Thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Khách sạn One Opera

Một phần của tài liệu Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn one opera (Trang 29)

2.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Khách sạn xác định mục tiêu hoạt động cụ thể cho từng thời kỳ, giai đoạn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn, công khai các tiêu chí hoạt động cũng như mục tiêu khách sạn đang hướng tới đồng thời làm cho người lao động hiểu rõ về các mục tiêu đó, giải đáp khi có các thắc mắc của nhân viên.

Tại mỗi vị trí công việc, khách sạn đều có hoạt động phân tích công việc. Hoạt động này nêu rõ nhiệm vụ của mỗi nhân viên tại mỗi vị trí công tác, kết quả của hoạt động này được thể hiện chi tiết thông qua 3 bản: mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

- Bản mô tả công việc được xây dựng chi tiết xác định các công việc , trách nhiệm cũng như quyền hạn của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Ví dụ: Bản mô tả công việc cho nhân viên lễ tân.

Chức danh công việc: nhân viên lễ tân. Báo cáo với: trưởng bộ phận lễ tân. Các nhiệm vụ:

Thực hiện thủ tục check in, check out cho khách, hoàn thành các công việc do trưởng bộ phận phân công, nhận các thông tin đặt phòng của khách, viêt báo cáo tình hình hoạt động và các kiến nghị, đề suất của ca làm việc cho trưởng bộ phận. Thông báo các thông tin của khách sạn cho khách.

Các tiêu chuẩn với người thực hiện công việc:

Kiến thức: có kiến thức về lễ tân, hiểu biết về hoạt động kinh doanh của khách sạn

Học vấn: tốt nghiệp cao đẳng, đại học, các trường đào tạo về nghiệp vụ du lịch.

Kỹ năng: có kỹ năng sử lý các tình huống, sử dụng thành thạo tiếng Anh và máy tính văn phòng, kỹ năng giao tiếp

Ngoại hình ưa nhìn, nhiệt tình, năng động, thái độ thân thiện, có trách nhiệm trong công việc....

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra các chỉ tiêu trong thực hiện công việc mà người lao động phải đạt được, với các vị trí khác nhau thì bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng khác nhau.

Ví dụ: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên lễ tân.

Thực hiện đầy đủ, đúng các thủ tục check in, check out cho khách. Không quá 2% số khách phàn nàn về thái độ, tác phong làm việc. Xử lý tốt các tình huống xảy ra trong ca làm việc.

Giới thiệu đầyđủ các thông tin về các chương trình của khách sạn cho khách. Tiếp đón và dẫn khách đến đúng các vị trí.

- Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ở đây có vai trò hết sức quan trọng, nó không những giúp người lao động nhận thức được công việc cũng như trách nhiệm của mình mà còn giúp họ tự đánh giá được năng lực bản thân qua kết quả thực hiện công việc của mình.

- Định kỳ 3 tháng khách sạn tổ chức đánh giá kết quả thực hiện cũng như mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Các trưởng bộ phận là người trực tiếp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong bộ phận mình quản lý.

Việc đánh giá dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên đó đối với kết quả thực tế thực hiện công việc của họ. Nếu kết quả tốt sẽ được khen ngợi, làm

gương, các kết quả chưa tốt thì được nhắc nhở, giúp đỡ khắc phục để đạt kết quả tốt hơn trong lần đánh giá sau.

2.2.2. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên tại khách sạn

Khách sạn đã và đang không ngừng hoàn thiện việc đảm bảo và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Khách sạn đề ra các biện pháp, chính sách hạn chế tối đa các trở ngại có thể gây hạn chế trong quá trình thực hiện cũng như kết quả hực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn.

* Loại trừ các trở ngại cho quá trình thực hiện công việc của nhân viên.

- Khách sạn thực hiện hoạt động thiết kế và phân tích công việc cho mỗi vị trí công việc, làm cho nhân viên nắm rõ các thông tin cũng như yêu cầu, bản chất công việc của mình.

