TẠO SỨC MẠNH CHO LỜI TỪ CHỐ
CỦNG CỐ KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG
Đôi khi chúng ta cảm thấy thất bại khi không thể nghĩ ra một kế hoạch dự phòng thú vị. Đừng nản lòng mà hãy coi đó là động lực cải thiện kế hoạch dự phòng của bạn như ví dụ dưới đây.
Một công ty lớn của Mỹ vừa tung ra thị trường một sản phẩm mới. Công ty hy vọng sản phẩm sẽ đạt được thành công lớn, nhưng lượng hàng bán ra đã gây thất vọng, cạnh tranh thị trường khốc liệt hơn rất nhiều so với dự kiến ban đầu. Khi biết khách hàng chê giá sản phẩm quá cao, công ty đã cố cắt giảm chi phí hết mức có thể. Tuy nhiên, chi phí lớn nhất cho sản phẩm là một loại thành phần chính do một công ty ở châu Âu sản xuất.
Công ty đã đề nghị nhà cung cấp hạ giá, thậm chí còn đề nghị gửi một nhóm chuyên gia tư vấn cắt giảm chi phí đến công ty này, nhưng nhà cung cấp tỏ ra rất tức giận với yêu cầu này. ˝Chúng tôi đã kinh doanh hơn 200 năm nay. Lịch sử của nước anh còn chưa đến hai trăm năm. Chúng tôi không dạy các anh cách kinh doanh, vì thế các anh cũng đừng dạy lại chúng tôi!˝ Ban giám đốc công ty rất tức
giận nhưng thật sự họ thấy cơ hội của họ quá ít, vì công ty đã ký với nhà cung cấp hợp đồng thời hạn 10 năm theo nguyên tắc giá sản xuất cộng với tiền lãi vừa phải, đảm bảo hoàn lại cho nhà cung cấp tất cả chi phí của họ cộng lợi nhuận.
Công ty liên hệ với đồng nghiệp của tôi, Joe Haubenhofer, vì muốn anh giúp đỡ vụ đàm phán khó khăn này. Khi Joe gặp nhân viên công ty để giúp họ chuẩn bị cho buổi đàm phán, họ cảm thấy thật sự thất vọng và chán nản. Làm thế nào họ có thể bảo vệ được lợi ích của mình và Từ chối hành động ngoan cố của nhà cung cấp? Họ cảm thấy bị bó buộc vì phải hoàn toàn phụ thuộc vào một nhà cung cấp. Họ không thể làm được gì. Hoặc họ tin như vậy cho đến khi Joe hỏi: ˝Kế hoạch dự phòng của các anh là gì? Các anh sẽ làm gì nếu nhà cung cấp Từ chối hợp tác tiếp như hợp đồng?˝
˝Kế hoạch dự phòng ư?˝, các giám đốc đồng thanh hỏi, ˝Đó chính là vấn đề. Chúng tôi không có kế hoạch dự phòng! Chúng tôi bị gắn chặt vào cái hợp đồng 10 năm này và không có cách giải thoát˝.
˝Chờ một phút˝, Joe đáp lại, ˝Ý các anh là phương án thay thế hiện tại của các anh – phá bỏ hợp đồng hoặc thu hồi lại sản phẩm – rất không hấp dẫn. Liệu các anh có sẵn lòng dành thời gian xem xét thật nghiêm túc xem còn cách nào khác để cải thiện kế hoạch dự phòng của các anh không?˝
Các giám đốc Đồng thuận, nhưng vẫn nghi ngờ. Một giờ sau, sau khi tập trung suy nghĩ, một giám đốc hỏi: ˝Có nhà máy nào trên thế giới có công nghệ sản xuất được sản phẩm này không?˝. Một người đáp: ˝À, tôi nhớ là có một nhà máy ở vùng Trung Tây có công nghệ thích hợp. Nhưng nếu tôi nhớ không nhầm thì nhà máy đó đã bị đóng cửa˝.
Một người được cử đi kiểm tra thông tin. Ngày sau đó, anh ta báo cáo rằng nhà máy đó có công nghệ phù hợp và đã đóng cửa nhưng công ty có thể mua lại.
