Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC
2.4.1. Những kết quả đạt được
Qua gần 30 năm xây dựng, trưởng thành và hoạt động trong lĩnh vực CNTT, cho tới nay MITEC có đầy đủ kinh nghiệm và năng lực để tư vấn, thiết kế và cung cấp các sản phẩm và giải pháp CNTT. MITEC hiện nay là một trong những công ty tích hợp hệ thống hàng đầu tại Việt Nam.
Trải qua gần 30 năm thành lập và phát triển, MITEC phần nào đã hình thành được cơ cấu tổ chức bền chặt, phân công các phòng, ban trong Công ty theo các chức năng, nhiệm vụ chính và tuân theo nghiêm ngặt mục tiêu đặt ra từ khi thành lập.
Công ty đã thực hiện được công tác tuyển mộ, tuyển chọn và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Điều này được thể hiện ở chỗ Công ty có một đội ngũ lao động tương đối trẻ, trình độ chuyên môn cao, được đào tạo và rèn luyện cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ và có nhiều kinh nghiệm trong công tác, đồng thời Công ty cũng duy trì chế độ những lao động có thâm niên, nhiều kinh nghiệm, có tay nghề cao sẵn sàng hướng dẫn cho các lớp kế cận.
Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc thu hút và sử dụng lao động có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm. Các chế độ chính sách đối với người lao động được
thực hiện tốt, đúng luật. Các khoản bảo hiểm của người lao động được công ty nộp kịp thời và đầy đủ.
Công ty luôn quan tâm chăm lo đầy đủ đến đời sống của người lao động. Tiếp tục duy trì chế độ ăn trưa cho cán bộ nhân viên, lập bếp ăn tập thể tại tòa nhà...
Số lao động được tuyển mới trong công ty hàng năm đã phù hợp, đáp ứng được yêu cầu công việc. Công ty luôn luôn tuyển lao động học đúng chuyên ngành, đúng vị trí cần tuyển góp phần giảm bớt thời gian và chi phí đào tạo của Công ty.
Số người lao động công ty phải đào tạo lại sau tuyển chọn là ít, kết quả được thể hiện như sau.
Bảng 2.5: Bảng số người lao động phải đào tạo lại sau khi tuyển chọn
STT Tiêu chí 2015 2016 2017 2018
1 Số người được tuyển 03 02 03 00
2 Số người đào tạo lại 1 00 01 00
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Qua bảng 2.5 cho thấy, số lượng lao động phải đào tạo lại qua các năm rất ít và có xu hướng giảm dần, chứng tỏ Công ty đã làm tốt công tác tuyển dụng. Vì vậy, Công ty đã giảm được chi phí đào tạo lại.
Trong những năm qua Công ty luôn làm tốt công việc đề bạt nhân viên có năng lực và kinh nghiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý, vị trí cấp cao hơn để phát huy năng lực và khai thác tối đa tiềm năng trí lực của họ phục vụ cho quá trình phát triển của Công ty. Chính điều đó đã có tác dụng động viên, khuyến khích, thúc đẩy động lực người lao động lại sử dụng được những lao động có kinh nghiệm, am hiểu công việc, có trình độ tay nghề và chuyên môn cao của Công ty.
Bên cạnh đó, nhằm đẩy mạnh chất lượng chuyên môn người lao động và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty còn mở thêm các khóa đào tạo trang bị cho cán bộ nhân viên những kiến thức kỹ năng mới, hoàn thiện và nâng cao trình độ bản thân, giúp người lao động hiểu rõ trách nhiệm của bản thân trong công việc.
Tuy nhiên, do đặc điểm nghề nghiệp có tính cạnh tranh cao với các công ty nước ngoài nên có biến động về số lượng lao động, nhất là đối với các cán bộ làm phần mềm. Điều đó đặt ra yêu cầu cần có các quy định, chính sách để thu hút lao động trình độ cao, đồng thời cũng ràng buộc nghĩa vụ đối với các lao động được công ty đầu tư đào tạo chuyên môn nghiệp vụ.
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực
kinh doanh của mình, nhưng bên cạnh đó việc lập kế hoạch đôi lúc vẫn còn chưa bám sát hết tình hình so với thực tế. Điều này dẫn đến gây ra lãng phí một phần nào chi phí không đáng xẩy ra và đôi khi còn bị chồng chéo trong quá trình làm việc. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này có lẽ là do bộ phận giúp việc chịu trách nhiệm tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế về số lượng và năng lực công tác, chưa được qua đào tạo trình độ chuyên môn về công tác quản trị nguồn nhân lực, làm theo kinh nghiệm là chính.
Về phân tích và thiết kế công việc
Kết quả quan sát thực tế và qua các tài liệu thứ cấp cho thấy, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính chung chung, khi thiết kế công việc thì chưa đi sâu vào tính chất, đặc thù của ngành nghề, của công việc; do đó việc phản ánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động còn chưa đảm bảo độ chính xác cao, không tạo được động lực, chưa khuyến khích người lao động làm việc.
Về tổ chức thực hiện tuyển dụng lao động.
