5. Bố cục của luận văn
1.2.3.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
a) Nhu cầu của thị trường
Có thể khẳng định nhu cầu của thị trường là xuất phát điểm của quá trình quản lý chất lượng. Trước khi tiến hành thiết kế, sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ phải tiến hành công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, phân tích môi trường kinh tế xã hội, nắm bắt nhu cầu cụ thể của khách hàng cũng như thói quen tiêu dùng, phong tục, tập quán, văn hóa, lối sống, khả năng thanh toán của khách hàng, v.v từ đó đưa ra các chính sách đúng đắn. Ví dụ, công ty sẽ đưa ra nhiều loại sản phẩm và nhiều mức giá cạnh tranh: Sản phẩm có chức năng vượt trội, mẫu mã đẹp, chất lượng tốt thì sẽ bán với giá cao, cho những người có thu nhập cao. Ngược lại các sản phẩm đơn giản, tiện lợi, rẻ tiền thì sẽ bán cho những người có thu nhập thấp.
b) Luật pháp
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, các hoạt động chăm sóc khách hàng đều được quản lý thông qua các quy định, chính sách cụ thể nhăm đảm bảo các doanh nghiệp cạnh tranh sòng phẳng trong nền kinh tế thị trường.Các quy định về chính sách giảm giá, khuyến mại, thời gian triển khai khuyến mại… sẽ tác động đến các hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.
c) Khách hàng
Mục tiêu của dịch vụ chăm sóc khách hàng chính là hướng đến sự hài lòng của khách hàng. Sự thay đổi liên tục về nhu cầu khách hàng kéo theo các dịch vụ chăm sóc khách hàng thay đổi. Dịch vụ chăm sóc khách hàng được đánh giá là tốt chỉ có giá trị trong một giai đoạn nhất định, khi mà các đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng, các doanh nghiệp tự bằng lòng với chính mình sẽ trở lên lạc hậu, thua kém đối thủ.
d) Đối thủ cạnh tranh
Đánh giá một doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hay kém chính là sự đánh giá của khách hàng khi so sánh với các đối thủ cùng cung cấp sản phẩm đó.Vì thế, đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp đến chất lượng dịch
vụ chăm sóc khách hàng.Đối thủ cạnh tranh chính là cột mốc mà mỗi doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn thể để duy trì sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
Hình 1.2. Các yếu tố bên ngoài 1.2.3.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Trong phạm vi tổ chức, có bốn yếu tố quyết định đến chất lượng của dịch vụ, đó là:
a) Con người
Trong một nền công nghiệp phát triển, các sản phẩm dần trở lên tương đồng về mặt chất lượng thì yếu tố con người sẽ là sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Với cùng một công cụ, quy trình, con người có thể tạo ra các kết quả khác nhau. Năng lực và mối liên kết giữa các thành viên có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
b) Cơ sở vật chất
Yếu tố quan trọng để tạo ra bất cứ một sản phẩm, dịch vụ tốt không thể thiếu đó là cơ sở vật chất. Cơ sở vật chất có thể là các công cụ sản xuất, nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc… Muốn tạo ra các sản phẩm tốt cần có cơ sở vật chất đảm bảo chất lượng để con người sử dụng. Nói như vậy không phải cứ cơ sở vật chất tốt là sẽ tạo ra các sản phẩm tốt mà nó là yếu tố cần để kết hợp với con người và các yếu tố khác tạo ra một sản phẩm tốt.
c) Chất lượng của quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ
Với công nghệ thích hợp, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất, chuyển giao công nghệ tốt sẽ tạo điều kiện cho tổ chức khai thác tốt nhất các nguồn lực hiện có.Từ đó sẽ tạo ra một chất lượng dịch vụ cao, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn.
d) Khả năng tài chính
Bất kể một hoạt động chăm sóc khách hàng nào đều cần đến nguồn tài chính. Các đòi hỏi của khách hàng ngày càng đa dạng nên việc nghiên cứu thị trường, thị hiếu của khách hàng, đánh giá đối thủ… là các hoạt động cần được thường xuyên thực hiện sẽ tiêu tốn một nguồn tài chính không nhỏ.
