1.2.3.1. Môi trường vĩ mô:
➢ Môi trường kinh tế:
Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ. Chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
- Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm - Thu nhập bình quân đầu người/năm
- Tốc độ lạm phát và tỷ giá hối đoái, lãi suất… ➢ Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn
bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
➢ Môi trường văn hóa – xã hội
Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh…
➢ Môi trường công nghệ và kỹ thuật
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
➢ Môi trường tự nhiên
Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
➢ Môi trường toàn cầu
Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành và mọi chính phủ đều phải tính đến.
Việc Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, APEC, WTO… đã và đang tạo ra nhiều cơ hội, tiềm năng phát triển cho các doanh nghiệp trong đầu tư và quy mô thị trường xuất khẩu; nhưng cũng có những thách thức mà doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hóa thương mại, phá bỏ rào cản thuế quan sẽ là những đe dọa rất lớn đối với doanh nghiệp Việt.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Forces Evaluation – EFE)
Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
(2) Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào. Trong đó, 4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trung bình, 2 – ít phản ứng và 1 – không phản ứng. (4) Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm số
về tầm quan trọng.
Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố thuộc MTKD bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp Cho điểm từ 0,0 đến 1,0. Điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng 1 – DN không phản ứng 2 – DN phản ứng ít 3- DN phản ứng trung bình 4 – DN phản ứng tốt (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng = X
(Nguồn: Ngô Kim Thanh 2011, trang 273)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà 1 doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường. Nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các cơ hội từ bên ngoài.
1.2.3.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Michael E. Porter (1985) xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để giúp các nhà quản trị chiến lược dễ dàng trong xác định các cơ hội, mối đe dọa đối với doanh nghiệp của họ trong môi trường ngành.
➢ Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn
chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
➢ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
➢ Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành.
➢ Nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính…
➢ Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, 1985)
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG
NGÀNH
(Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại)
NHÀ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ mới vào cuộc
Sức ép giá cả của người mua Nguy cơ đe dọa từ những