2.2.3.1 Hệ thống quản lý Trải nghiệm khách hàng tại MSB
Nhận thức đuợc tầm quan trọng của Trải nghiệm khách hàng đến kết quả kinh doanh, những năm qua, chiến lược nền tảng của MSB luôn hướng đến mục tiêu “mang lại trải nghiệm tốt nhất cho người sử dụng trong bất cứ việc gì”. Để triển khai chiến lược đó, MSB đã đầu tư rất nhiều vào việc xây dựng Bộ tiêu chuẩn chất
47
lượng dịch vụ, cải thiện hình ảnh cơ sở vật chất, chủ động tìm hiểu và ghi nhận phản hồi khách hàng cũng như đào tạo cho nhân viên trên toàn hệ thống. Đồng thời đã triển khai mạnh mẽ trở lại các chương trình 5S, 4C và chấm điểm chất lượng dịch vụ, đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, từ đó góp phần nâng cao trải nghiệm của họ.
Những việc đó đã bắt đầu mang lại nhiều kết quả tích cực. Qua việc chấm điểm chất lượng dịch vụ, hoạt động triển khai 5S, 4C, sắp xếp văn phòng hay tác phong ăn mặc của CBNV ở các điểm giao dịch đã cải thiện đáng kể. Hình ảnh các văn phòng của MSB đã sạch sẽ, tươm tất hơn trước đây rất nhiều. Đặc biệt, độ nhận diện thương hiệu của ngân hàng đã không ngừng tăng lên. Cụ thể, theo nghiên cứu gần đây nhất của Nielsen thì MSB là một trong những thương hiệu ngân hàng tăng độ nhận diện tốt nhất trong năm 2017 so với 2016 (từ 38% lên 54%).
Tuy nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì MSB vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua. Thách thức lớn nhất chính là việc chất lượng dịch vụ của MSB
chưa ổn định.Theo báo cáo của Nielsen và phản ánh của khách hàng, vẫn còn tình
trạng nhiều giao dịch viên khi tiếp xúc chưa gọi tên khách hàng, ít nở nụ cười khi khách vào chi nhánh, ăn quà vặt, nói chuyện riêng, thậm chí có thái độ lạnh lùng, thờ ơ với khách hàng... Những việc này đã đem lại những trải nghiệm không tốt cho khách hàng, đi ngược lại định hướng của ngân hàng.
Cũng như một số ít các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, tuy nhận thức được vai trò quan trọng của Trải nghiệm khách hàng trong kinh doanh, nhưng việc nâng cao hay hoàn thiện lĩnh vực này không hề dễ. Ngay cả trên thế giới cũng không có quá nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công hoàn toàn và hoàn thiện chiến lược này bởi Trải nghiệm khách hàng đòi hỏi sự đầu tư mạnh mẽ và đồng bộ của doanh nghiệp về tất cả mọi mặt.
Hiện nay, MSB đang có định hướng trở thành Ngân hàng được yêu thích nhất tại Việt Nam với chiến lược trọng điểm là Nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên tất cả chỉ đang ở giai đoạn bắt đầu. Hiện tại, ngân hàng vẫn áp dụng một số kênh đánh giá chất lượng dịch vụ và bộ tiêu chuẩn chấm điểm chất lượng dịch vụ
48
quen thuộc, không có nhiều đột phá hay mới lạ so với các đối thủ khác trên thị trường tài chính ngân hàng.
MSB cũng đang triển khai cải thiện, nâng cấp nhỏ lẻ một vài dự án hoặc một vài sản phẩm dịch vụ nên kết quả chưa thể hiện rõ và chưa tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàng, cũng như chưa tạo được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Sau đây, tác giả sẽ phân tích những điểm mạnh điểm yếu trong thực trạng Quản lý Trải nghiệm khách hàng tại MSB dựa trên kết quả thực tế của ngân hàng năm 2016 và 2017 vừa qua.