Mở rộng quy mô và chất lượng chăm sóc sẽ đem lại lợi thế cho doanh nghiệp nhưng cũng đòi hỏi một nguồn lực tài chính dồi dào.
Hình 1.3. Các yếu tố bên trong
1.3. Kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của một số doanh nghiệp viễn thôngthế giới thế giới
1.3.1. Hệ thống Online Self-support (khách hàng tự hỗ trợ online) của Telus
Thay vì mong muốn yêu cầu doanh nghiệp viễn thông hỗ trợ khi gặp sự cố, “theo khảo sát khách hàng do Aspect thực hiện cho thấy 73% khách hàng gặp sự cố muốn có khả năng tự giải quyết vấn đề” [18]. Ý thức được điều này, nhiều doanh nghiệp viễn thông đã cung cấp những hướng dẫn và chương trình khắc phục sự cố
để hỗ trợ cho khách hàng của họ. TELUS, nhà cung cấp viễn thông Canada và là công ty mẹ của TELUS International, cung cấp cho khách hàng nhiều thông tin, tài liệu hướng dẫn và khắc phục sự cố cho các sản phẩm và dịch vụ của mình thông qua cổng hỗ trợ trực tuyến. Từ website hỗ trợ trực tuyến của Telus (tại địa chỉ https://www.telus.com/en/bc/support), khách hàng có thể nhập vấn đề của họ vào thanh tìm kiếm hoặc lựa chọn qua các danh mục để tìm thông tin họ cần. Tất cả mọi vấn đề từ hướng dẫn từng bước để cài đặt ứng dụng, đến hướng dẫn người dùng chuyên sâu về các dịch vụ điện thoại di động cụ thể đều có sẵn trên trang web và được trình bày theomột cách đơn giản, trực quan. Ngoài ra, TELUSđang sử dụng các ứng dụng di động để khách hàng có thể tự theo dõi hóa đơn điện thoại, quản lý tài khoản, đăng ký các dịch vụ và thay đổi tùy chọn dịch vụ trực tiếp thông qua Smartphone của họ. Ứng dụng dành cho thiết bị di động cũng cho phép xây dựng sự tương tác chủ động với khách hàng thông qua thông báo đẩy trên điện thoại, cảnh báo cho khách hàng khi truy cập dữ liệu quá mức hoặc nhắc thanh toán hóa đơn điện thoại. Việc cung cấp thông tin tra cứu, trao quyền cho khách hàng để quản lý tài khoản và hướng dẫn xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ của Telus giúp khách hàng chủ động trong việc sử dụng dịch vụ, tự xử lý dễ dàng các sự cố phát sinh, đồng thời giúp doanh nghiệp viễn thông nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, giảm chi phí hỗ trợ.
1.3.2. Dịch vụ Chăm sóc khách hàng của AT&T
Một trong những giá trị cốt lõi mà AT&T đưa ra là xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng của họ. Bằng các hoạt động chăm sóc khách hàng của mình, AT&T xây dựng được sự tương tác thường xuyên với khách hàng nhằm nhận được các đánh giá, phản hồi liên tục của khách hàng về cách mà họ cung cấp dịch vụ, đảm bảo có thể không ngừng cải tiến sản phẩm dịch vụ và mang lại cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất. Đặc biệt, đội ngũ nhân sự chủ chốt phụ trách các bộ phận của AT&T đều được yêu cầu có kinh nghiệm về chăm sóc khách hàng, họ là người dẫn dắt và định hướng cho toàn công ty thực hiện mục tiêu xây dựng mối quan hệ bền vững với Khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu cho toàn bộ đội ngũ nhân viên của AT&T chứ không riêng nhân viên Chăm sóc khách hàng.
Chính vì vậy, mục tiêu làm hài lòng khách hàng được gắn liền với các chỉ tiêu tính lương/thưởng của từng nhân viên.
