Thực trạng Trải nghiệm khách hàng tại MSB

2.2.1 Khái quát về Trải nghiệm khách hàng trong các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam

Hầu hết, các ngân hàng thương mại Việt Nam (gồm cả các ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài) đã chú ý đến Trải nghiệm khách hàng nhưng chưa nhiều. Đa phần mới chỉ triển khai ở các dự án nhỏ lẻ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Đơn cử như việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO ở các mức độ khác nhau. Nhiều ngân hàng đã triển khai đồng thời các công cụ 5S, Lean, 6 Sigma như Techcombank, MB, Vietinbank… ngay từ khi đưa hệ thống quản lý chất lượng vào vận hành.

Đặc điểm chung của các ngân hàng vận hành hệ thống quản lý chất lượng tốt là thành lập bộ phận chuyên trách quản lý chất lượng tại hội sở và chỉ định đại diện lãnh đạo quản lý chất lượng tại Ban Tổng Giám đốc và các đơn vị quản lý, trong đó coi trọng việc truyền bá mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, kế hoạch nhiệm vụ tới toàn thể cán bộ, nhân viên trong hệ thống đồng thời, duy trì lực lượng đánh giá trong theo định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị. Công tác đào tạo, cập nhật hệ thống quản lý chất lượng, hướng dẫn triển khai các công cụ quản lý chất lượng được tổ chức khá bài bản nhằm nâng cao nhận thức và hành động của lãnh đạo và cán bộ về hệ thống quản lý chất lượng với những nội dung và các điều khoản cụ thể. Hệ thống đánh giá ngoài được duy trì hàng năm nhằm thẩm định và cấp giấy chứng nhận đạt chuẩn.

Nhìn chung, các ngân hàng thương mại đều nhận thấy lợi ích thiết thực của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và triển khai ở các mức độ khác nhau với các nội dung khác nhau. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng, ở một số ngân hàng, việc triển khai còn mang tính hình thức hơn là thực chất. Nhiều trường hợp đối tượng được đánh giá chỉ lo hoàn thiện hồ sơ để phục vụ đoàn đánh giá; hoặc cho rằng, hệ thống ISO chỉ là duy trì trật tự, sắp xếp văn bản hồ sơ tài liệu. Vì vậy, hiệu quả của việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng khá mơ hồ, đặc biệt khi so sánh với một nguồn lực lớn bỏ ra để duy trì, vận hành và triển khai hệ thống quản lý chất lượng. Một hạn chế khác của các ngân hàng thương mại hiện nay là chú trọng chưa đúng mức đến việc kiểm soát chất lượng

45

dịch vụ nội bộ. Nhiều chỉ tiêu về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ còn mơ hồ, chủ yếu là chỉ tiêu đảm bảo thời gian. Vì vậy, sự thiếu đồng bộ là khó tránh khỏi, sự nể nang cùng với sự không rõ ràng trách nhiệm và các cam kết nội bộ là nguyên nhân gây nên sự chậm chễ, thiếu thống nhất, tạo kẽ hở cho các vi phạm đạo đức cũng như vi phạm pháp luật đôi khi gây hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức và cá nhân thực thi nhiệm vụ

Như vậy, việc thực hiện Trải nghiệm khách hàng tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn chưa hình thành rõ nét, chưa được chú trọng và mới chỉ manh nha. Tất cả mới chỉ chú trọng đến các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.2.2 Phân tích về đối tƣợng khách hàng của MSB

Lĩnh vực tài chính ngân hàng có đối tượng khách hàng đại chúng nên khá phức tạp khi nghiên cứu. Nó đòi hỏi phải chia theo từng sản phẩm riêng biệt để xác định chính xác chân dung khách hàng mục tiêu.

MSB hiện nhận được sự tin tưởng sử dụng của trên 1,3 triệu khách hàng cá nhân, 30.000 khách hàng doanh nghiệp và các định chế tài chính.

Về khách hàng cá nhân tại MSB chủ yếu là những người trong độ tuổi từ 36- 45. Đây là những người có nhu cầu tài chính cá nhân và muốn thể hiện mình cao nhất.

Khách hàng của MSB cũng trải đều tại tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc nhưng tập trung đông nhất tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP HCM.

Có thể phân chia các khách hàng thành các nhóm sau:

- Những người có nhu cầu tiết kiệm và tích lũy vì mục đích tài chính lớn trong tương lai. Họ thường có nhu cầu sử dụng sản phẩm tiết kiệm

- Những người có lối sống hiện đại, không có nhiều thời gian, quan tâm những thứ tiện lợi, nhanh chóng. Họ thường sử dụng Ngân hàng điện tử, gói tài khoản.

