Towada Việt Nam
2.3.1. Kết quả đạt được
Việc hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam được tổ chức và theo dõi hàng tuần, quy trình khá hoàn thiện và bài bản. Hoạch định nguồn nhân lực hàng tuần giúp công ty thấy rõ được sự thay đổi nhu cầu nhân sự giữa các tuần và đánh giá kế hoạch thực hiện để có thể đưa ra điều chỉnh cần thiết.
Nhờ việc hoạch định nguồn nhân lực mà công ty xác định được nhu cầu nhân sự để đưa ra những quyết định sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất, đảm bảo tính hợp lý trong việc phân bổ nhân sự và tránh sự lãng phí nguồn nhân lực cũng như ra quyết dịnh tuyển thêm nhân sự.
Quy trình tuyển dụng của Công Ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam rất rõ ràng và được công khai trên trang web của công ty. Người lao động có thể dễ dàng tìm hiểu được thông tin của công ty. Công tác tuyển dụng được triển khai theo kế hoạch cụ thể có tính toán để có thể đảm bảo tuyển được đầy đủ số lượng công nhân viên yêu cầu.
Ngoài việc đăng tuyển trên trang mạng xã hôi, phát tờ rơi, Công Ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam còn tổ chức các chuyến đi đến các tỉnh Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Giang, Điện Biên để trực tiếp tuyên truyền và quảng bá công ty. Bên cạnh đó công ty cũng ưu tiên tuyển chọn các bạn sinh viên mới ra trường để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chất lượng cao cho công ty. Kết quả của các chiến dịch tuyển dụng này khá thành công khi tỷ lệ gia nhập của công nhân viên sau khi kết thúc chiến dịch là tương đối cao.
Việc đánh giá và xác minh dữ liệu của người ứng tuyển được điều và xác thực có thể phát hiện ra những thông tin là giả mạo. Từ đó có thể dễ dàng sang lọc những ứng viên vi phạm
Công ty rất chú trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực, với chính sách đào tạo đa năng cho người lao động, Phòng IEO luôn cập nhật tài liệu, phương
pháp cải tiến vào tài liệu đào tạo để phục vụ đào tạo. Những đảm nhiệm đào tạo luôn được công ty tạo điều kiện trau dồi kiến thức và cho đi đào tạo thêm kỹ năng đào tạo ở bên ngoài như kỹ năng thuyết trình, giao tiếp bên cạnh đó người đảm nhiệm đào tạo còn được cử đi học một số lớp về kỹ năng quản lý, kỹ năng hou-ren-sou để về đào tạo lại cho công nhân viên trong công ty.
Kết quả đào tạo kỹ năng cho công nhân viên luôn đạt tỷ lê 80% đạt và số lượng công nhân viên có số kỹ năng từ 2 trở lên chỉ chiếm khoảng 30% trên tổng số công nhân viên. Do vậy chất lượng nguồn nhân lực càng ngày càng được nâng cao.
Do Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam là công ty chế xuất nên số lượng công nhân chiếm đến 80% trên tổng số nhận sự của công ty. Công tác phúc lợi và khen thưởng luôn được ưu tiên hàng đầu. Có thể nói đây là công tác được đánh giá là thành công nhất của công ty.
Ban lãnh đạo công ty luôn tạo điều kiện thuân lợi nhất để công nhân có môi trường làm việc, áp dụng những chính sách mới nhất của Nhà nước và hỗ trợ tinh thần cũng như vật chất đối với người lao động từ xa tới làm việc
2.3.2 Những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam
Công tác quản trị tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam có nhiều thành công nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế:
- Việc hoạch định nguồn nhân lực chưa thực sự phản ánh được nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Áp dụng tính thời gian hoàn thành chỉ đến 8h làm việc dẫn đến nhu cầu nhân sự cao hơn thực tế trong khi chỉ cần tăng ca là có thể hoàn thành kế hoạch. Công ty áp dụng chính sách thêm nhân sự để giảm việc tăng ca
nên sẽ dẫn đến việc thừa nhân sự trong công ty sau khi tuyển dụng
- Công tác tuyển dụng rất nghiêm ngặt với chính sách của Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam không tuyển người địa phương và người đã từng làm việc tại công ty. Việc này dẫn đến một số khó khăn nhất định trong công tác
tuyển dung khi cần bổ sung nhân sự gấp vì những người này đã có hiểu biết về cách hoạt động của công ty cũng như công việc chuyên môn.
- Đào tạo đa năng cho công nhân viên, đặc biệt là công nhân. Do công ty sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau nên để đáp ứng sản xuất mà việc luân chuyển
công nhân chưa thực sự thành công. Để tiết kiệm chi phí cũng như bổ sung nhân sự một cách tối thiểu, những người lao động khi chưa đủ thời gian đào tạo tại bộ phận để thi kỹ năng cũng có thể bị luân chuyển.
- Đa số quản lý của công ty đều xuất phát từ phía sản xuất, kỹ thuật nên năng lực quản lý còn chưa cao, công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả. Do chính sách đa năng nguồn nhân lực nên số lượng nhân viên làm việc trái với chuyên ngành chiếm tỷ lệ 50% trên tổng số nhân viên của công ty. Việc sử dụng không đúng với chuyên ngành của người lao động làm cho việc xử lý công việc khó khăn hơn và không thể đi sâu vào chuyên môn. Để đáp ứng được công việc, họ chỉ làm theo những gì người đào tạo đã chỉ dạy nhưng không thực sự hiểu được bản chất dẫn đến việc hiểu sai và nguy cơ xảy ra những sai xót nghiêm trọng.