Trong vòng một ngày, nhóm đã vạch ra đề án kinh doanh mua lại nhà máy, đưa nhà máy trở lại hoạt động và sản xuất đủ số lượng thành phần cần thiết với chi phí hợp lý. Bản đề án được trình lên ban giám đốc cấp cao và nhanh chóng được thông qua như một kế hoạch cấp thiết, kế hoạch dự phòng.
Sau đó, nhóm bắt tay vào chuẩn bị cho buổi đàm phán sắp tới với nhà cung cấp. Theo lời đồng nghiệp tôi, họ như trở thành một nhóm khác hẳn. Với một kế hoạch dự phòng hoàn chỉnh trong tay, họ không còn thấy chán nản mà ngược lại rất tự tin. Họ thận trọng đánh giá lợi ích và doanh thu sau thuế của nhà cung cấp, tìm kiếm cơ hội thuận lợi có lợi cho cả hai bên để cắt giảm chi phí đồng thời vẫn giữ quan hệ đối tác.
Hóa ra, họ không cần dùng đến kế hoạch dự phòng hay thậm chí đề cập đến nó. Việc chuẩn bị chu đáo đã cho họ sự tự tin để đàm phán hiệu quả với nhà cung cấp và đạt được thỏa thuận với chiến lược cắt giảm chi phí hoạt động. Nhân tố chính trong thành công bất ngờ này, những người đám phán của công ty cho tôi biết, chính là sự tự tin. Sự tự tin giúp họ chuyển sợ hãi và cam chịu tiêu cực thành giải pháp và quyết tâm.
Nghĩ ra nhiều kế hoạch
Khi phát triển kế hoạch dự phòng của bạn, việc xem xét nhiều lựa chọn rất đáng giá. Các giám đốc trong ví dụ trên bắt đầu bằng việc tham gia tập trung suy nghĩ nên đã tìm ra một lựa chọn sáng tạo mà trước đó không ai nghĩ ra.
Trở ngại lớn nhất để đạt được lựa chọn sáng tạo là giọng nói thì thầm trong đầu chúng ta luôn nói: ˝Ý kiến này không khả thi!˝ hoặc ˝Thật là kỳ cục!˝. Đó là những cụm từ giết chết những ý tưởng sáng tạo tiềm năng. Lời nói phê phán xuất phát từ sự đánh giá và phán đoán của bộ não. Giọng nói này đôi khi rất hữu ích và thậm chí cần thiết vì nó tham gia vào phần sáng tạo ý tưởng mới của bộ não. Toàn bộ bí mật của tập trung suy nghĩ là phải tách hai chức năng nhận thức này. Sáng tạo trước, đánh giá sau.
Nguyên tắc vàng trong tập trung suy nghĩ là tạm dừng tất cả các phê phán trong một thời điểm nào đó, cho dù là một phút hay một vài giờ. Hãy nghĩ ra càng nhiều ý kiến càng tốt. Khuyến khích những ý kiến táo bạo – nhiều kế hoạch tốt nhất khởi đầu từ những ý tưởng táo bạo. Sau đó, bạn có thể đánh giá, sàng lọc các ý tưởng và đánh dấu vào những ý tưởng đầy hứa hẹn.
Tập trung suy nghĩ thường hiệu quả nhất khi cùng suy nghĩ với người khác – bạn bè, đồng nghiệp, trợ lý. Sự đóng góp của mỗi người thường kích thích ý kiến của người khác, giống như một quả pháo nổ làm những quả pháo xung quanh nổ theo.
Hãy phát triển một hoặc vài lựa chọn thành những kế hoạch hoạt động cụ thể. Quá trình này có thể cần đến những ý tưởng táo bạo, biến chúng thành những kế hoạch nghiêm túc yêu cầu được tôn trọng và hỗ trợ. Đó chính là những gì mà các giám đốc đã làm khi họ tìm ra một khả năng (tìm kiếm một nguồn cung cấp khác) và thảo ra một đề án kinh doanh để trình lên lãnh đạo công ty.
