7. Kết cấu của khóa luận
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Mặc dù chi nhánh đã dần khẳng định vị thế của mình so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn, tuy nhiên hoạt động tín dụng cá nhân của chi nhánh vẫn còn những hạn chế.
Thứ nhất, Danh mục các sản phẩm tín dụng cá nhân của chi nhánh vẫn chưa tạo ra được sự khác biệt so với các ngân hàng khác, gây khó khăn trong quá trình cạnh tranh. Mặc dù các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Xuân Mai rất đa dạng, tuy nhiên sản phẩm mang tính đặc thù chưa có. Các đối thủ cạnh tranh của
MB Xuân Mai hiện nay như Viettin bank Xuân Mai, BIDV Lương Sơn hiện tại cũng đang áp dụng chính sách tương tự, hơn nữa các đối thủ này đều thuộc nhóm ngân hàng thương mại nhà nước. Các ngân hàng TMCP khác như Techcombank Xuân Mai, Lienvietpostbank Xuân Mai cũng đang nỗ lực cải tiến sản phẩm tín dụng cá nhân, do đó các sản phẩm tín dụng cá nhân hiện nay của MB cần tạo ra sự khác biệt để cạnh tranh với các ngâ hàng trên.
Thứ hai: Lãi suất cho vay cao: Một trong nhứng điều khách hàng quan tâm hàng đầu khi sử dụng sản phẩm tín dụng ngoài uy tín của ngân hàng chính là lãi suất. Đây là công cụ rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định vay vốn của khách hàng. Nhận biết được điều đó, các ngân hàng luôn chú trọng điều chỉnh tỷ lệ lãi suất cho vay ở mức phù hợp nhất. Tuy nhiên một điều bất lợi của MB Xuân Mai hiện nay là lãi suất cho vay khá cao so với mặt bằng chung. Lãi suất cho vay sản phẩm tín chấp quân nhân hiện nay của chi nhánh là 14-15%, trong khi đó lãi suất sản phẩm tín chấp của Agribank là 12%, BIDV là 13% và Viettinbank là 11%. Nhóm các ngân hàng TMCP còn lại dù tỷ lệ lãi suất tương tự nhưng hạn mức cho vay cao hơn so với MB Bank. Điều nãy cũng gây ảnh hưởng đến tâm lý của khách hàng khi quyết định chọn vay vốn tại MB Bank Xuân Mai
Thứ ba: Tỷ lệ nợ xấu ở mức cao: Giai đoạn 2016-2018 tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh Xuân Mai có dấu hiệu tăng. Nợ xấu năm 2016 là 4,8%, sang năm 2018 tăng lên 6,5%. So với mức nợ xấu an toàn là dưới 3% thì con số này đang ở mức rất cao. Điều này cho thấy công tác quản trị và thu hồi nợ của chi nhánh chưa tốt. Nợ xấu chiếm gần 70% tổng nợ qua hạn cho thấy nợ quá hạn của chi nhánh đa số là nợ khó đòi, nguy cơ mất vốn cao. Hơn nữa tỷ lệ trích lập dự phòng rủi ro cao làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của chi nhánh.
Thứ tư: chưa sử dụng hiểu quả nguồn vốn huy động: Giai đoạn 2016-2018 tỷ lệ dư nợ trên huy động vốn vào khoảng 40-60%, so với mức lý tưởng 80-100% vẫn còn kém. Điều này cho thấy chi nhánh chưa sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả, nguồn vốn huy động về chưa được dùng nhiều để cho vay, dẫn đến dư thừa vốn, nguồn vốn bị ứ đọng nhưng vẫn phát sinh chi phí do phải trả lãi cho nguồn vốn huy động này, dẫn đến chi phí tăng cao mà không thu được lợi nhuận tương ứng.
Nguyên nhân.
-Thứ nhất: Do ảnh hưởng của nền kinh tế: Giai đoạn năm 2016- 2018 nền kinh tế thế giới xảy ra nhiều biến động, kéo theo sự biến động của nền kinh tế trong nước. Giá cả hàng hóa tăng trong khi thu nhập không tăng tương xứng khiền kinh tế người dân gặp nhiều khó khăn, công tác huy động vốn bị ảnh hưởng. Biến động kinh tế kéo theo biến động tỷ giá ảnh hưởng đến thu nhập kinh doanh ngoại tệ của ngân hàng. Bên cạnh đó chính sách pháp luật và cơ chế quản lý chậm đổi mới, chưa đáp ứng và theo kịp yêu cầu thực tiễn của hoạt động ngân hàng.