- Những người thích chi tiêu và hưởng thụ cao, chưa có nhiều tiền ngay nhưng biết cách sử dụng nguồn lực của các ngân hàng để tiêu dùng thông minh. Họ thường dùng sản phẩm tín dụng hoặc vay tiêu dùng.

46

- Những người thông minh, có nhiều tiền, nhiều kinh nghiệm, biết cách sử dụng vốn của ngân hàng để đầu tư sinh lời. Họ hay dùng các sản phẩm đầu tư hoặc vay kinh doanh giá trị lớn.

Hình 2.2 Đối tƣợng khách hàng của MSB.

Nguồn: Báo cáo nội bộ MSB.

Về khách hàng doanh nghiệp, MSB phân chia theo mức doanh thu, bao gồm: Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng doanh nghiệp lớn và các định chế tài chính. Những khách hàng này tập trung tại các thành phố lớn, đặc biệt là Hà Nội, TP HCM và các khu vực có khu công nghiệp phát triển ở các tình thành… Đây là những đối tượng khách hàng có nhu cầu vay vốn, gửi huy động và sử dụng các sản phẩm đầu tư cao nhằm sinh lời trong kinh doanh.

2.2.3 Đánh giá thực trạng Trải nghiệm khách hàng tại MSB 2.2.3.1 Hệ thống quản lý Trải nghiệm khách hàng tại MSB 2.2.3.1 Hệ thống quản lý Trải nghiệm khách hàng tại MSB

Nhận thức đuợc tầm quan trọng của Trải nghiệm khách hàng đến kết quả kinh doanh, những năm qua, chiến lược nền tảng của MSB luôn hướng đến mục tiêu “mang lại trải nghiệm tốt nhất cho người sử dụng trong bất cứ việc gì”. Để triển khai chiến lược đó, MSB đã đầu tư rất nhiều vào việc xây dựng Bộ tiêu chuẩn chất

47

lượng dịch vụ, cải thiện hình ảnh cơ sở vật chất, chủ động tìm hiểu và ghi nhận phản hồi khách hàng cũng như đào tạo cho nhân viên trên toàn hệ thống. Đồng thời đã triển khai mạnh mẽ trở lại các chương trình 5S, 4C và chấm điểm chất lượng dịch vụ, đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, từ đó góp phần nâng cao trải nghiệm của họ.

Những việc đó đã bắt đầu mang lại nhiều kết quả tích cực. Qua việc chấm điểm chất lượng dịch vụ, hoạt động triển khai 5S, 4C, sắp xếp văn phòng hay tác phong ăn mặc của CBNV ở các điểm giao dịch đã cải thiện đáng kể. Hình ảnh các văn phòng của MSB đã sạch sẽ, tươm tất hơn trước đây rất nhiều. Đặc biệt, độ nhận diện thương hiệu của ngân hàng đã không ngừng tăng lên. Cụ thể, theo nghiên cứu gần đây nhất của Nielsen thì MSB là một trong những thương hiệu ngân hàng tăng độ nhận diện tốt nhất trong năm 2017 so với 2016 (từ 38% lên 54%).

Tuy nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì MSB vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua. Thách thức lớn nhất chính là việc chất lượng dịch vụ của MSB

chưa ổn định.Theo báo cáo của Nielsen và phản ánh của khách hàng, vẫn còn tình

trạng nhiều giao dịch viên khi tiếp xúc chưa gọi tên khách hàng, ít nở nụ cười khi khách vào chi nhánh, ăn quà vặt, nói chuyện riêng, thậm chí có thái độ lạnh lùng, thờ ơ với khách hàng... Những việc này đã đem lại những trải nghiệm không tốt cho khách hàng, đi ngược lại định hướng của ngân hàng.

Cũng như một số ít các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, tuy nhận thức được vai trò quan trọng của Trải nghiệm khách hàng trong kinh doanh, nhưng việc nâng cao hay hoàn thiện lĩnh vực này không hề dễ. Ngay cả trên thế giới cũng không có quá nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công hoàn toàn và hoàn thiện chiến lược này bởi Trải nghiệm khách hàng đòi hỏi sự đầu tư mạnh mẽ và đồng bộ của doanh nghiệp về tất cả mọi mặt.