- Các bản này được xây dựng rõ ràng, chi tiết, dễ hiểu giúp nhân viên tránh các lỗi trong quá trình thực hiện nhằm đem lại hiệu quả trong công việc.

- Thường xuyên cập nhật, thông báo cho hân viên khi có các thay đổi vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để họ kịp thời có những thay đổi trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Người quản lý dưạ vào bản mô tả công việc để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

* Cung cấp các điều kiện cho quá trình làm việc.

- Các điều kiện về môi trường vật chất:

+ Mua các máy móc, trang thiết bị dụng cụ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như thực hiện công việc của nhân viên: máy giặt là, xe đẩy phục vụ việc dọn phòng và phục vụ đồ ăn ....

+ Đầu tư các công cụ, thiết bị hiện đại tạo thuận lợi cho hoạt động quản lý và thông tin nhân viên.

+ Bổ sung các trang thiết bị còn thiếu.

- Thời gian làm việc: ngày làm việc được chia làm 3 ca: + Ca sáng: từ 6h – 14h.

+ Ca chiều: từ 14h – 22h.

+ Ca đêm: từ 22h – 6h sáng ngày hôm sau.

- Các điều kiện vệ sinh, an toàn lao động nhằm hạn chế tối đa các tai nạn lao động có thể xảy ra.

+ Không gian làm việc thoáng mát, ánh sáng hợp lý.

+ Thường xuyên vệ sinh đảm bảo khu làm việc luôn sạch sẽ, giảm độ bụi. + Lắp các thiết bị chống ồn.

+ Máy móc, thiết bị sản xuất, dụng cụ phục vụ phù hợp với tính chất công việc.

+ Định kỳ kiểm tra, đảm bảo an toàn vệ sinh các trang thiết bị dụng cụ phục vụ trong khách sạn:

Các thiết bị trang trí tại nhà hàng, khách sạn, quầy Bar. Các thiết bị điện.

Chống trơn cho các sàn nhà.

- Vật dụng bảo hộ cho người lao động: quần áo, giầy dép, găng tay, khẩu trang .... được trang bị đầy đủ, thay thế kịp thời.

* Quá trình tuyển chọn và bố trí nhân viên trong khách sạn:

- Khách sạn rất quan tâm tới việc tuyển dụng lao động, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên và hiệu quả thực hiện công việc.

- Hoạt động tuyển dụng được thực hiện theo thứ tự quy trình các bước: tuyển mộ => tuyển chọn => kiểm tra thông tin ứng viên => phỏng vấn => ra quyết định tuyển dụng.

- Nguồn tuyển dụng của khách sạn chủ yếu là sinh viên các trường có đào tạo chuyên ngành về du lịch: kinh doanh khách sạn, nhà hàng ...

Trưởng các bộ phận là người trực tiếp phỏng vấn, tuyển chọn nhân viên cho bộ phận mình quản lý, trực tiếp hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

2.2.3. Kích thích lao động

2.2.3.1. Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho lao động

Là một khách sạn thuộc Công ty Hồng Lam, khách sạn One Opera cũng có nhiều thuận lợi trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. Ngoài những chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chung do công ty tổ chức thì khách sạn cũng xây dựng cho mình một chương trình đào tạo riêng nhằm chủ động các trong hoạt động kinh doanh.

- Đào tạo lại theo quy trình phục vụ tại khách sạn.

- Vừa học vừa thực hành các tình huống thường xảy ra trong khách sạn. Hình thức đào tạo chính cho nhóm nhân viên nàycủa khách sạn:

- Kèm cặp tại nơi làm việc: nhân viên có thể vừa học vừa thực hành, những vấn đề chưa rõ có thể trực tiếp hỏi người hướng dẫn và những thao tác chưa đạt người hướng dẫn cũng có thể trực tiếp sửa cho nhân viên.

