Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam đã đề ra chiến lược phát triển bền vững trong dài hạn trong giai đoạn 2020 -2025:
- Định hướng về phát triển sản xuất kinh doanh:
+ Đầu tư marketing để tìm kiếm thêm khách hàng mới
+ Quảng bá thương hiệu thông qua việc tham gia các sự kiện vì môi trường, từ thiện
+ Xây dựng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng + Mở rộng quy mô sản xuất
+ Cải tiến máy móc, chế tạo Jig hỗ trợ sản xuất + Hoàn thiện phần mềm quản lý nội bộ
+ Hiểu rõ hơn về luật pháp Việt Nam - Định hướng về nguồn nhân lực:
+ Nâng cao năng lực quản lý của các cấp quản lý trong công ty
+ Phát động các phòng trào thi đua đạt năng xuất cho người lao động có thêm động lực
+ Xây dựng thêm chính sách khen thưởng để phát huy được các ý tưởng cải tiến năng xuất.
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.2. Các giải pháp nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam 3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công Ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam
Công ty phải thay đổi cách nhìn nhận và cách tính toán nhu cầu nhân sự, việc xác định nhu cầu bằng cách sẽ tính toán số lượng nhân sự thiếu tối thiểu và sau đó sẽ bố trí tăng ca để bù vào lượng nhân sự thiếu. Với cách tính toán hiện
tại công ty vẫn đang áp dụng là tính số nhân sự tối đa bằng cách làm đủ 8 tiếng 1 ca nên việc dư thừa và lãng phí nhân sự khi kế hoạch giảm sẽ rất lãng phí.
Đến nay, công ty vẫn thực hiện những kế hoạch về nguồn nhân lực ngắn hạn. Do vậy để phát triển bền vững hơn, công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn từ 5 đến 10 năm. Bởi vì đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu với các doanh nghiệp sản xuất để có thể tăng trưởng, mở rộng quy mô và tăng khả năng cạnh tranh.
Mặc dù đã có thể nhìn thấy được việc thiếu hụt nhân sự nhưng những chiến dịch ngắn hạn của công ty vẫn chưa thể cung cấp được đủ nhân sự để đáp ứng kế hoạch sản xuất. Việc xác định nhu cầu nhân sự của công ty có vai trò rất quan trọng như đảm bảo số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân sự như trình độ tay nghề, độ tuổi, giới tính theo yêu cầu của từng bộ phận.
Công tác dự báo về biến động nhân sự trong công ty cần phải được cải thiện như số người nghỉ thai sản, nghỉ việc trong năm, luân chuyển bộ phận hay được đề bạt lên vị trí cao hơn. Do đó có thể tăng độ chính xác khi xác định cầu nhân sự của công ty.
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam
- Để gia tăng hiệu quả tuyển dụng đối với công nhân theo mục tiêu tuyển dụng, nhóm tuyển dụng sẽ thông tin rõ những chính sách của công ty như lương thưởng, luân chuyển đa năng. Như vậy người ứng tuyển có thể quyết định có
đồng ý với chính sách của công ty khi vào làm việc không? Việc này sẽ tiết kiệm thời gian tuyển dụng hơn.
- Bên cạnh đó, công ty cũng cho người lao động được yêu cầu thời gian làm việc như đối với người có con nhỏ có thể ưu tiên chỉ đi làm giờ hành chính hay làm việc theo ca. Như vậy việc tuyển dụng có thể linh hoạt hơn khi trong
thời kỳ thiếu hụt lao động.
- Đối với những công nhân viên khi nộp đơn nghỉ việc, phòng hành chính nhân sự sẽ tổ chức phỏng vấn để có thể biết nguyên nhân kỹ hơn và cảm nhận của họ
về chế độ đãi ngộ, cũng như môi trường làm việc của công ty có đảm bảo không. Dựa vào câu trả lời của người lao động, phòng hành chính nhân sự sẽ thống kê và tổng hợp lại hàng năm để nộp cho Tổng giám đốc. Từ đó, ban lãnh đạo của công ty sẽ họp bàn và có quyết định thay đổi, cải tiến không hay vẫn giữ nguyên. - Để việc tuyển dụng có thể thu hút được người lao động đến ứng tuyển, quảng bá hình ảnh của công ty là việc không thể thiếu. Đội ngũ Tuyển dụng nên tổ
chức chương trình như tặng quà các gia đình công nhân viên khó khăn, hay các sự kiện hiến mau tình nguyện, dọn rác vì môi trường. Những sự kiện này vừa mang tính thiết thực mà còn cải thiện hình ảnh của công ty trong mắt người lao động.
Ngoài ra, cần đào tạo và xây dựng được đội ngũ làm công tác tuyển dụng chuyên nghiệp. Chất lượng nhân viên mà Công ty tuyển sẽ trực tiếp phản ánh chất lượng đội ngũ tuyển dụng của công ty.