MSB bắt đầu chú trọng xây dựng Trải nghiệm khách hàng từ năm 2016, sau khi đơn vị đã ổn định cơ cấu tổ chức và bộ máy lãnh đạo mới. Hiện nay, MSB đang quản lý Trải nghiệm khách hàng thông qua Bộ tiêu chuẩn Chất lượng dịch vụ được ban hành mới nhất năm 2017. Bộ tiêu chuẩn này gồm có các tiêu chí để đánh giá hai yếu tố chính là: Con người và Cơ sở vật chất.
Bảng 2.2 Tóm tắt Bộ tiêu chuẩn của MSB
Nơi đánh giá Các tiêu chí đánh giá
Đánh giá cơ sở vật chất tại khu vực chung
Bảng hiệu chính, biển tên đơn vị biển vẫy ATM, WU Cửa kính ra vào
Bảng/biển thông báo thời gian làm việc Khu vực mặt tiền và chỗ đỗ xe của KH Thái độ của bảo vệ
Khu vực làm việc của bảo vệ
Khu vực chung, tiếp đón và chờ của khách hàng Backdrop
Poster, tờ rơi, brochure, standee, băng rôn quảng cáo LCD (nếu có)
Ghế ngồi cho khách hàng
Khu vực uống nước dành cho khách hàng Thùng rác
Khay/kệ đựng sách báo, tạp chí dành cho khách hàng (nếu có) Vật dụng khác (nếu có)
Bồn hoa/chậu hoa/các cây cảnh (nếu có) Phòng VIP (nếu có)
49
Khu vực trải nghiệm Internet Banking
Khu vực trải nghiệm Internet Banking (nếu có) Hệ thống an ninh, an toàn, báo động và các KV khác Hệ thống camera Hệ thống báo động Hệ thống PCCC Hệ thống điều hòa Máy phát điện Đèn chiếu sáng Hệ thống máy chủ
Nhà vệ sinh (nếu có riêng của MSB) Sàn nhà, Tường nhà, Trần nhà, Cầu thang Khu vực kho (nếu có)
Phòng/Khu vực làm việc của bộ phận hỗ trợ (nếu có) Đánh giá cơ sở
vật chât tại khu vực làm việc của từng đơn vị (Dịch vụ khách hàng, Ngân hàng Bán lẻ, các ngân hàng chuyên doanh khác) Mặt quầy giao dịch Bút viết dành cho khách hàng
Bảng thông báo lãi suất, tỷ giá, tờ rơi, các loại hướng dẫn Đồ trang trí, (nếu có)
Máy móc, thiết bị hỗ trợ (nếu có) Con dấu, Ấn chỉ
Bàn làm việc và ghế ngồi Tài liệu/hồ sơ, chứng từ Tủ/kệ/ngăn kéo bàn Thùng rác cá nhân
Sàn nhà, Tường nhà, Trần nhà, Cầu thang Khu vực làm việc chung
Đánh giá ATM Bên ngoài, Buồng máy, Máy ATM
Đánh giá CBNV Trang phục: Quần áo, giày dép, ngoại hình, Thẻ tên/ Logo/Bảng tên,
Tác phong: Thời gian giao dịch, Chào đón khách hàng, Tác phong giao dịch, Kết thúc giao dịch.
50
Đơn vị dùng 3 chương trình (hoặc 3 kênh) đánh giá để đo lường hai yếu tố trên, gồm: Chương trình 5S4C, Khách hàng bí mật và Camera.
Trong đó chương trình 5S4C và Camera do phòng Trải nghiệm khách hàng thuộc Khối Chiến lược MSB tiến hành đo hai lần mỗi năm, áp dụng cho tất cả các chi nhánh/phòng giao dịch của ngân hàng trên toàn quốc. Riêng chương trình khách hàng bí mật, đơn vị thuê đối tác là Neilsen – Công ty đo lường toàn cầu, thực hiện.