- Cho tham gia các lớp học ngắn hạn được tổ chức tại khách sạn. Phương pháp có các ưu điểm:

- Tiết kiệm chi phí nhưng hiệu quả của việc đào tạo tương đối cao. - Lượng kiến thức thu được nhiều.

- Học được nhiều cách thức làm việc mới.

* Đối với nhân viên đang làm việc tại khách sạn:

- Đào tạo lại khi phát triển kế hoạch kinh doanh mới.

- Cửđi học tại các trường, cơ sởđào tạo về nghiệp vụ du lịch.

- Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khoá học nâng cao về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ.

Ngoài ra khách sạn còn mời chuyên gia từ một số trường đào tạo về du lịch đến giảng dạy cho nhân viên về quy trình phục vụ khi có sự thay đổi trong phong cách phục vụ tại khách sạn.

Cử các nhân viên có năng lực tham gia các khoá học, các lớp bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ do Công ty Hồng Lam tổ chức.

2.2.3.2. Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao lao động

Để hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ngày càng phát triển, khách sạn đã xây dựng cho doanh nghiệp mình một hệ thống thù lao lao động với các chính sách, chế độ nhằm tạo động lực trong lao động cho nhân viên làm việc tại khách sạn.

Thù lao không chỉ phản ánh kết quả, trách nhiệm của người lao động trong thực hiện công việc mà còn cần phải phù hợp, linh hoạt trong sử dụng để kích thích nhân viên lao động để có mức thù lao cao hơn.

Thuyết động cơ lao động của F.W.Taylor đã cho thấy tiền có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình tạo động lực trong lao động, tuy nhiên con người không phải chỉ

cần có tiền mà họ còn quan tâm đến các yếu tố tinh thần khác làm cho cuộc sống của họ tốt đẹp hơn. Trong công tác tạo động lực cho lao động, khách sạn đã có sự kết hợp sử dụng các chính sách tạo động lực nhằm đem lại kết quả tốt nhất.

2.2.3.2.1. Chính sách tiền công, tiền lương

Mọi hoạt động diễn ra trong cuộc sống thường ngày của chúng ta đều cần đến khả năng thanh toán do vậy mà tiền công/ tiền lương hiện nay đã và đang được sử dụng như một công cụ tài chính chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động trong các doanh nghiệp.

Hiện tại, khách sạn One Opera cũng đang sử dụng công cụ này một cách rất có hiệu quả. Trong các chính sách kích thích, tạo động lực cho người lao động, khách sạn luôn lấy tiền công/ tiền lương làm công cụ cơ bản.

Khách sạn áp dụng học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams vào hệ thống tạo động lực lao động để xây dựng chế độ thang bảng lương đảm bảo quyền lợi cho nhân viên đồng thời có tác dụng kích thích họ làm việc qua đó hạn chế các bất đồng hay bất mãn trong đội ngũ nhân viên.

Chế độ thang bảng lương trong khách sạn được chia theo cấp bậc vị trí công việc và thâm niên công tác để khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với khách sạn, bình thường cứ 6 tháng tăng lương một lần.

Khoảng cách mức lương giữa các vị trí công việc không cao nhưng cũng có ảnh hưởng kích thích tinh thần làm việc, phấn đấu trong lao động. Những người lao động có năng lực họ sẽ cố gắng hoàn thiện nhiệm vụ của mình với hiệu quả lao động cao để vươn lên vị trí công việc cao hơn với mức lương hấp dẫn hơn.

Khách sạn dựa vào tính chất, đặc điểm công việc và cường độ lao động tại vị trí công việc đó để xây dựng chế độ thù lao lao động cho nhân viên.Tiền lương được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao động đã tạo cho họ tinh thần thoải mái, hứng khởi.

Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên làm cùng công việc như nhau.

