thành viên in Báo Hà Nội mới
2.3.1. Thực trạng hoạch định lao động của Công ty
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, nó giúp Công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo đúng người đúng công việc, vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường, làm cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty được giao cho Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản cấp trên và mới chỉ dừng lại ở mặt số lượng nhân viên, chưa có chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Công ty, thiếu sự kết hợp giữa các bộ phận nhất là giữa lao động sản xuất và quản lý. Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty cần phải được thực hiện cơ bản và chi tiết hơn để Công ty có được một chiến lược nhân sự phù hợp có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.
2.3.2. Thực trạng phân tích công việc của Công ty
Hiện tại mới chỉ có ở bộ phận sản xuất trực tiếp được Công ty phân tích cụ thể và có bài bản. Với phương pháp phân tích là “Quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này. Từ đó Công ty đã thực hiện tốt các công việc như:
xác định được lao động định biên, phân phối thu nhập, năng suất lao động, trả lương. Tuy nhiên, với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài, bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày). Cho nên các bản mô tả này còn mang tính chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả còn mang nặng tính hình thức, cũng như không có các tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc.
Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thực tế, Công ty chưa có hệ thống chỉ tiêu cụ thể để phân tích công việc đồng bộ và bài bản, còn hơn 50% công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu là hoạt động của bộ phận gián tiếp).
2.3.3. Thực trạng tuyển dụng lao động của Công ty
a. Tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại Công ty được thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm. Các chức danh cần tuyển dụng cụ thể sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật Lao động, Luật Doanh nghiệp và quy chế tuyển dụng lao động của Công ty. Quy trình tuyển dụng được thực hiện qua các bước: Lập và trình kế hoạch tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển.
b. Nội dung cụ thể về tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ, nhân viên
Bảng 2.7: Nguồn tuyển dụng
Đơn vị: Người
Nguồn tuyển dụng Văn Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
phòng Sản xuất Văn phòng Sản xuất Văn phòng Sản xuất
Nội bộ giới thiệu 2 2 3 5 3 6 Bên ngoài 0 0 0 0 0 0
Tiêu chuẩn về nghề nghiệp chuyên môn được đánh giá cao nhất. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ được xây dựng theo đối tượng (kỹ sư, công nhân...) mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể. Công ty tuyển
dụng lao động từ duy nhất nguồn nội bộ Công ty chủ yếu nhằm bổ sung đội ngũ lao động các cấp (bảng 2.7) nên việc tuyển chọn được những người có đầy đủ năng lực cho nhu cầu công việc còn rất hạn chế. Chưa tuyển chọn được người có đủ phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể.
Qua ba năm từ năm 2017 đến năm 2019 số lượng lao động tuyển dụng thay đổi không nhiều. Cụ thể, năm 2017 Công ty tuyển dụng 4 nhân viên và có 12 nhân viên nghỉ việc; năm 2018 Công ty tuyển dụng 8 nhân viên và có 12 nhân viên nghỉ việc; Năm 2019, Công ty tuyển dụng 9 nhân viên và có 7 nhân viên nghỉ việc. Vị trí Công ty tuyển dụng của yếu là công nhân sản xuất trực tiếp để thay thế cho số công nhân đến tuổi nghỉ hưu theo chế độ.
Công ty chưa xây dựng chính sách tuyển dụng đội ngũ quản lý lãnh đạo từ nguồn lao động cấp cao trên thị trường lao động. Việc này có ưu điểm là tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cống hiến lâu năm, hiểu biết tường tận về công việc, nhân viên, hoàn cảnh môi trường... sẽ thuận lợi trong công tác quản lý, điều hành. Tuy nhiên, cách thức trên sẽ khiến Công ty không thu hút, bổ sung được nhân tài từ bên ngoài.
2.3.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty
Cán bộ, nhân viên có động lực làm việc khi nghề nghiệp của họ được bồi dưỡng thông qua chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty. Khi nhân viên mới vào làm việc, chính sách đào tạo sẽ giúp họ thích nghi ngay với môi trường làm việc. Đối với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong Công ty thì trong bối cảnh mới (toàn cầu hóa, các công nghệ kỹ thuật thay đổi liên tục…) nếu không được đào tạo và đào tạo lại họ sẽ bị lạc hậu. Do đó, tiếp tục đào tạo dưới các hình thức khác nhau đã là yêu cầu đối với người lao động nói chung bất luận là lao động lâu năm hay mới tuyển dụng. Ngoài ra, khi được đào tạo nhân viên sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Từ sự say mê nhiệt huyết với công việc sẽ làm cho người lao động gắn bó và trung thành hơn đối với Công ty.