-Thứ hai: Đặc thù địa bàn: Đặc thù địa bàn huyện chương mỹ và các huyện lân cận là vùng ngoại thành thành phố Hà Nội, đời sống người dân ở mức trung bình, hoạt động sản xuất chính vẫn là nông nghiệp, quy mô nhỏ lẻ, các hoạt động kinh tế còn nhỏ chưa phát triển mạnh mẽ, khoản tiền tiết kiệm nhàn rỗi trong dân cư vẫn ở mức thấp, các khoản vay tín dụng vẫn mang tính nhỏ lẻ và không phát sinh thường xuyên.
-Thứ ba: Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của MB Xuân Mai hiện nay là Viettinbank Xuân Mai, BIDV Lương Sơn, Agribank Xuân Mai. Đây là nhóm các ngân hàng thương mại Nhà nước, có lịp sử thành lập lâu năm và uy tín rất lớn, các chính sách ưu đãi tốt. Hơn nữa tâm lý người dân thường rất coi trọng các tổ chức kinh tế thuộc sở hữu nhà nước vì mức độ an toàn của nó. Các đối thủ cạnh tranh khác như Lienvietpostbank, Techcombank Xuân Mai đang ngày càng phát triển mạnh mẽ với các chính sách tốt cũng đe dọa đến vị trí của MB Xuân Mai.
Nguyên nhân chủ quan
-Thứ nhất: Chiến lược quảng bá thương hiệu còn kém: Với tín dụng khách hàng cá nhân, chi nhánh chưa có 1 trang web riêng, để các khách hàng có thể tham khảo về các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp riêng cho cá nhân như: các sản phẩm, chính sách, lãi suất, tỷ giá. Khi có nhu cầu người dân phải đến trực tiếp ngân hàng tìm hiểu nên khá bất tiện. Bên cạnh đó chi nhánh chưa thiết kế riêng các sản phẩm cho từng nhóm đối tượng mà vẫn quy định chung chung dẫn tới chưa khai thác hết lợi ích của các nhóm khách hàng.
-Thứ hai: Lãi suất cho vay cao: Lãi suất hiện tại của MB Bank vẫn cao hơn so với các ngân hàng khác cùng địa bàn, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của MB so với các ngân hàng đối thủ. Hơn nữa các sản phẩm MB cung cấp thực sự nổi bật và khác biệt, mà với môi trường cạnh tranh như hiện nay thì yếu tố chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố tiên quyết quyết định chất lượng tín dụng.
-Thứ ba: Công tác quản lý chưa hiệu quả: Công tác quản lý khách hàng hiện tại của chi nhánh chưa thực sự tốt. Chi nhánh chưa biết khai thác một cách có hiệu quả khách hàng mới và chăm sóc khách hàng cũ dẫn tới việc nhiều người dân đang là khách hàng của MB Xuân Mai chuyển sang các ngân hàng khác. Đặc biệt công tác quản lý sau giải ngân chưa tốt, dẫn đến việc hàng loạt khách hàng sử dụng vốn sai mục đích, gây ra tính trạng nợ quá hạn và nợ xấu cho chi nhánh.
-Thứ tư: Đội ngũ nhân viên còn thiếu: Giai đoạn 2016-2018 khi chi nhánh vẫn còn là phòng giao dịch Xuân Mai, đội ngũ cán bộ nhân viên còn thiếu và thiếu về số lượng. Tổng nhân sự năm 2018 của chi nhánh chỉ có 17 người. Trong khi đó nhân sự tại Viettinbank Xuân Mai là 53 người, Agribank Xuân Mai là 47 người. Lực lượng nhân sự yếu trong đó chỉ có 5 nhân viên tín dụng cá nhân là chưa đáp ứng với yêu cầu phát triển của chi nhánh và khách hàng. Hơn nữa với khối lượng công việc quá lớn, một CBTD phải đảm nhận tất cả các quy trình từ tìm kiếm khách hàng, thu thập hồ sơ, cho vay, thẩm định, giám sát giải ngân,.. .dẫn đến tiến độ công việc kéo dài gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của mảng khách hàng cá nhân.