Trong những giải pháp thay thế, có một số phương án khác nhau cần phải xem xét: Tự làm
Một lựa chọn đơn phương theo bản chất: bạn có thể tự làm những gì để thỏa mãn lợi ích và nhu cầu của mình? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không còn phụ thuộc vào người khác nữa? Làm thế nào bạn có thể quản lý tốt nhất sự hợp tác của người khác? Trong trường hợp trên, các giám đốc đã xây dựng nên một khả năng sản xuất thành phần cần thiết không phụ thuộc vào nhà cung cấp.
Thoát ra
Một chiến lược tự cứu mình đơn phương khác là thoát ra. Điều đó có ý nghĩa gì khi bạn từ bỏ tình huống hoặc mối quan hệ với người khác? Đối diện với một ông chủ khó tính, một nhân viên tính đến cơ hội chuyển công việc khác trong cơ quan hoặc ra bên ngoài. Đối mặt với việc Từ chối một khách hàng khó tính, nhân viên bán hàng tạo dựng mối quan hệ với những khách hàng khác. Một phụ nữ bị chồng ngược đãi chuẩn bị bỏ nhà đi với những đứa con và tạm trú ở nhà của một người họ hàng. Một luật sư mà tôi biết được mời làm việc cho một dự án mà theo cô là ˝ghê tởm và sỉ nhục đạo đức˝. Cô đã có thể Từ chối khéo léo nhưng vì cô đã quyết định là ˝sẽ bỏ việc nếu lời Từ chối của tôi không được chấp nhận˝.
Bên thứ ba
Cũng có lựa chọn ba bên. Liệu có bên thứ ba đủ tiềm năng để giúp đỡ bạn không khi bạn không đạt được thỏa thuận với đối tác? Nếu một người hàng xóm tiếp tục mở nhạc ầm ĩ, bạn có thể đề nghị người quản lý tòa nhà can thiệp hoặc đưa vấn đề này vào cuộc họp dân cư trong tòa nhà. Nếu bạn không thể thuyết phục đồng nghiệp ngừng yêu cầu thư ký thực hiện công việc của anh ta trước của bạn thì bạn cần phải đi gặp ông chủ. Hoặc kế hoạch dự phòng của bạn phải sử dụng đến hệ thống tòa án,
như Rosa Park đã làm, đưa vụ kiện lên tận Tòa tối cao. Kế hoạch trung gian và kế hoạch cuối cùng
Nếu bạn không thể đạt được thỏa thuận với người khác, giải pháp đầu tiên của bạn không phải là kế hoạch dự phòng mà là một bước trung gian nhỏ hơn. Bạn có thể phát triển một loạt dự án bắt đầu từ cái nhỏ nhất và dần đến dự án lớn cuối cùng. Một chuỗi nhà hàng, khi đối mặt với việc phải Từ chối một đại lý nhượng quyền thương hiệu do không đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng của thương hiệu, đã chuẩn bị một bước trung gian đặt đại lý đó trong thời gian thử thách. Cuối cùng, kế hoạch dự phòng là nếu đại lý nhượng quyền thương hiệu không đáp ứng được điều kiện thì sẽ không được sử dụng thương hiệu đó nữa.
Xây dựng một liên minh thắng lợi
Nếu những người khác mạnh hơn bạn, một kế hoạch dự phòng mà bạn nên xem xét là xây dựng một liên minh thắng lợi.
Trong một buổi hội thảo, tôi đã đưa ra câu chuyện về một thiền sư thông thái khi phân chia lớp thành các nhóm đã cố tình đặt một học trò vào thế khó xử. Khi học trò này đang đưa tách trà lên môi, thiền sư nói: ˝Nếu ngươi uống tách trà đó, ta sẽ đánh ngươi bằng chiếc gậy này. Nếu ngươi không uống, ta cũng đánh ngươi bằng chiếc gậy này˝.
˝Nếu là người học trò đó, các bạn sẽ làm gì?˝, tôi hỏi những người tham dự hội thảo.
Câu trả lời mà tôi nhận được là: ˝Tôi sẽ uống tách trà đó. Tôi sẽ thưởng thức nó˝. Hay một câu trả lời phổ biến khác là: ˝Tôi sẽ hắt tách trà vào mặt vị thiền sư˝. Đó là hai cách phản ứng phổ biến trước một sức mạnh lớn hơn: phục tùng vì bạn không có lựa chọn và công kích. Tuy nhiên, không một lựa chọn nào thỏa mãn được yêu cầu.
