầu của người tiêu dùng.
0,04 3 0,12
5 Hệ thống và quy trình quản lý chuyên nghiệp được vận hành bởi đội ngũ nhân lực có năng lực và kinh nghiệm
0,05 3 0,15
6 Vinamilk vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài
0,05 2 0,1
7 Ngoài các sản phẩm từ sữa, các sản phẩm khác của công ty (bia, cà phê, trà xanh vẫn chưa có tính cạnh tranh cao
0,03 2 0,06
Tài chính doanh nghiệp
8 Vinamilk có tốc độ tăng trưởng cao qua các năm
0,02 3 0,06
9 Thu nhập của người dân Việt Nam đang được cải thiện
0,05 3 0,15
10 Nhà nước khơng kiểm sốt nổi giá thị trường sữa
T T Các yếu tố Mức đợ quan trọng(1) Hệ số phân loại (2) Điểm TB có trọng số (1)x(2) Chi phí đầu tư
11 Vinamilk đầu tư xây dựng một trang trại chăn ni bị sữa hiện đại bậc nhất Việt Nam và khu vực ASEAN
0,05 3 0,15
Nguồn nhân lực và chính sách với người lao đợng
12 Vinamilk có nguồn nhân lực giỏi, năng động
0,05 4 0,2
13 Đào tạo và sắp xếp nhân lực phù hợp với tình hình phát triển của cơng ty
0,03 3 0,09
14 Chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân, tập thể có cơng lao động đóng góp cho cơng ty
0,02 3 0,06
Hoạt đợng Marketing
15 Vinamilk có chiến lược marketing trải rộng
0,05 3 0,15
16 Hoạt động marketing tập trung chủ yếu ở miền Nam, trong khi miền Bắc lại chưa được đầu tư mạnh
0,03 2 0,06
17 Kết quả đem lại từ marketing còn chưa xứng tầm với sự đầu tư
0,02 2 0,04
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
18 Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh
0,05 3 0,15
T T Các yếu tố Mức đợ quan trọng(1) Hệ số phân loại (2) Điểm TB có trọng số (1)x(2)
19 Vinamilk có đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định nhu cầu tiêu dùng
0,05 3 0,15
20 Vinamilk tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng
0,05 3 0,15
21 Vinamilk có mạng lưới phân phối mang tính cạnh tranh cao hơn so với các đối thủ
0,1 4 0,4
Văn hóa cơng ty
22 Lãnh đạo và nhân viên ln có sự tơn trọng và hợp tác lẫn nhau, khơng khí làm việc vui vẻ
0,04 3 0,12
23 Vinamilk hài hịa giữa lợi ích các bên, lợi ích của nhân viên cơng ty cũng như lợi ích nhà nước xã hội ln tìm được tiếng nói chung
0,06 3 0,18
Tổng 1 3,06
Số điểm tổng cộng quan trọng của Vinamilk là 3,06 cao hơn mức trung bình của ngành là 2,5; cho thấy công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh.
4. Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội(O)
1. Thị trường mở rộng với nhu cầu ngày càng tăng
2. Sau vụ sữa nhiệm độc Melamine niềm tin của người tiêu dùng với các sản phẩm sữa ngoại nhập đã phần nào bị sa sút
3. Nhà nước hỗ trợ định hướng | hỗ trợ chăn nuôi bà sữa
4. DỊng sữa bột, sữa đặc chưa có sp thay thế
5. Sự chia tay của một số hãng sưa ngoại đối với thị trường nội địa
6. Hợp tác quốc tế được đẩy mạnh
7. Vinamilk được cổ phần hóa
Thách thức(T)
1. Thị yếu ưa chuộng chất lượng hơn giá rẻ 2. Số lượng đối thủ cạnh tranh tăng lên 3. Các DN khác cũng tìm cách nâng cao chất lượng sản phầm, đưa ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng
4. Lạm phát tăng cao 5. Chi phí thu mua sữa cao
Điểm mạnh ( S)
1. Vị trí dẫn đầu ngành được hỗ trợ bởi thương hiệu được xây dựng tốt
2. Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh 3. Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp
4. Quan hệ bền vừng với những nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy
SO: Nắm bắt cơ hội dựa vào điểm mạnh S1 + S2 +S3 + O1