AT&T cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng bằng hơn 160 ngôn ngữ, bao gồm cả tiếng Nhật, tiếng Hàn, tiếng Quan Thoại và tiếng Việt. Ngoài việc chăm sóc các khách hàng thông thường, AT&T còn chú trọng đến các đối tượng khách hàng đặc biệt, hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng của họ được trang bị đầy đủ các phương tiện để có thể cung cấp các dịch vụ chăm sóc giành cho khách hàng bị giới hạn về khả năng nghe, nhìn, di chuyển hoặc giao tiếp. Khách hàng có thể tương tác với AT&T theo nhiều cách khác nhau: từ smartphone cài đặt ứng dụng myAT&T hoặc att.com; qua diễn đàn trao đổi trực tuyến (tại địa chỉ https://forums.att.com/); kênh truyền thông xã hội thông qua tài khoản Twitter (@ATTCustomerCare) hoặc Facebook AT&T (https://web.facebook.com/ATT/); kênh điểm bán lẻ độc quyền hoặc qua hệ thống tổng đài.
Để theo dõi và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, AT&T đã xây dựng hệ thống chỉ số đo lường gồm 3 loại chính như sau:
+ Sự hài lòng về chất lượng tương tác với khách hàng (Relationship satisfaction): AT&T sử dụng NPS (Net Promoter Score) như một thang điểm để thực hiện khảo sát, đánh giá mức độ người dùng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm dịch vụ của AT&T với một khách hàng khác. Các cuộc khảo sát này được thực hiện liên tục nhằm đánh giá hiệu suất và xây dựng bức tranh tổng thể về những trải nghiệm của khách hàng với AT&T.
+ Sự hài lòng về chất lượng giao dịch (Transactional satisfaction): AT&T tiến hành khảo sát nhanh dựa trên các giao dịch trực tiếp của khách hàng, bao gồm những giao dịch tại cửa hàng, gọi tới trung tâm dịch vụ khách hàng hoặc hỗ trợ qua hệ thống trò chuyện trực tuyến (online chat support) với yêu cầu đánh giá cho từng hành động cụ thể. Các phản hồi của khách hàng thông qua hoạt động khảo sát có thể được AT&T sử dụng trong việc đào tạo, khen thưởng hoặc đề xuất các hình thức cải
tiến dịch vụ. Thậm chí, các khảo sát này có thể cung cấp cho AT&T những thông tin chi tiết ban đầu để dự báo xu hướng tiêu dùng, sử dụng sản phẩm mới của Khách hàng.
+ Hành vi của khách hàng đến/rời mạng (Behavioral outcomes): AT&T thực hiện nghiên cứu, phân tích so sánh giữa số lượng khách hàng đến và khách hàng rời mạng để đánh giá về sự hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm dịch vụ của họ.
1.3.3. Kinh nghiệm của T-Mobile trong việc giữ chân các khách hàng trung thành
Trong những năm gần đây, T-Mobile đã có những bước tiến lớn trong bán hàng và gìn giữ các khách hàng trung thành so với những đối thủ cạnh tranh lớn khác ở thị trường mạng thông tin di động Mỹ, một thị trường có mức độ cạnh tranh rất gay gắt. Theo Chris Mills (2017), T-Mobile có được sự thành công này nhờ vào một chiến dịch kinh doanh mang tên “Un-Carrier” do CEO John Legere khởi xướng vài năm trước.
Chiến dịch Un-Carrier được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu về cách nhìn nhận của khách hàng đối với các nhà mạng của T-Mobile; đặc biệt là sự mất thiện cảm đối với các nhà mạng của khách hàng. Theo một khảo sát của Business Insider, có đến 23% khách hàng của T-Mobile trả lời sẽ không chuyển sang sử dụng “bất kỳ một mạng nào khác”, trong khi đó AT&T và Verizon chỉ đạt mức 15% khách hàng được khảo sát và 7% đối với Sprint.Phân tích kỹ hơn về chiến dịch của T-Mobile, có thể thấy rằng những điều T-Mobile đã và đang làm đã tạo nên những thay đổi rất lớn cho môi trường cạnh tranh giữa các nhà mạng. Thay vì giữ khách hàng bằng các hợp đồng subsidy dài hạn, T-Mobile mang đến cho khách hàng sự tự do bằng cách giảm thiểu những ràng buộc của khách hàng đối với nhà mạng. Cách thức tiếp cận khách hàng rất sáng tạo này đã đẩy cuộc chiến cạnh tranh dịch vụ giữa các nhà mạng lên gay gắt hơn bao giờ hết. Có thể nói rằng T-Mobile đang giữ chân khách hàng bằng cách cho họ lựa chọn những nhà mạng khác một cách tự do hơn. Chính sự tự do lựa chọn đó đã mang lại thiện cảm của khách hàng đối với T-Mobile, và thay vì tốn nhiều chi phí cho các chương trình củng cố lòng trung thành của khách hàng, T-Mobile có thể tập trung đầu tư nâng cấp chất lượng dịch vụ của mình.