Cách thức tuyển dụng của công ty chưa đa dạng về hình thức. Hình thức tuyển dụng người lao động phần lớn do người quen giới thiệu hoặc là họ hàng cán bộ/người lao động trong công ty. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự tìm kiếm, lựa chọn nhân tài, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
Về sử dụng lao động
Mặc dù công ty đã bố trí lao động theo đúng chuyên môn người lao động đã được đào tạo. Tuy nhiên người quản lý công ty chưa xác định được điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để giao việc cho phù hợp hơn. Ngoài ra, chính vì hình thức tuyển dụng đa phần đều do người quen/người thân giới thiệu cho nên việc bố trí và sử dụng lao động một số bộ phận còn chưa đúng người, đúng việc, dẫn đến việc làm trái ngành, trái nghề. Chính vì việc sử dụng lao động gặp một số hạn chế cho nên nhân viên chưa được đánh giá đúng năng lực để có chính sách đãi ngộ cho phù hợp hơn.
Về đào tạo nguồn nhân lực
Đánh giá chung: Công ty chủ yếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hình
thức đào tạo tại chỗ. Hình thức đào tạo này tuy thuận tiện là đỡ tốn kém chi phí đi lại, công tác phí của người lao động nhưng lại tạo nên cách làm việc rập khuôn, thiếu tính sáng tạo, người làm sau giống người làm trước, khiến nhân viên không hiểu rõ tính chất công việc và khó áp dụng được công nghệ tiên tiến mới xuất hiện trên thị trường.
Tuy rằng, Lãnh đạo Công ty bước đầu đã nhận thấy ý nghĩa quan trọng của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng vẫn chưa xây dựng các kế hoạch đào tạo trung và dài hạn phục vụ cho hiệu quả hoạt động kinh doanh lâu dài của công ty mà vẫn chỉ thực hiện công tác bồi dưỡng ngắn hạn, hình thức đào tạo còn đơn giản, thiếu phong phú.
Mục tiêu đào tạo của công ty: Việc xác định mục tiêu đào tạo của công ty còn chung chung mang tính hình thức, chưa cụ thể và chưa mang tính dài hạn. Công tác tuyển dụng còn bị động.
Chương trình đào tạo: Khi xây dựng chương trình đào tạo,chưa chú ý đến việc lựa chọn thích hợp thời gian cho các khóa học để người lao động có thể tham gia học tập đầy đủ. Ngoài ra, việc sử dụng lao động chưa hợp lý, bố trí không đúng ngành nghề được đào tạo, các chương trình đào tạo chưa chuyên sâu, một số vị trí công tác không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, do đó hiệu quả mang lại chưa cao. Một số lao động trên thực tế sau khi đào tạo chưa áp dụng những kiến thức được học vào công việc. Đây là một điểm yếu của công ty cần khắc phục càng sớm càng đỡ tiêu tốn nguồn kinh phí trong công tác đào tạo.
Phương pháp đào tạo: Công ty còn sử dụng rất ít các phương pháp đào tạo mới, chủ yếu sử dụng các phương pháp cũ theo lối truyền thống không còn thích hợp với nhu cầu học tập của người lao động. Công ty chỉ mới chú trọng đến việc đào tạo các kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn mà chưa chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho các cán bộ lãnh đạo hay quản lý.
Đánh giá chương trình đào tạo: Sử dụng rất ít các phương pháp đánh giá nên việc đánh giá người lao động còn chưa được chính xác. Sau khi kết thúc khóa đào tạo công ty có sử dụng một số phương pháp để đánh giá lại hiệu quả của chương trình đào tạo như phỏng vấn, làm bài kiểm tra, bảng hỏi,... Tuy nhiên, chưa thực hiện sự kết nối đánh giá từ kết quả thực tế của người đã qua đào tạo để cải tạo, bổ sung, sửa đổi chương trình đào tạo cho phù hợp.
Về chế độ đãi ngộ và phúc lợi của người lao động
Chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi của công ty còn thấp so với một vài công ty khác cùng lĩnh vực nên chưa phát huy hết hiệu quả trong việc khuyến khích người lao động có động lực tham gia tích cực lao động theo mục tiêu chung của công ty đặt ra.
Nguyên nhân dẫn đến những mặt hạn chế trên xuất phát từ hai nguyên nhân chính:
Thứ nhất, nguyên nhân từ Llãnh đạo Công ty
Việc phân bổ và quy hoạch cán bộ của Lãnh đạo còn chưa hợp lý. Tuy tỉ lệ nhân viên cao gần ba lần lãnh đạo là con số khá hợp lý đối với đặc thù ngành làm về công nghệ thông tin nhưng khi nhìn lại cách phân bổ nhân sự, dễ thấy rằng, số lượng những người làm tổ trưởng, trưởng nhóm tương đối nhiều. Điều này dễ dẫn đến hiện tượng chồng chéo, không thống nhất trong cách quản lý. Do đó, để khắc phục, Công ty cần quy hoạch lại nhóm công việc. Cụ thể là những nhóm công việc nào gần với nhau
Thứ hai, nguyên nhân từ phía người lao động
Trong công việc, người lao động vẫn chưa thực sự chủ động, một số người còn bị động, rập khuôn, máy móc. Bên cạnh đó, người lao động không biết cách đổi mới, sáng tạo trong tư duy cũng như trong thực tiễn công việc khiến hiệu quả lao động thấp. Ngoài ra, người lao động chưa có ý thức tham gia các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân, cứ trông chờ những khóa đào tạo ngắn hạn của Công ty trong khi những khóa đào tạo này như đã nêu trên sử dụng phương pháp mới, hiện đại rất ít, nên kiến thức người lao động thu về được là ít và không chuyên sâu.