Lợi dụng sự phát triển của thị trường và những điểm mạnh vốn có để mở rộng thị phần
S6+O3
Tranh thủ sự hỗ trợ của nhà nước, cộng với trang thiết bị cơ sở hiện đại
Để mở rộng sx=> Giảm tỷ lệ sửa NL nhập => Giảm giá
ST: DÙng sức mạnh để vượt qua nguy cơ, đe dọa S6+T1+T4
Sử dụng các ứng dụng KHKT trong dây truyền sx để nâng cao NSLĐ, chất lượng SP, Giảm giá thành SP S1+T1+T2+T3: Nâng cao uy tín của cơng ty và CLSP để nâng cao NL cạnh tranh khẳng định vị thế S5+T2+T3: Tham khảo, phân tích thị trường để
5. Năng lực nghiên cứu và phát triển định hướng theo thị trường
6. Thiết bị và công nghệ đạt chuẩn quốc tế
thành SP S2+S3+S6+O6
Mở rộng thị trường ra nước ngoài
S5+S6+ O4 => Tập trung Pt tt tập trung vào các sòng sữ bột, song song với cải tiến
S2+O1=>Xây dựng, pt nhãn hiệu và sp đa dạng
đưa ra sp phù hợp với từng đối tượng KH
S1+S3+S4+T2+T3: Đầu tư và mở rộng mạng lưới phân phối và bán hàng, = uy tín cơng ty, CLSP để làm tăng sự trung thành của KH
S2+T2+T3: Linh hoạt giá, phát triển toàn diện danh mục sp
S1+S5+S6+T1: Xây dựng thương hiệu vinamilk thành thương hiệu uy tín, chất lượng, tin cậy Điểm yếu( W)
1. Marketing chưa đạt được hiệu quả cao(chủ yếu tập trung ở miền nam)
2. Cơng tác chăm sóc khách hàng và chất lượng sản phẩm dịch vụ còn chưa tốt
3. Hệ thống phân phối và bán lẻ chưa chọn lọc
4. Dòng sản phẩm sữa dành cho trẻ sơ sinh và phụ nữ mang thai vẫn không được ưa chuộng như các dòng sữa của Abbott, Nestle
WO Tranh thử cơ hội và nắm lấy cơ hội nếu có W1+O6: Tích cực hợp tác quốc tế để đào tạo đội ngũ nhân viên, nâng cao chất lượng quản trị marketing => Tọa niềm tin cho người tiêu dùng, giúp thương hiệu Vinamilk đứng vững trong tâm trí KH
W3+O2+O3: Với sự hỗ trợ của NN khuyến khích N Dân chăn ni bị sữa, nâng cao CL đầu vào=> NC chất lượng SP
W3+ W4+O7: DÙng vốn để cơ cấu nâng cao chất lượng sp và dv
W1+W2+O2: Chăm sóc khách hàng, tạo sự trung thành và mở rộng thì phần
WT: áp dụng chính sách phịng thủ tối đa để hạn chế nguy cơ đe dọa
W1+T1: Tăng cường marketing, quảng cáo, nâng cao CLSP để phù hợp với thị yếu người tiêu dùng W3+T1: Nâng cao năng lực phân phối hệ thống bán lẻ, tiếp tục mở rộng hệ thống phân phối để đảm bảo chất lượng SP
W3+T2+T3: Củng cố thị phần tại nông thôn và đô thị nhỏ
W2 + T2 +T3: Cải thiện hệ thống chăm sóc khách hàng để giữ chân KH
KẾT LUẬN
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, mỗi công ty muốn tồn tại và phát triển đều phải luôn đổi mới, phải vạch ra được cho mình hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp mình dựa trên việc phân tích những yếu tố tác động đến thị trường, những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới bản thân của doanh nghiệp, nhu cầu khách hàng mà công ty đang hướng đến.
Chiến lược phát triển doanh nghiệp được đưa ra dựa trên việc phân tích mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ, hồn cảnh nội bộ của cơng ty từ đó xác đinh những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải khi tham gia thị trường. Hơn nữa, phân tích ma trận SWOT để đưa ra chiến lược phát huy được những điểm mạnh của công ty, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ. Chiến lược nào cũng được thực hiện bởi con người do đó phải xác định cơ cấu của ban quản lý, chọn lựa và phát triển nhân sự cho phù hợp để thực thi những chiến lược đề ra theo sứ mệnh mà công ty đặt ra.