-Số lượng sử dụng sinh viên thực tập quá nhiều, việc liên kết với các trường đại học để tạo điều kiện cho sinh viên thực tập nhưng ảnh hưởng đến cơ cấu nguồn nhân lực của công ty khi sử dụng sinh viên để hỗ trợ sản xuất. Khi hết hạn thực tập thì số lượng công nhân của công ty sẽ thiếu hụt trầm trọng và lâm vào tình trạng không thể đáp ứng được kế hoạch sản xuất.
-Tỷ lệ nghỉ việc của công nhân lao động phổ thông có tỷ lệ khá cao trong những năm gần đây khoảng 10% sau một năm làm việc. Việc không giữ chân được người lao động cũng đang là một bài toán khó với doanh nghiệp.
- Mặc dù với số lượng ít nhưng việc quản trị nhân viên khối văn phòng chưa thực sự tốt, nhân viên chưa thấy được trân trọng khi làm việc tại công ty. Với chính sách ưu tiên công nhân đặt hàng đầu nên khối nhân viên không được
hưởng những đãi ngộ giống như công nhân. Do vậy số lượng nhân viên có thời gian làm việc dưới 2 năm chiếm 30% trên tổng số nhân viên văn phòng.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam
Những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam xuất phát chủ yếu từ chính sách của công ty đề ra do chính Tổng giám đốc quyết định:
- Chất lượng nguồn nhân lực cấp quản lý còn chưa cao do chính sách ưu tiên được cất nhắc từ bộ phận sản xuất lên.
- Hoạch định nguồn nhân lực còn chưa triệt để khi dự đoán số lượng nhân sự mong muốn đảm bảo làm việc theo ca 8h để hạn chế chi phí và giảm tăng ca
- Đào tạo đa năng cho cán bộ công nhân viên là luân chuyển đa năng, chính sách này áp dụng tại môi người Việt Nam tuy có ưu điểm song bên cạnh đó còn nhiều tồn tại do chưa phù hợp với bối cảnh hiện nay
- Liên kết các trường đại học để thu nhận sinh viên thực tập thực chất làm cho số lượng nhân sự trong công ty không được ổn định cũng như dư thừa không cần thiết.
2.3.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam 2.3.3.1. Môi trường bên ngoài
- Tình hình kinh doanh của công ty trong những năm gần đây không được tiến triển tốt do số lượng đặt hàng của khách hàng khá thấp. Dẫn đến việc công ty phải cắt giảm mọi chi phí phát sinh một sách tối thiểu. Với số lượng lao động phổ thông lớn có thời điểm dư thừa nhân sự đến 50 người và việc quản trị nguồn nhân lực phần nào cũng bị ảnh hưởng.
- Thị trường người lao động không phải lúc nào cũng đáp ứng được nhu cầu của công ty khi phải cạnh tranh tuyển dụng với các công ty khác. Doanh nghiệp nào có khả năng thu hút người lao động cao hơn sẽ có lợi thế. Việc lên kế
hoạch và việc tuyển dụng phải đa dạng và phù hợp với từng đối tượng nhắm đến.
2.3.3.2 Môi trường bên trong
- Từ khi thành lập, mỗi công ty đều tạo ra một chính sách riêng nên việc này có tác động lớn tới việc quản trị nguồn nhân lực sau này như Chính sách đãi ngộ, chính sách tuyển dụng, chính sách sử dụng nguồn nhân lực. Với các doanh
nghiệp nước ngoài, khi sử dụng những chính sách riêng của họ như tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam quan điểm từ khi thành lập là áp dụng chế độ nhân sự đa năng, một người có thể làm được ở nhiều vị trí. Đối với tâm lý người Việt Nam từ xưa đến nay chỉ quen làm việc tại một vị trí cả đời nên việc học và đào tạo để đảm nhiệm một vị trí khác sẽ rất khó khăn. Người lao động không phải ai cũng thích nghi được nên nguồn nhân lực của công ty không phải lúc nào cũng đảm bảo để đáp ứng nhu cầu sản xuất
- Với số lượng lao động phổ thông chiếm 80% nên trình độ còn khá thấp, chưa kể đến số lượng công nhân đến từ các tỉnh vùng sâu vùng xa như Hà Giang, Thanh Hóa nên dân trí còn chưa cao nên việc đào tạo cũng mất nhiều thời gian hơn để họ có thể quen được công việc. Với chất lượng người lao động còn thấp nên không thể tránh khỏi việc thao tác sai sót khi làm việc cho nên việc đào tào cần được ưu tiên hàng đầu. Việc sử dụng sinh viên thực tập tại công ty quá nhiều chiếm đến 15% cũng dẫn đến việc số lượng công nhân cố định bị giảm. Chính sách tiếp nhận sinh viên đến thực tập tại công ty đem lại hiệu quả không cao trong việc quản trị nguồn nhân lực. Với thời gian 3 tháng thực tập, chi phí và thời gian đào tạo liệu có hợp lý với kết quả nhận lại khi chất lượng nguồn nhân lực không được cải thiện.
Tiểu kết chương 2
Từ tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam, tác giả đi sâu vào phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để thấy rõ nội dung và thực trạng quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh những kết quả đạt được thì công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định liên quan đến số lượng và chất lượng người lao động. Khắc phục được những hạn chế này là điều kiện cần thiết phải thực hiện và hoàn thành để nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ TOWADA VIỆT NAM