Công ty thực hiện phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc luôn được Công ty coi trọng và thực hiện khá tốt. Theo phương pháp này những nhân viên lành nghề hơn, có kỹ năng hơn sẽ hướng dẫn cho nhân viên có trình độ thấp hơn những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công
việc đang triển khai tại tổ chức như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; luân phiên thay đổi công việc. Tuy nhiên, cho đến nay Công ty chưa có các lớp đào tạo nâng cao trình độ tiếng Anh cho cán bộ, nhân viên, mặc dù kỹ năng này rất cần thiết đối với mọi cán bộ, nhân viên, đặc biệt là nhân viên kỹ thuật.
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty muốn đạt được hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào khả năng tự học tập và trau dồi của người lao động. Tuy nhiên, đội ngũ nhân lực của Công ty còn chưa chủ động bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho mình. Chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và mang tính tự phát, bị động, mà nguyên nhân chính là do việc không xây dựng các bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể từng vị trí trong bộ máy nhân sự.
Công ty không có sự hỗ trợ về thời gian, kinh phí cho cán bộ, công nhân viên tự túc học để nâng cao trình độ, không có chế độ khen thưởng khi họ đạt được những thành tích cao trong học tập. Điều này không khuyến khích được nhân viên trong việc tự học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Công ty thực hiện chính sách tuyển dụng lâu dài và có các điều kiện làm việc hợp lý, có mức lương bình quân cao, chăm lo đến đời sống cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Vì lẽ đó cán bộ công nhân viên ngày càng gắn bó với Công ty. Điều đó được thể hiện:
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác (Năm 2019)
Đơn vị tính: Người
Năm kinh nghiệm Số người Tỷ lệ (%)
Trên 5 năm kinh nghiệm 25 21 Trên 10 năm kinh nghiệm 24 20 Trên 15 năm kinh nghiệm 54 45
Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của Công ty năm 2019.
Số nhân viên có thời gian làm việc trên 15 năm tại Công ty chiếm 45%. Đội ngũ quản lý và kỹ thuật có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực in. Nhân viên trực tiếp sản xuất của Công ty có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, năng suất và chất lượng được ổn định, dễ kiểm soát. Đây cũng là nguồn động viên của Công ty nói chung và
công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty nói riêng. Do đặc thù của Công ty đòi hỏi yêu cầu về kỹ thuật in nên tỷ lệ nhân viên nữ ít hơn nhân viên nam và chủ yếu tập trung ở các bộ phận và những phần công việc đơn giản, nhẹ nhàng hơn. Thực tế, số nhân viên có độ tuổi trung bình khá cao và làm việc gắn bó lâu dài với Công ty.
2.3.5. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty
Trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc nhằm kịp thời động viên, tuyên dương, khen thưởng và trao cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên trong những năm qua luôn được chú trọng. Thông thường, Công ty tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên vào cuối năm căn cứ vào hiệu quả và năng suất lao động của từng cá nhân theo tính chất công việc và vị trí công tác. Việc đánh giá do cấp trên trực tiếp ở các bộ phận đánh giá và đề xuất, tập thể bình xét và bộ phận nhân sự sẽ tham mưu cho Ban Giám đốc đưa ra quyết định căn cứ vào các quy chế của Công ty. Do vậy, kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc đôi khi còn mang tính chủ quan, áp đặt suy nghĩ của người đánh giá. Hơn nữa, mỗi vị trí công việc ở các thời điểm khác nhau thì khối lượng công việc cũng khác nhau, tuy nhiên bộ tiêu chí đánh giá không đánh giá theo thời điểm nên đôi khi kết quả chưa chính xác và không phản ánh đúng thực chất về chất lượng công việc của người lao động và chưa đúng năng lực, khả năng của người lao động.
2.3.6. Thực trạng tiền lương và chính sách đãi ngộ đối với người lao động
2.3.6.1. Tiền lương cho người lao động
Công ty xây dựng chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt và gắn bó lâu dài với Công ty. Chính sách đãi ngộ được phản ánh qua lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi… mà Công ty dành cho cán bộ nhân viên (Phụ lục 1).
Theo báo cáo tài chính của Công ty thì thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên Công ty ở mức tương đối so với mặt bằng xã hội. Thu nhập bình quân tính trên đầu người một tháng từ năm 2017 đến năm 2019 lần lượt là: năm 2017 là 6,7 triệu đồng/người/tháng; năm 2018 là 8,3 triệu đồng/người/tháng, năm 2019 là 10,5 triệu đồng/người/tháng, dự kiến năm 2020 khoảng 12 triệu đồng/người/tháng.