Ket luận chương 2
Từ lý luận chung về tín dụng cá nhân và chất lượng tín dụng cá nhân, khóa luận tiến hành phân tích tổng quan hoạt động tài chính của Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam chi nhánh Xuân Mai thông qua Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Chi nhánh Xuân Mai giai đoạn 2016-2018. Nhìn chung hoạt động huy động vốn và cho vay của chi nhánh ở mức ổn định, tăng trưởng đều qua các năm. Tuy nhiên một vấn đề lớn hiện nay chi nhánh đang gặp phải đó là tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh đang ở mức báo động, cao hơn gấp 2 lần so với mức an toàn ngân hàng nhà nước đưa ra. Tỷ lệ nợ xấu cao kéo theo lợi nhuận của chi nhánh tăng trưởng không đều. Nợ xấu cao là tín hiệu cảnh báo hoạt động cho vay và thu của chi nhánh không hiệu quả, nguy cơ gây mất vốn rất cao. Nếu tỷ lệ này tiếp tục xảy ra sẽ dẫn đến việc chi nhánh bị ngừng cho vay một số ngành nghề quan trọng, hơn nữa điều này còn gây ảnh hưởng đến tính an toàn của cả hệ thống. Bên cạnh đó việc sử dụng nguồn vốn không hiệu quả cũng là tín hiệu cho thấy chi nhánh đang lãng phí nguồn vốn Những nguyên nhân đã đánh giá sơ bộ, chương 3 sau đây sẽ tiến hành đưa ra các giải pháp nhằm tháo gỡ một phần những khó khăn hiện giờ cho chi nhánh.
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI VIỆT
NAM CHI NHÁNH XUÂN MAI
3.1.Định hướng phát triển hoạt động tín dụng cá nhân tại MB chi nhánh Xuân Mai
Định hướng phát triển của MB giai đoạn 2017-2021 là trở thành “ngân hàng thuận tiện nhất” MB tiến hành dịch chuyển sang mảng bán lẻ, bao gồm cả khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), hướng đến việc tăng trưởng 2 nhóm này để nâng tỷ lệ doanh thu từ bán lẻ lên 70% tổng doanh thu. Bán lẻ là một hoạt động giao dịch nhỏ lẻ, tuy nhiên biên lợi nhuận nhóm này rất cao. MB đặt mục tiêu tăng khả năng cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng này, từ đó tiến hành thay đổi cơ cấu lợi nhuận và doanh thu của Ngân hàng. Đây cũng chính là chủ trương mà tân Tổng giám đốc MB áp dụng để thực thi chiến lược phát triển mảng ngân hàng bán lẻ mà MB tập trung ưu tiên cũng như khai thác dư địa khách hàng lớn chưa khai thác. Bên cạnh đó cuối năm 2016, MB đã ký hợp đồng liên doanh với đối tác Nhật Bản là Shinsei Bank để cùng hợp tác phát triển Công ty tài chính tiêu dùng MB (MCredit). MB đã lựa chọn đối tác Nhật Bản hợp tác với MCredit. Đó là sự lựa chọn rất khắt khe và là bước đi tất yếu để MB phát triển mảng tài chính tiêu dùng, cho thấy MB rất quan tâm đến đối tượng khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó sự ra đời của App MBBank là một bước ngoặt trong việc đem lại sự thuận tiện nhất cho khách hàng. App MBBank là sản phẩm ngân hàng số duy nhất đáp ứng tiêu chuẩn “Thương hiệu quốc gia 2018”. Ứng dụng này đã đáp ứng các yêu cầu sử dụng các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao của khách hàng. Ngoài tiện ích vay thấu chi không cần tài sản bảo đảm, ứng dụng App Ngân hàng MBBank còn rất dễ cài đặt, dễ sử dụng với loạt tính năng nổi trổi như: mở tài khoản, đăng ký thẻ Visa, rút tiền mặt, thanh toán, tiết kiệm online, mua vé máy bay các hãng hàng không, thanh toán hóa đơn bằng QR code...
Cùng với định hướng chung của MB, MB Xuân Mai phấn đấu đưa hoạt động tín dụng tín dụng cá nhân tiếp tục tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ, trở thành hoạt động kinh doanh chủ chốt của chi nhánh, góp phần đưa MBBank trở thành “ ngân
hàng thuận tiện nhất” với toàn bộ khách hàng nói chung và khách hàng cá nhân nói riêng. Định huớng phát triển hoạt động tín dụng cá nhân sắp tới tại MB Xuân Mai:
2. Tập trung tăng truởng tín dụng phù hợp định huớng phát triển chung của MB trong giai đoạn 2017-2021, phấn đấu đua tỷ lệ du nợ cá nhân lên mức 80% tổng du nợ và tỷ lệ nợ xấu nhỏ hơn 1,2%.
3. Tiến hành mở rộng mạng luới khách hàng, tập trung chủ yếu vào đối tuợng khách hàng là Quân nhân trên địa bàn huyện Chuơng Mỹ và các huyện lân cận. Đây là đối tuợng khách hàng đem lại nguồn lợi nhuận lớn và ổn định, an toàn cho chi nhánh.
4. Nâng cao chất luợng các dịch vụ sẵn có và truyền thông rộng rãi các sản phẩm mới tới khách hàng, đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm tín chấp quân nhân, mở App MB Bank, mở thẻ Visa, các sản phẩm liên quan tới thanh toán quốc tế,...