1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho MobiFone tỉnh Quảng Ninh 1
Có thể thấy rằng những hãng viễn thông thành công trên thế giới đều là những doanh nghiệp đặt chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng lên hàng đầu. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều xoay quanh việc làm hài lòng khách hàng, lấy thiện cảm của khách hàng như những cách mà AT&T, Telus, T-Mobile đã làm. Qua đó, có một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho MobiFone tỉnh Quảng Ninh 1 nhằm mục đích nâng cao chất lượng của công tác chăm sóc khách hàng.
Thứ nhất, công tác chăm sóc khách hàng nên được gắn liền với mọi hoạt động kinh doanh của MobiFone tỉnh, Công ty và Tổng công ty một cách nhất quán. Cụ thể là lồng ghép công tác chăm sóc khách hàng vào tất cả những chương trình mà MobiFone tỉnh Quảng Ninh 1, Công ty, Tổng công ty đang và sẽ triển khai. Mục đích ở đây là mang lại những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của MobiFone, không chỉ dừng lại ở những hoạt động bán hàng. Triển khai những chương trình chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán hàng song song với thu thập thông tin, ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, tìm ra các giải pháp hỗ trợ khách hàng để gia tăng tuổi thọ của thuê bao.
Bài học thứ hai là quản lý, thu thập, nghiên cứu đánh giá và khai thác triệt để những thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng các sản phẩm dịch vụ do MobiFone cung cấp. Thấu hiểu những nhu cầu của khách hàng chính là cách chăm sóc khách hàng hiệu quả nhất. Hệ thống feedback, xử lý khiếu nại của MobiFone hiện đang chỉ dừng lại ở việc xử lý những vấn đề phát sinh của khách hàng mà thiếu phần thu thập những ý kiến đóng góp, những phản hồi tích cực của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, qua đó có hướng để cải tiến, nâng cấp chất lượng dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng. Việc thu thập những ý kiến của khách hàng sẽ mang lại những lợi ích không nhỏ cho MobiFone.
Bài học thứ ba là tìm cách lấy được thiện cảm của khách hàng bằng cách mang lại những giá trị vượt trội và khác biệt so với những đối thủ cạnh tranh. Trong môi trường cạnh tranh mà giá cả cũng như chất lượng dịch vụ giữa ba nhà mạng lớn MobiFone, Vietel, VinaPhone là gần như tương đồng, sự khách biệt và giá trị vượt
trội ở đây chỉ có thể đến ở chất lượng chăm sóc khách hàng của các nhà mạng. Nhà mạng nào có thể đáp ứng những nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác nhất sẽ là người chiến thắng.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG NINH 1 TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2017
2.1. Giới thiệu về MobiFone tỉnh Quảng Ninh 1
2.1.1. Tổng công ty viễn thông MobiFone và Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 5
Ngày 16 tháng 4 năm 1993 theo quyết định số 321/QĐ-TCCB-LĐ của Tổng Cục trưởng Cục Bưu điện: Công ty TNHH MTV Thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services Company) được thành lập và là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông - VNPT. Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet & truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài.
Những năm gần đây, MobiFone đã đạt được rất nhiều thành tích nổi bật như: MobiFone nằm trong TOP 10 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2017 và là nhà mạng di động đứng vị trí thứ 2 trên bảng xếp hạng; Top 4 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2016 theo đánh giá của Brand Finance; Giải thưởng Top dẫn đầu thương hiệu mạnh Việt Nam 2016 do Thời báo Kinh tế Việt Nam và Cục Xúc tiến