Các vị trí công việc có mức độ hoàn thành khó, cường độ lao động cao, mức trách nhiệm cao cần sử dụng trí lực nhiều tiền công sẽ được trả cao hơn. Giữ các vị

trí công việc càng cao, mức trách nhiệm cũng như nhiệm vụ càng lớn thì người lao động được trả với thù lao càng cao.

Tiền lương của người lao động trong khách sạn còn được đánh giá thông qua sự đóng góp của người lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn càng nhiều thì tiền công càng cao.

Khách sạn đã đạt được nhiều kết quả tốt trong việc vận dụng học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams, tạo tinh thần tích cực cho người lao động, họ cảm nhận được sự công bằng trong chế độ tiền lương mà khách sạn tạo dựng cho nhân viên.

2.2.3.2.2. Tạo động lực thông qua chế độ tiền thưởng

Ngoài chế độ tiền công/ tiền lương, khách sạn cũng sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính khác. Chính sách này được thành lập dựa trên thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow, chế độ tiền lương không chỉ giúp người lao động đảm bảo cuộc sống mà còn giúp họ dần thoả mãn các nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội. Chính sách tiền thưởng sẽ tạo động lực để người lao động làm việc tích cực dần thoả mãn các nhu cầu cao hơn trong tháp nhu cầu.

Khi nhân viên của khách sạn hoàn thành công việc vượt mức đặt ra, ngoài việc được hưởng các khoản tiền thưởng họ còn được tuyên dương, được nêu gương cho những nhân viên khác, họ có uy tín trong tập thể, họ được mọi người tôn trọng và tin tưởng vào năng lực của mình.

Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc: người lao động luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có nhiều đóng góp cho hoạt động kinh doanh của khách sạn được đề bạt giữ vị trí công việc cao hơn vị trí hiện tại với mức lương cao hơn, có nhiều chế độ đãi ngộ hơn, giúp người lao động hướng tới thoả mãn nhu cầu tự hoàn thiện, năng lực nhân viên không chỉ dừng lại ở mức được công nhận mà còn có cơ hội được thể hiện, được phát huy để phục vụ cho khách sạn.

Hình thức tiền thưởng, phần thưởng: người lãnh đạo, người quản lý thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối chiếu với kết quả thực hiện công việc để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên với vị trí công việc đó.

Nếu nhân viên hoàn thành các công việc được giao tốt hơn với yêu cầu thì cuối kỳ đánh giá khách sạn sẽ có các phần thưởng để khuyến khích thành tích lao động của nhân viên: phiếu giảm giá khi sử dụng dịch vụ lưu trú hay ăn uống tại

khách sạn, các phần thưởng vật chất phục vụ cho cuộc sống hàng ngày, phần thưởng có thể là tiền...

Với những nhân viên luôn hoàn thành tốt các công việc được giao và có các sáng kiến đóng góp nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, khách sạn thực hiện chế độ tiền thưởng. Đây là khoản tiền thưởng trực tiếp cho kết quả làm việc của người lao động, khoản tiền thưởng này lớn hơn phần thưởng.

Các hình thức trả công khuyến khích: khi vào mùa du lịch hay các ngày lễ, Tết khối lượng công việc nhiều khách sạn luôn phải tăng ca làm việc, với các ca tăng tiền lương sẽ được tính gấp 2 lần tiền lương của ca làm việc bình thường. Các ngày lễ, Tết khách sạn cũng có khoản tiền thưởng tương ứng với vị trí chức vụ của nhân viên tại khách sạn.

2.2.3.2.3. Công tác phụ cấp và phúc lợi

Các phúc lợi là các phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động.

Là một doanh nghiệp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, khách sạn thực hiện đầy đủ các quy định của Luật lao động trong việc sử dụng lao động để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

Nhân viên làm việc tại khách sạn từ 3 tháng trở nên sẽ được đóng bảo hiểm

Một phần của tài liệu Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn one opera (Trang 29)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(53 trang)
w