5. Nâng cao chất luợng và số luợng cán bộ tín dụng cá nhân, tiến hành đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng của toàn bộ nhân viên.
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng cá nhân tại MB Xuân Mai
3.2.1. Đẩy mạnh khai thác đối tượng khách hàng mới và khách hàng cũ
- Với lợi thế nằm tại trung tâm thị trấn Xuân Mai huyện Chuơng mỹ, nơi tập trung rất nhiều cơ quan Quân đội và cơ quan hành chính khác, số luợng khách hàng có năng lực tài chính, uy tín tốt là rất lớn. Với mỗi đối tuợng, chi nhánh nên xây dựng từng chính sách riêng phù hợp. Ví dụ nhu đối tuợng khách hàng là Quân nhân nên đẩy mạnh gói tín chấp quân nhân, giảm lãi suất duới mức biểu thông thuờng,.. .Hay đối tuợng là các hộ kinh doanh nên áp dụng gói lãi suất cho vay uu đãi, phát hành thẻ Visa miễn phí,.. .Đặc biệt đẩy mạnh bán chéo giữa phòng khách hàng doanh nghiệp và phòng khách hàng cá nhân, vì đặc thù địa bàn có nhiều khu công nghiệp với số luợng công nhân viên lên tới hàng nghìn, thông qua các khách hàng doanh nghiệp hiện hữu có thể bán chéo sản phẩm trả luơng qua thẻ, tiến hành làm thẻ Visa, ATM miễn phí cho cán bộ công nhân viên công ty, cho vay cán bộ công nhân viên với lãi suất uu đãi.
- Đối với các khách hàng cũ cần tiếp tục khai thác các sản phẩm mới, ngoài tín dụng có thể bán thêm các sản phẩm nhu bảo hiểm, thẻ Visa, App MB Bank,...Duy trì mối quan hệ tốt với nhóm đối tuợng này. Đặc biệt với nhóm đối
tượng đem lại lợi ích lớn cho chi nhánh cần tiến hành chăm sóc kỹ lưỡng thông qua việc mời khách hàng tham gia các sự kiện, hội thảo lớn của chi nhánh, tặng quà vào ngày sinh nhật nhằm duy trì mối quan hệ để tiếp tục khai thác đối tượng này.
- Đối với những khách hàng cũ không đem lại lợi nhuận và có nguy cơ mang đến rủi ro cho ngân hàng, tiến hành thu nợ trước hạn, chấm dứt quan hệ với khách hàng nhằm giảm rủi ro về mức tối thiểu.
3.2.2. Đẩy mạnh phát triển chính sách mới theo từng thời kỳ
Chi nhánh cần tiến hành xây dựng các chính sách mới áp dụng cho từng đối tượng khác nhau. Cần xác định các ngành nghề ưu tiên tại địa bàn theo Chỉ đạo tín dụng 2019 của khối, những ngành nghề đem lại sự ổn định và lợi nhuận tốt, áp dụng những ưu đãi riêng biệt cho các khách hàng thuộc ngành nghề này. Các chính sách đưa ra dựa trên quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng về đặc điểm của từng đối tượng, đảm bảo phù hợp với định hướng của nhà nước nói chung và ngân hàng nói riêng. Chính sách cũng phải thay đổi linh hoạt phù hợp theo từng thời kỳ và sự biến động của nền kinh tế. Ví dụ đối với nhóm đối tượng ngành Quân đội cần xây dựng sản phẩm riêng ưu đãi đặc biệt như: giảm lãi suất, mở thẻ miễn phí, giảm phí phạt tất toán trước hạn, ngày hội tri ân Quân nhân,..vì đây là nhóm đối tượng khách hàng chủ chốt của ngân hàng và đem lại lợi nhuận rất cao.
Xây dựng trang web riêng cho mảng khách hàng cá nhân với đầy đủ tiện ích và thông tin cần thiết về sản phẩm, nhanh chóng tư vấn và giải đáp thắc mắc của khách hàng về sản phẩm.
3.2.3. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất
Các ngân hàng ngày nay không chỉ cạnh tranh về chính sách mà còn rất chú trọng đến cơ sở vật chất. Cơ sở vật chất tốt sẽ tạo ra sự thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch, là ấn tượng đầu tiên của khách hàng đối với ngân hàng. Ản tượng đầu tiên là nhân tố có tính chất quyết định xem liệu khách hàng có muốn quan hệ với ngân hàng này hay không. Hơn nữa cơ sở vật chất tốt còn cho thấy tính