Chƣơng trình 5S
5S được hiểu là phương pháp làm việc nhằm tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu lãng phí, đảm bảo an toàn. 5S được bắt nguồn từ truyền thống quý báu của người Nhật. Người Nhật áp dụng 5S như một phương thức để khơi dậy ý thức trách nhiệm, tính tự giác của mọi người nhằm nâng cao hiệu quả trong môi trường làm việc, loại bỏ các loại lãng phí, giảm thiểu tối đa các hoạt động không mang lại giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng.
- Các bước thực hiện 5S bao gồm: Sàng lọc- Sắp xếp- Sạch sẽ- Săn sóc- Sẵn sàng. + Sàng lọc – S1 (Seiri): Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại: Phân loại những thứ cần thiết và không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ những vật dụng không cần thiết.
+ Sắp xếp – S2 (Seiton): Bố trí lại các khu vực: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và hợp lý để nâng cao hiệu suất sử dụng
+ Sạch sẽ – S3 (Seiso): Giữ vệ sinh và kiểm tra: Thường xuyên vệ sinh, dọn dẹp sạch sẽ nơi làm việc
+ Săn sóc – S4 (Sheiketsu): Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp: Là việc duy trì định kì và chuẩn hóa S1 – S2 – S3 một cách có hệ thống.
+ Sẵn sàng – S5 (Shitsuke): Hình thành thói quen và thực hành: Được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S.
Maritime Bank áp dụng nguyên tắc 5S trong công việc giống như các nguyên tắc được người Nhật áp dụng trong các công ty của họ. Ngoài ra, đơn vị tự phát triển thêm nguyên tắc 4C, áp dụng trong quy trình phục vụ khách hàng tại quầy ở các phòng giao dịch/ chi nhánh gồm: Cười – Chào – Chăm sóc – Cảm ơn. Theo đó,
51
mỗi khi có khách hàng đến thực hiện giao dịch tại quầy, các nhân viên ở phòng giao địch đều phải thực hiện đủ 4 bước này nhằm mang lại sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng.
Khách hàng bí mật (Mystery shopping)
Đây là công tác nghiên cứu thị trường, có nhiệm vụ đánh giá hoạt động của bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng của công ty bằng cách cử những “khách hàng bí mật” (mystery shoppers) trà trộn trong số khách hàng thực sự đến cửa hàng, quầy hàng hoặc văn phòng để tìm hiểu.
Chương trình Khách hàng bí mật: là hình thức đánh giá chất lượng một cách
khách quan sự tuân thủ của cán bộ nhân viên về thái độ, hành vi giao tiếp, kỹ năng, kiến thức và cách xử lý tình huống theo qui định tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ bằng cách cử những “khách hàng bí mật” (mystery shoppers) đóng vai khách hàng đến các đơn vị kinh doanh để tìm hiểu, đánh giá và từ đó giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Những người thực hiện mystery shopping thường ẩn danh và nhân viên không thể nào đoán ra được mìnha đag bị kiểm tra.
Nhiệm vụ chính của các “mystery shoppers” (khách hàng bí mật) giống như những nhân viên nghiên cứu thị trường, có nhiệm vụ đi tới các cửa hàng, địa điểm giao dịch trong vai trò “khách hàng”. Ở đó, bằng việc hỏi mua các sản phẩm hay sử dụng dịch vụ, các “khách hàng” này cũng ngầm đánh giá chất lượng của các giao dịch viên, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, kiểm tra xem dịch vụ chăm sóc khách hàng có thỏa mãn các nhu cầu của “thượng đế” hay không. Sau khi khảo sát hàng loạt địa điểm, các “khách hàng bí mật” có nhiệm vụ gửi báo cáo về cho công ty. Và các công ty từ đó đánh giá được về chất lượng dịch vụ cũng như nhân viên của mình. Một số công ty cũng dùng hình thức “khách hàng bí ẩn” để thăm dò các đối thủ kinh doanh của mình, so sánh về chất lượng bán hàng, phản hồi của khách…
Hiện MSB đang kết hợp với đối tác Neilsen để nghiên cứu Khách hàng bí mật từ quý 2 năm 2016.