Sau tuyển dụng, người phụ trách về tuyển dụng cần chú ý tạo ấn tượng tốt cho nhân viên ngay từ ngày đầu đi làm. Vì vậy cần lập một kế hoạch hoà nhập nhân viên mới vào văn hoá của Công ty và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong công ty. Tiếp đó, lập kế hoạch cho cuộc nói chuyện giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên mới sau vài tuần làm việc để nghe những nhận xét của nhân viên mới về những điều tốt, chưa tốt tại công ty.
Doanh nghiệp cần phải luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực và cơ hội phát triển như nhau, tạo ra môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp. Ngoài ra, không nên tạo cho nhân viên mới cảm giác mình bị lãng quên quá nhanh. Công ty cần thực hiện công tác định hướng và theo dõi công nhân viên mới, tạo cho họ môi trường làm việc thân thiện, dễ hòa nhập. Công ty cần cho người lao động thấy rằng công việc mà họ đang làm sẽ giúp ích được nhiều cho sự phát triển của Công ty nói chung và cho chính bản thân họ. Điều này giúp người lao động gắn bó, loại trừ được việc tuyển dụng mới, giảm bớt được các chi phí tuyển dụng, đào tạo.
Trong quá trình làm việc, Công ty cũng cần thường xuyên sử dụng những hình thức khen thưởng hiệu quả làm việc và thành tích sáng tạo của người lao
động. Đây là một biện pháp giúp người lao động hài lòng với công sức lao động đã bỏ ra và gắn bó lâu dài với công ty. Hơn nữa những chính sách khen thưởng và ghi nhận phù hợp sẽ giúp lao động có trình độ cảm thấy thỏa mãn và thu hút được lao động mới. Không những vậy, muốn giữ chân được nhân viên giỏi đã được đào tạo Công ty nên tạo con đường phát triển nghề nghiệp lâu dài cho người lao động.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam
* Hoàn thiện đánh giá nhu cầu đào tạo:
Để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng người lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của công ty, nhóm chuyên trách công tác đào tạo cần phối hợp với bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty hàng năm. Các bước đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu của đào tạo và gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của công ty. Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở các yêu cầu công việc đặt ra và năng lực hiện tại của người lao động. Đây là giai đoạn chuẩn bị, vì vậy cần xem xét bản mô tả công việc để nắm bắt một cách cụ thể các yêu cầu này. Các nhà quản lý cũng nên xem xét lại các báo cáo đánh giá về năng lực của nhân viên. Ngoài ra, cũng cần xác nhận vấn đề kinh phí để thực hiện các nhu cầu đào tạo, thứ tự ưu tiên thực hiện đào tạo.
Thứ hai, cần phân tích tình hình thực hiện công việc của người lao động để nắm được cách thức và kết quả thực hiện công việc của từng người lao động. Đào là một cách thức hiệu quả để cải thiện kết quả thực hiện công việc. Kết quả phân tích phải tập trung vào các năng lực cần thiết trong nghiệp vụ của người lao động. Năng lực được dùng để chỉ những cái mà người cán bộ có thể làm được; khả năng chọn lựa và áp dụng các kỹ năng và kiến thức của mình để thực hiện công việc.
Thứ ba, xem xét nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc để tìm ra cách thức cải tiến phù hợp. Nếu người lao động có kiến thức và kỹ năng làm việc nhưng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc, thì nguyên nhân có thể do doanh nghiệp giao việc chưa thực sự hợp lý. Hoặc có thể nguyên
nhân do chính sách khen thưởng, tiền lương chưa phù hợp. Sau đó có thể đưa ra các phương án như đào tạo; bố trí sắp xếp lại lao động; tạo động lực trên cơ sở cải thiện bầu không khí trong tổ chức và cải thiện điều kiện làm việc. Nếu nguyên nhân chính dẫn đến kết quả thực hiện công việc là do thiếu kiến thức, năng lực thì việc đào tạo là cần thiết.
Thứ tư, cần xác định tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên các nhu cầu đào tạo theo tầm quan trọng với sự phát triển của công ty, mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự thực hiện ngay lập tức. Sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhu cầu đã được xác định: Do nguồn lực trong Công ty có hạn, vì vậy khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho hoạt động đào tạo, cần cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước. Tiêu chí để bạn cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ năm, lựa chọn phương án hợp lý nhất cho nhu cầu đào tạo. Khi lựa chọn giải pháp cần xem xét đến sự hiệu quả cũng như tính khả khi thi áp dụng cho doanh nghiệp hay không và được xem xét trên một số phương diện như: chi phí đào tạo, hiệu quả thu được,… để tìm ra giải pháp có hiệu quả nhiều nhất
*Hoàn thiện kế hoạch đào tạo:
Do bối cảnh đào tạo là doanh nghiệp chế xuất, làm việc liên tục nên rất khó để sắp xếp công nhân viên đi đào tạo. Đào tạo kết hợp các phương pháp khác nhau sẽ đem lại hiệu quả không ngờ vì các phương pháp đều phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp, giảm thời gian cũng như đáp ứng được nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp.