Hiện nay, MSB đang có định hướng trở thành Ngân hàng được yêu thích nhất tại Việt Nam với chiến lược trọng điểm là Nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên tất cả chỉ đang ở giai đoạn bắt đầu. Hiện tại, ngân hàng vẫn áp dụng một số kênh đánh giá chất lượng dịch vụ và bộ tiêu chuẩn chấm điểm chất lượng dịch vụ

48

quen thuộc, không có nhiều đột phá hay mới lạ so với các đối thủ khác trên thị trường tài chính ngân hàng.

MSB cũng đang triển khai cải thiện, nâng cấp nhỏ lẻ một vài dự án hoặc một vài sản phẩm dịch vụ nên kết quả chưa thể hiện rõ và chưa tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàng, cũng như chưa tạo được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Sau đây, tác giả sẽ phân tích những điểm mạnh điểm yếu trong thực trạng Quản lý Trải nghiệm khách hàng tại MSB dựa trên kết quả thực tế của ngân hàng năm 2016 và 2017 vừa qua.

MSB bắt đầu chú trọng xây dựng Trải nghiệm khách hàng từ năm 2016, sau khi đơn vị đã ổn định cơ cấu tổ chức và bộ máy lãnh đạo mới. Hiện nay, MSB đang quản lý Trải nghiệm khách hàng thông qua Bộ tiêu chuẩn Chất lượng dịch vụ được ban hành mới nhất năm 2017. Bộ tiêu chuẩn này gồm có các tiêu chí để đánh giá hai yếu tố chính là: Con người và Cơ sở vật chất.

Bảng 2.2 Tóm tắt Bộ tiêu chuẩn của MSB

Nơi đánh giá Các tiêu chí đánh giá

Đánh giá cơ sở vật chất tại khu vực chung

Bảng hiệu chính, biển tên đơn vị biển vẫy ATM, WU Cửa kính ra vào

Bảng/biển thông báo thời gian làm việc Khu vực mặt tiền và chỗ đỗ xe của KH Thái độ của bảo vệ

Khu vực làm việc của bảo vệ

Khu vực chung, tiếp đón và chờ của khách hàng Backdrop

Poster, tờ rơi, brochure, standee, băng rôn quảng cáo LCD (nếu có)

Ghế ngồi cho khách hàng

Khu vực uống nước dành cho khách hàng Thùng rác

Khay/kệ đựng sách báo, tạp chí dành cho khách hàng (nếu có) Vật dụng khác (nếu có)

Bồn hoa/chậu hoa/các cây cảnh (nếu có) Phòng VIP (nếu có)

49

Khu vực trải nghiệm Internet Banking

Khu vực trải nghiệm Internet Banking (nếu có) Hệ thống an ninh, an toàn, báo động và các KV khác Hệ thống camera Hệ thống báo động Hệ thống PCCC Hệ thống điều hòa Máy phát điện Đèn chiếu sáng Hệ thống máy chủ

Nhà vệ sinh (nếu có riêng của MSB) Sàn nhà, Tường nhà, Trần nhà, Cầu thang Khu vực kho (nếu có)

Phòng/Khu vực làm việc của bộ phận hỗ trợ (nếu có) Đánh giá cơ sở

vật chât tại khu vực làm việc của từng đơn vị (Dịch vụ khách hàng, Ngân hàng Bán lẻ, các ngân hàng chuyên doanh khác) Mặt quầy giao dịch Bút viết dành cho khách hàng

Bảng thông báo lãi suất, tỷ giá, tờ rơi, các loại hướng dẫn Đồ trang trí, (nếu có)

Máy móc, thiết bị hỗ trợ (nếu có) Con dấu, Ấn chỉ

Bàn làm việc và ghế ngồi Tài liệu/hồ sơ, chứng từ Tủ/kệ/ngăn kéo bàn Thùng rác cá nhân

Sàn nhà, Tường nhà, Trần nhà, Cầu thang Khu vực làm việc chung

Đánh giá ATM Bên ngoài, Buồng máy, Máy ATM

Đánh giá CBNV Trang phục: Quần áo, giày dép, ngoại hình, Thẻ tên/ Logo/Bảng tên,

Tác phong: Thời gian giao dịch, Chào đón khách hàng, Tác phong giao dịch, Kết thúc giao dịch.

50

Đơn vị dùng 3 chương trình (hoặc 3 kênh) đánh giá để đo lường hai yếu tố trên, gồm: Chương trình 5S4C, Khách hàng bí mật và Camera.