52
Camera
Đánh giá CLDV qua Camera: là hình thức đánh giá chất lượng các cán bộ nhân viên về tác phong diện mạo, thời gian giao dịch và ý thức thực hiện 5S tại khu vực làm việc của các đơn vị kinh doanh qua hệ thống camera.
Các đơn vị sẽ có hệ thống camera được đặt ở khắp các chi nhánh, hệ thống đó được kết nối với bộ máy chính trên hội sở. Các kiểm soát viên sẽ thực hiện chấm điểm chất lượng dịch vụ qua camera dựa theo bộ tiêu chí có sẵn. Ví dụ chấm điểm cơ sở vật chất, bàn làm việc, thái độ phục vụ, quy trình phục vụ, tư thế ngồi, đồng phục, các hoạt đông khác như nói chuyện riêng, ăn quà vặt…
Chú ý: Chi tiết danh mục các tiêu chí đánh giá qua 3 kênh trên được đặt ở phần Phụ lục.
Việc đo lường do phòng Trải nghiệm khách hàng, Khối Chiến lược Maritime Bank thực hiện định kỳ với tuần suất như sau:
Bảng 2.3 Tần suất đánh giá CLDV tại MSB
5S4C Khách hàng
bí mật
Camera VOC
Số lần đánh giá/năm 2016 4 2 Chưa có 1
Số lần đánh giá/năm 2017 2 2 2 Không làm
2.2.3.2 Kết quả đo lƣờng Trải nghiệm khách hàng tại MSB
Sau đây là kết quả 3 kênh đánh giá 5S4C, Khách hàng bí mật và Camera do Khối Chiến lược ngân hàng công bố nội bộ:
Bảng 2.4 Điểm CLDV của MSB năm 2016
Thời gian Các đơn vị đã đánh giá
Quý 2 255
Quý 3 265
Quý 4 266
Kết quả CLDV cả năm 2016 Số lượng các điểm giao dịch
Đạt 75%
53
5S4C Khảo sát qua điện thoại (VOC)
Khách hàng bí mật MSB 93,75% 85,40% 65,10% Tổng điểm CLDV toàn hàng 81,42%
Nguồn: Báo cáo nội bộ của Maritime Bank
Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng (Gọi điện thoại trực tiếp cho khách hàng)
1. Tổng số mẫu: 9514, trong đó: RB: 7227 mẫu và CB: 2289 mẫu 2. Có 14/263 đơn vị có kết quả không đạt
3. Có 249/263 đơn vị có kết quả đạt
Kết quả đánh giá CLDV thông qua khách hàng bí mật (Theo báo cáo của công ty Nielsen, Chỉ đánh giá với Ngân hàng Bán lẻ - RB, Dịch vụ khách hàng - DVKH)
1. Tổng số bài đánh giá: 2404 bài 2. Số đơn vị không đạt: 66/192 đơn vị 3. Số đơn vị đạt: 126/192 đơn vị
Bảng 2.5 Điểm CLDV của MSB năm 2017
Chương trình đánh giá 5S4C Khách hàng bí mật Camera Điểm Chất lượng dịch vụ Ngân hàng Cộng đồng (CB) 87.61% X X 87.61% Ngân hàng Bán lẻ (RB) 90.77% 45.84% X 44.19% Ngân hàng Doanh nghiệp
(SME)
76.46% X X 76.45%
Ngân hàng Doanh nghiệp lớn (LC)
68.90% X X 68.90%
Dịch vụ Khách hàng (DVKH) 97.29% 51.81% 88.08% 75.57% MSB 88.99% 75.68% 88.08% 82.92%
54
Hình 2.3.Điểm đánh giá Trải nghiệm khách hàng trung bình toàn hệ thống của MSB và điểm đánh giá từng cấu phần do Neilsen Việt Nam chấm.