Tùy từng ngành nghề và bộ phận làm việc, mỗi phân xưởng sẽ có một trưởng ca và nhiều trưởng line có chuyên môn, khả năng quản lý và kinh nghiệm làm việc. Trưởng line sẽ được trưởng ca phân công và có trách nhiệm quán xuyến công việc, kèm công nhân mới và giúp đỡ họ khỏi bỡ ngỡ và có thể vận dụng được kiến thức đã học, nắm vững tay nghề, làm quen với công cụ lao động cũng như cách thức hoạt động đồng thời nâng cao được kỹ năng nghề. Hoạt
động đào tạo kèm cặp tại nơi làm việc này diễn ra thường xuyên trong thời gian làm việc. Bên cạnh đó, Công ty chủ động được nguồn lao động có năng lực chuyên môn, sẵn sàng để bố trí vào những vị trí mới khi cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty thay đổi.
Trong thực hiện đào tạo, Công ty cần phải quan tâm đến đào tạo công nhân viên mới và phải có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau. Nội dung thực hiện đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng và nhận thức chung cho người lao động.
Bên cạnh việc đào tạo kỹ năng chuyên môn trong công ty, Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam nên bổ sung công tác đào tạo về An toàn lao động, Phòng cháy chữa cháy, Cứu nạn cứu hộ. Đây là công tác đào tạo thường xuyên nên cần tổ chức đào tạo 2 năm một lần với đội ngũ được cử đi đào tạo ở bên ngoài và 1 lần diễn tập toàn thể công ty. Dự tính chi phí cho hoạt động đào tạo ATLĐ, PCCC, CNCH năm 2020 cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Dự tính chi phí cho hoạt động đào tạo ATLĐ, PCCC, CNCH năm 2020
STT Nội dung thực hiện Chi phí ước tính (đ) 1 Đào tạo và huấn luyện kỹ thuật ATLĐ 20.000.000
2 Đào tạo và huấn luyện kỹ thuật PCCC, CNCH 30.000.000 3 Mua sắm trang thiết bị bảo vệ cá nhân và 50.000.000
PCCC
Để nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên cần chú trọng tới việc đào tạo phải gắn liền cho việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đúng năng lực. Việc tiến hàng được thực hiện và căn cứ theo:
- Bản tiêu chuẩn công việc; nội dung của từng công việc. - Năng lực thực tế của người lao động.
- Công việc thực hiện không bị chồng chéo.
- Thường xuyên tổ chức thi kỹ năng nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc để nâng cao kỹ năng của người lao động.
- Đối với cấp quản lý cần đào tạo bổ sung các năng lực: Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; tác động đến nguồn nhân lực; năng động, sáng tạo; linh hoạt: - Đối với nhân viên tại các bộ phận, phòng ban cần bổ sung các năng lực: lập kế hoạch; phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề; kiểm soát; năng động, sáng tạo; hợp tác; làm việc nhóm.
- Đối với công nhân cần bổ sung các năng lực: năng động, sáng tạo; tiếp thu; cầu tiến, kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm, kỹ năng quan sát.
Việc nâng cao nhận thức cho mọi thành viên của Công ty về sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực trong Công ty nhằm tạo cơ sở nhận thức và hành động cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn lực con người của công ty. Ccần phải làm cho mọi thành viên của Công ty hiểu rõ rằng sự thấp kém về năng lực lãnh đạo, quản lý, sự thấp kém về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, về tay nghề và kỹ năng lao động, là nguyên nhân chủ yếu nhất dẫn đến giảm thiểu năng suất lao động, hạn chế năng lực cạnh tranh và có thể dẫn đến sự thất bại của Công ty trên thương trường, đồng thời cũng là nguyên nhân dẫn đến thu nhập thấp, đời sống khó khăn và hạn chế cơ hội phát triển của mỗi cá nhân người lao động trong công ty. Do vậy cần phải có hệ thống các giải pháp đồng bộ nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên trong công ty, bao gồm: - Xây dựng hệ thống nội qui kỷ luật lao động rõ ràng, hợp lý và cụ thể.
Trong đó qui định rõ các điều khoản kỷ luật, các mức độ vi phạm kỷ luật và các hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng cơ chế khiếu nại và tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều trong kỷ luật một cách công khai, dân chủ và công bằng với tất cả mọi lao động.
- Nâng cao tác phong của người lao động trong môi trường doanh nghiệp sản xuất với cách giải quyết công việc dứt khoát, nói năng mạch lạc, đi đứng
đàng hoàng.
*Hoàn thiện đánh giá hiệu quả sau đào tạo:
Ngoài ra, việc đánh giá sau đào tạo của công ty còn rất sơ sài, chủ yếu đánh giá ngay sau khi hoàn thành đào tạo. Công tác đào tạo đa năng cho người lao động cần được kéo dài hơn để phù hợp với việc đánh giá sau đào tạo. Sau khi
đào tạo và làm bải kiểm tra kỹ năng, Người lao động sẽ được trả về bộ phận và theo dõi kết quả thêm 2 tháng sau đó sẽ đánh giá người lao động. Như vậy nhóm