Trong đó chương trình 5S4C và Camera do phòng Trải nghiệm khách hàng thuộc Khối Chiến lược MSB tiến hành đo hai lần mỗi năm, áp dụng cho tất cả các chi nhánh/phòng giao dịch của ngân hàng trên toàn quốc. Riêng chương trình khách hàng bí mật, đơn vị thuê đối tác là Neilsen – Công ty đo lường toàn cầu, thực hiện.

Chƣơng trình 5S

5S được hiểu là phương pháp làm việc nhằm tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu lãng phí, đảm bảo an toàn. 5S được bắt nguồn từ truyền thống quý báu của người Nhật. Người Nhật áp dụng 5S như một phương thức để khơi dậy ý thức trách nhiệm, tính tự giác của mọi người nhằm nâng cao hiệu quả trong môi trường làm việc, loại bỏ các loại lãng phí, giảm thiểu tối đa các hoạt động không mang lại giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng.

- Các bước thực hiện 5S bao gồm: Sàng lọc- Sắp xếp- Sạch sẽ- Săn sóc- Sẵn sàng. + Sàng lọc – S1 (Seiri): Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại: Phân loại những thứ cần thiết và không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ những vật dụng không cần thiết.

+ Sắp xếp – S2 (Seiton): Bố trí lại các khu vực: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và hợp lý để nâng cao hiệu suất sử dụng

+ Sạch sẽ – S3 (Seiso): Giữ vệ sinh và kiểm tra: Thường xuyên vệ sinh, dọn dẹp sạch sẽ nơi làm việc

+ Săn sóc – S4 (Sheiketsu): Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp: Là việc duy trì định kì và chuẩn hóa S1 – S2 – S3 một cách có hệ thống.

+ Sẵn sàng – S5 (Shitsuke): Hình thành thói quen và thực hành: Được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S.

Maritime Bank áp dụng nguyên tắc 5S trong công việc giống như các nguyên tắc được người Nhật áp dụng trong các công ty của họ. Ngoài ra, đơn vị tự phát triển thêm nguyên tắc 4C, áp dụng trong quy trình phục vụ khách hàng tại quầy ở các phòng giao dịch/ chi nhánh gồm: Cười – Chào – Chăm sóc – Cảm ơn. Theo đó,

51

mỗi khi có khách hàng đến thực hiện giao dịch tại quầy, các nhân viên ở phòng giao địch đều phải thực hiện đủ 4 bước này nhằm mang lại sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng.

Khách hàng bí mật (Mystery shopping)

Đây là công tác nghiên cứu thị trường, có nhiệm vụ đánh giá hoạt động của bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng của công ty bằng cách cử những “khách hàng bí mật” (mystery shoppers) trà trộn trong số khách hàng thực sự đến cửa hàng, quầy hàng hoặc văn phòng để tìm hiểu.

Chương trình Khách hàng bí mật: là hình thức đánh giá chất lượng một cách

khách quan sự tuân thủ của cán bộ nhân viên về thái độ, hành vi giao tiếp, kỹ năng, kiến thức và cách xử lý tình huống theo qui định tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ bằng cách cử những “khách hàng bí mật” (mystery shoppers) đóng vai khách hàng đến các đơn vị kinh doanh để tìm hiểu, đánh giá và từ đó giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Những người thực hiện mystery shopping thường ẩn danh và nhân viên không thể nào đoán ra được mìnha đag bị kiểm tra.

Nhiệm vụ chính của các “mystery shoppers” (khách hàng bí mật) giống như những nhân viên nghiên cứu thị trường, có nhiệm vụ đi tới các cửa hàng, địa điểm giao dịch trong vai trò “khách hàng”. Ở đó, bằng việc hỏi mua các sản phẩm hay sử dụng dịch vụ, các “khách hàng” này cũng ngầm đánh giá chất lượng của các giao dịch viên, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, kiểm tra xem dịch vụ chăm sóc khách hàng có thỏa mãn các nhu cầu của “thượng đế” hay không. Sau khi khảo sát hàng loạt địa điểm, các “khách hàng bí mật” có nhiệm vụ gửi báo cáo về cho công ty. Và các công ty từ đó đánh giá được về chất lượng dịch vụ cũng như nhân viên của mình. Một số công ty cũng dùng hình thức “khách hàng bí ẩn” để thăm dò các đối thủ kinh doanh của mình, so sánh về chất lượng bán hàng, phản hồi của khách…

Hiện MSB đang kết hợp với đối tác Neilsen để nghiên cứu Khách hàng bí mật từ quý 2 năm 2016.

52

Camera

Đánh giá CLDV qua Camera: là hình thức đánh giá chất lượng các cán bộ