Nguồn: Neilsen 2017
Nhìn chung điểm CLDV của MSB đạt điểm chưa cao. Ta có thể so sánh điểm năm 2016 và 2017 như sau:
5S4C Khách hàng bí mật Khảo sát qua điện thoại Camera Điểm CLDV toàn hàng 2016 93,75% 65,10% 85,40% Không chấm 76,42% 2017 88.99% 75.68% Không chấm 88.08% 82,92%
Năm 2016: Chỉ có 75% đơn vị đạt điểm CLDV, điểm CLDV trung bình toàn hàng chỉ đạt 81,42%, trong đó điểm KHBM rất thấp, chỉ đạt 65.10%
Năm 2017: Điểm được chấm kỹ hơn, đa kênh hơn và có phân theo từng ngân hàng chuyên doanh, cho thấy cái nhìn toàn cảnh hơn và cũng chi tiết hơn. Trong đó:
Điểm 5S-4C đạt cao nhất (88.99%) đặc biệt là điểm của bộ phận DVKH (97.29%)
Điểm KHBM đạt thấp nhất (75.68%) trong đó điểm tính riêng cho bộ phận DVKH (51.81%) và RB (45.84%) đều thấp hơn mức trung bình của MSB.
55
Kết quả điểm CLDV qua đánh giá Camera khả quan nhất với tỷ lệ Đạt cao 88.08%, chương trình này được áp dụng cho CBNV thuộc bộ phận DVKH tại 129 điểm giao dịch.
Đánh giá CLDV thông qua chương trình 5S-4C được áp dụng cho toàn bộ các NHCD, trong đó điểm 5S-4C của DVKH đạt điểm cao nhất (97.29%), điểm 5S-4C của LC đạt thấp nhất với 68.9%.
Đánh giá CLDV thông qua chương trình KHBM được áp dụng đánh giá cho bộ phận DVKH và TTKHCN của 192 điểm giao dịch của Ngân hàng bán lẻ với điểm các đơn vị đạt 2 chương trình này rất thấp (DVKH: 51.81%, RB: 45.84%).
Theo báo cáo của Neilsen, kết quả năm 2017 của MSB có tăng so với năm 2016 (từ 81,5% lên 85%). Đây là dấu hiệu đáng mừng cho trải nghiệm khách hàng tại đơn vị. Tuy nhiên so với mặt bằng chung của thị trường tài chính ngân hàng, MSB vẫn đang tụt hậu. Thị trường đạt ở mức 88% năm 2016 và đã tăng lên 90% trong năm 2017. Để đuổi kịp những con số này đòi hỏi MSB sẽ phải nỗ lực rất nhiều từ năm 2018.
Vì sao điểm CLDV lại chưa cao? Sau đây là các nguyên nhân chính khiến điểm đánh giá trong từng chương trình xuống thấp. Cụ thể:
56
5 lỗi hay gặp trong từng chƣơng trình đánh giá:
Bảng 2.6 Năm lỗi phổ biến trong chƣơng trình 5S,4C
Mã tiêu chí Nội dung đánh giá Tỷ lệ lỗi
TC0044
Khu vực gầm bàn không gọn gàng, ngăn nắp, để đồ
dùng cá nhân, dây điện chưa được bó gọn gàng 7.86%
TC0046
Hồ sơ sắp xếp chưa gọn gàng, ngay ngắn trong tủ, để dưới chân bàn, trên mặt bàn/quầy giao dịch trong tầm
mắt của KH, trên case máy tính, nóc tủ, nóc két sắt 4.12%
TC0043
Để đồ dùng cá nhân, đồ dùng không cần thiết (túi xách, đồ ăn…) trên mặt bàn/ghế ngồi. Văn phòng
phẩm sắp xếp chưa gọn gàng 4.08% TC0059 Nhân viên không đeo thẻ tên/bảng tên 3.75% TC0037 Tờ rơi/biểu lãi suất chưa đúng quy định 3.35%