Sau đó, mọi người bắt đầu nghĩ ra các câu trả lời khác: ˝Tôi sẽ mời thiền sư một tách trà˝, ˝Tôi sẽ hỏi tại sao˝, ˝Tôi sẽ uống thật chậm để vị thiền sư không thể biết tôi đang uống hay đang không uống˝... Tuy nhiên, khi càng nghĩ ra nhiều khả năng, họ lại càng coi nhẹ những lựa chọn khác – đó là sự hình thành liên minh. Điều đó xảy ra vì khi chúng ta tưởng tượng ra khung cảnh, trong mắt chúng ta là hình ảnh vị thiền sư và người học trò, chúng ta thường quên mất rằng trong phòng còn có những người khác. ˝Giúp tôi với, những người bạn!˝, bạn có thể yêu cầu sự giúp đỡ từ những bạn học cùng lớp. Cho dù vị thiền sư với cây gậy có thể mạnh hơn học trò đó, nhưng không thể mạnh hơn tất cả học trò gộp lại.
Một liên minh có thể làm cho sân chơi bình đẳng. Một câu hỏi rất hay cho bản thân chúng ta là: ˝Ai chia sẻ lợi ích của tôi hoặc có thể bị thuyết phục làm việc cùng tôi để đảm bảo nhu cầu của tôi được tôn trọng?˝ Nếu bạn phải đối diện với một ông chủ hay lăng mạ, sự trợ giúp của những nhân viên khác sẽ giúp bạn đối đầu với ông chủ về những hành vi của ông ta. Nếu người cha đã cao tuổi không chịu thôi lái xe khi rõ ràng ông là mối nguy hiểm cho chính mình và những người khác, sự ủng hộ của mọi người trong gia đình sẽ giúp bạn. Rosa Park và đồng nghiệp đã sử dụng sức mạnh của một liên minh lớn gồm những người da đen và người da trắng ủng hộ lời Từ chối của cô trước tình trạng phân biệt chủng tộc. Theo lời người tổ chức cộng đồng Saul Alinsky: ˝Có hai loại sức mạnh trên thế giới,
tiền có tổ chức và người có tổ chức˝.
Hãy tự hỏi mình: ˝Ai có thể là đồng minh trong tình huống của mình?˝ Nếu bạn là nhân viên bán hàng, đồng minh của bạn có thể là người sử dụng cuối cùng sản phẩm của bạn, người có thể nói tốt về bạn với đại diện mua bán, người luôn gây áp lực cho bạn. Nếu bạn là một chính trị gia, người không thể là đồng minh với bạn là chính trị gia đối thủ, người không có chung quan điểm với bạn về việc ủng hộ một đạo luật đặc biệt nào đó.
Một ví dụ xây dựng liên minh như một kế hoạch dự phòng là câu chuyện về viên phi công điều khiển một trong những chuyến bay chở khách đầu tiên rời Denver không lâu sau vụ tấn công khủng khiếp ngày 11 tháng 9. Trước khi máy bay cất cánh, viên phi công thông báo với những hành khách đang sợ hãi: ˝Nếu bất kỳ người nào đứng dậy và cố giành quyền kiểm soát máy bay, tất cả mọi người hãy đứng dậy, lấy những gì quý vị có và ném vào đầu anh ta. Quý vị phải nhằm vào mặt anh ta mà ném để anh ta phải tự phòng vệ˝. Viên phi công cũng khuyến khích các hành khách ném chăn lên đầu tên không tặc, vật ra sàn và trói chặt chúng đến khi nào máy bay hạ cánh. ˝Chúng ta là những người không thể bị đánh bại˝, anh tuyên bố.
Một hành khách trên máy bay kể lại: ˝Tất cả mọi người trên máy bay đều vỗ tay. Có những người đã khóc. Cứ như thể là lúc đó chúng tôi có một lựa chọn, nếu có chuyện gì xảy ra, ít nhất chúng tôi cũng không hoàn toàn vô dụng˝.
Đó chính là vấn đề. Hãy nhớ rằng bạn không đơn độc.