Tiểu kết chương 2
Khi nghiên cứu thực tiễn, đề tài đưa ra một số nhận định về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của MITEC sau:
Về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, rõ ràngđem lại nguồn nhân lực khá ổn định cho Công ty. Về phân tích và thiết kế công việc, Công ty đã tiến hành phân tích và thiết kế thí điểm phòng Tổ chức- Hành chính, tổ chức đánh giá người lao động để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả công tác, phẩm chất đạo đức để làm căn cứ bố trí sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo đối với người lao động hoặc nâng lương. Về tổ chức thực hiện tuyển dụng lao động,MITEC đã xây dựng quy trình tuyển dụng áp dụng cho toàn thể công ty. Quy trình tuyển dụng của MITEC gồm 4 bước. Công ty đưa ra điều kiện cụ thể, hình thức tuyển dụng phong phú, quy trình tuyển dụng chặt chẽ, đảm bảo đầy đủ quyền và nghĩa vụ của người lao động khi dự tuyển và khi được tuyển dụng chính thức. Về sử dụng lao động, Công ty sử dụng nguồn lao động một cách hợp lý, đúng người, đúng việc, phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn sẽ không những tăng được hiệu quả tối đa nguồn lao động mà còn khiến người lao động có cảm giác họ được công ty trọng dụng, vì thế họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, Công ty còn xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng nhằm đánh giá chất lượng làm việc của người lao động được chính xác, công bằng, khách quan. Về đào tạo nguồn nhân lực, Công ty luôn tạo điều kiện tối đa cho những người lao động muốn nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân. Đồng thời, Công ty chú trọng tới đào tạo nguồn nhân lực, mở các lớp đào tạo trung hạn và ngắn hạn như 03 năm đối với hình thức đào tạo tại chỗ và thời hạn ngắn hơn đối với các khóa học (Dưới 1 tháng: 2 năm; Từ 1 đến 3 tháng: 4 năm; Từ 3 dến 6 tháng: 6 năm; Trên 6 tháng: 8 năm). Về chế độ đãi ngộ và phúc lợi của người lao động, Công ty luôn đảm bảo công bằng mỗi khi người lao động nhận lương, bởi lương được đánh giá dựa trên năng lực làm việc của mỗi người. Cách thức trả lương mỗi tháng hai lần khiến người lao động yên tâm khi tiêu dùng hàng ngày. Công ty luôn tạo những cơ hội thưởng thêm cho người lao động dưới nhiều hình thức như thưởng vượt kế hoạch, thưởng khi mang được hợp đồng về
Công ty, thưởng theo doanh số. Công ty đảm bảo lợi ích về chế độ phúc lợi dành cho người lao động theo quy định của pháp luật và cơ chế của Công ty.
Trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phẩn ứng dụng khoa học và công nghệ MITEC cho thấy được khá nhiều ưu điểm mà công ty đã đạt được, bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định. Vậy trên cơ sở đó tác giả tiếp tục nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC sẽ được trình bày ở chương 3.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC
VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của MITEC
3.1.1. Phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2016 - 2020
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết có tính quyết định hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại của Công ty. Nói cách khác, chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong hoạt động của công ty. Lãnh đạo công ty luôn nhận thức rõ vấn đề trên , do đó, luôn chú trọng vào phát triển, bồi dưỡng nguồn nhân lực của mình và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho Công ty. Để thực hiện mục tiêu đó, toàn thể CBCNV, người lao động của Công ty đã xác định rõ hướng đi và xây dựng chiến lược phát triển trong giai đoạn tiếp theo: Tiếp tục xây dựng, ban hành quy chế mới phù hợp với yêu cầu kinh doanh của Công ty đồng thời hoàn thiện lại bộ máy tổ chức giúp cho cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt và hoạt động hiệu quả hơn. Tăng cường công tác sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị theo đúng kế hoạch đồng thời đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới và nhu cầu phát triển của nền kinh tế. Tiếp tục thực hiện các dự án lớn lắp đặt chuyển giao cac sản phẩm Công nghệ thông tin trong các Bộ, ngành như: Ngân hàng, Viễn Thông, Giáo dục, Văn hóa thông tin, Tài nguyên môi trường…Tập trung duy trì và phát triển cung cấp dịch vụ bảo trì bảo hành dài hạn các hệ thống kỹ thuật công nghệ có có quy mô lớn trong các bộ, ngành vì đây là