Bảng 2.9: Thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên Công ty
Đơn vị tính: Triệu đồng/tháng
Năm 2017 2018 2019
Thu nhập bình quân 6.681.188 8.306.228 10.543.746
2.3.6.2. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động
- Thưởng: Công ty ban hành quy chế thi đua khen thưởng để thực hiện chế độ thưởng theo nguyên tắc: Quỹ khen thưởng của Công ty được chi thưởng cho cá nhân, tập thể người lao động được công nhận đạt các danh hiệu thi đua thường xuyên, thi đua theo đợt hoặc đạt kết quả xuất sắc đột xuất tiêu biểu trong thực hiện nhiệm vụ…
- Công tác phí: Thời gian đi công tác được hưởng nguyên lương và các chế độ khác theo quy chế trả lương đối với người lao động Công ty. Các chi phí phát sinh được thanh toán theo thực tế.
- Chế độ phúc lợi: Các chế độ phúc lợi được quy định tại Quy chế quản lý, phân phối và sử dụng quỹ phúc lợi, khen thưởng của Công ty.
2.3.7. Thực trạng quan hệ lao động trong Công ty
Trong 5 năm qua, quan hệ lao động trong Công ty được thực hiện khá tốt, mối quan hệ giữa Công ty và người lao động được giải quyết hài hòa trên cơ sở bảo đảm quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm của cả hai bên. Công ty chưa để xảy ra tranh chấp lao động với cán bộ, nhân viên. Công ty chú trọng phổ biến các điều khoản trong quan hệ lao động một cách cụ thể đến từng cán bộ, nhân viên.
Khi được tuyển dụng làm việc tại Công ty, người lao động đã thỏa thuận với tổ chức về hợp đồng lao động, do vậy họ phải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó bên cạnh những lợi ích mà họ được hưởng. Đây là cách quản lý người lao động của Công ty, đồng thời còn có yếu tố giữ chân người lao động bởi sự ràng buộc của các quy định pháp luật mà người đó phải thực hiện.
Công ty đã thiết lập được nội quy lao động được thông báo đến từng cán bộ, nhân viên và niêm yết những điểm cần thiết trong Công ty. Hình thức, nội dung và cách thức tiến hành kỷ luật cũng được phổ biến đến từng cán bộ, công nhân viên
của Công ty. Hầu hết cán bộ, công nhân viên trong Công ty đều nhất trí với nội dung, hình thức kỷ luật và biện pháp kỷ luật lao động mà Công ty đã đặt ra.
Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới cùng với những ý kiến phỏng vấn một số cán bộ, công nhân viên của Công ty (Hộp 1) đều cho kết quả tương đồng với những nhận định đã phân tích, điều đó đã khẳng định một cách khách quan những ưu và nhược điểm về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới đang thực hiện.
Hộp 1: Kết quả phỏng vấn cán bộ, công nhân viên của Công ty
“Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty được giao cho Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức thực hiện, chưa có chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Công ty” (Đ.T.N., nam).
“Hiện tại, bộ phận sản xuất trực tiếp đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc” (N.N.T., nam).
“Công ty tuyển dụng lao động từ duy nhất nguồn nội bộ Công ty chủ yếu nhằm bổ sung đội ngũ lao động các cấp” (Đ.T.N., nam).
“Lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật Lao động, Luật Doanh nghiệp và quy chế tuyển dụng lao động của Công ty” (N.H.C., nam).
“Công ty áp dụng phương pháp đào tạo trực tiếp, cầm tay chỉ việc tại nơi làm việc được thực hiện khá tốt” (D.V.C., nam).
“Khả năng tự học tập và trau dồi của người lao động đóng vai trò quyết định đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty” (H.A.T., nam).
“Công ty chưa có sự hỗ trợ về thời gian, kinh phí cho cán bộ, công nhân viên tự túc học để nâng cao trình độ, chưa có chế độ khen thưởng khi họ đạt được những thành tích cao trong học tập” (N.H.C., nam).
“Kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc đôi khi còn mang tính chủ quan, áp đặt suy nghĩ của người đánh giá” (T.T.H., nữ).
“Việc đánh giá cuối năm do cấp trên trực tiếp ở các bộ phận đánh giá và đề xuất, tập thể bình xét và bộ phận nhân sự sẽ tham mưu cho Ban Giám đốc, đôi khi còn chưa được chính xác” (N.H.C., nam).
“Thu nhập bình quân tính trên đầu người một tháng từ năm 2017 đến nay liên tục tăng