Trong thời kỳ hội nhập hiện nay, thị trường ngân hàng ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt, để có thể tồn tại các ngân hàng buộc phải phát triển nâng cao hiệu quả hoạt động, và một trong những cách nhanh nhất đó chính là sáp nhập hoặc hợp nhất với các ngân hàng khác (Jacalyn Sherrinton). Lợi ích ròng của một thương vụ M&A là kết quả từ lợi ích cộng hưởng (synergies) khi các ngân hàng sáp nhập hoặc hợp nhất với nhau, nghĩa là 1+1=n với n >2. Lợi ích công hưởng này phát sinh do nhiều yếu tố như hiệu quả kinh tế nhờ quy mô ngân hàng, giảm chi phí gia nhập thị trường, tận dụng nguồn nhân lực, tận dụng được hệ thống khách hàng,.. Cụ thể:
(i) Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô: M&A cho phép các ngân hàng kết hợp với nhau để cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mình với chi phí cho một đơn vị sản phẩm dịch vụ thấp hơn. Điều này xảy ra khi ngân hàng có thể trãi rộng chi phí quản lý, mạng lưới hoạt động và quảng cáo trên một khối lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng gia tăng. Thông qua hoạt động M&A ngân hàng tạo nên những ngân hàng sau M&A có quy mô hoạt động lớn hơn về vốn, mở rộng và đa dạng mạng lưới, đưa tới nhiều cơ hội lớn hơn cho đáp ứng nhu cầu vốn của nền kinh tế. 6Ghi chú: chỉ trình bày những thương vụ M&A Ngân hàng có tỷ lệ mua bán > 5% trong giai đoạn 2012-2015
Bên thu mua Bên mục tiêu
Ngoài ra, ngân hàng sau sáp nhập hoặc hợp nhất có khả năng huy động vốn với mức chi phí thấp hơn nhờ uy tín của ngân hàng đã được nâng cao giúp nâng cao hiệu quả hoạt động. Mặt khác, M&A ngân hàng xuyên quốc gia cũng là một kênh dẫn vốn huy động vốn đầu tư nước ngoài vào trong nước, đồng thời tiếp nhận được những công nghệ, kỷ thuật ngân hàng hiện đại từ các nước phát triển.
(ii) Tận dụng nguồn nhân lực: M&A ngân hàng góp phần tác động đến quá trình tái cấu trúc ngân hàng về bộ máy quản trị điều hành, tăng cường
lãnh đạo,
nhân viên ngân hàng có kinh nghiệm chuyên môn hơn bởi việc lựa chọn các nhân
sự từ các ngân hàng tham gia M&A. Mặt khác hạn chế được những thời gian đào
tạo, chí phí đào tạo và có thể sử dụng ngay lực lượng nhân sự vốn có sẽ giúp những
ngân hàng này sau M&A bắt tay ngay vào thực hiện hoạt động kinh doanh của
mình. Những cán bộ quản lý không hiệu quả sẽ được thay thế bởi những
người có
năng lực giúp nâng cao tiềm năng tăng trưởng bền vững, và do đó nâng cao sức
mạnh cạnh tranh ngân hàng.
(iii) Tận dụng được hệ thống khách hàng: Tác động của M&A đối với những ngân hàng này sẽ dễ dàng tạo nên một hệ thống ngân hàng thống nhất về
quản trị, lựa chọn và đánh giá khách hàng để phân loại khách hàng nhằm
phục vụ
tốt hơn cho khách hàng, ngân hàng sẽ thu được nhiều tiện ích hơn khi duy trì tổng
hợp các mạng lưới khách hàng rộng khắp từ sự kết hợp của các ngân hàng M&A.
Qua việc nắm bắt được hệ thống khách hàng, tìm hiểu chính xác các thông tin
(v) Giảm chi phí gia nhập thị trường: ở những thị trường có sự điều tiết
mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi các tổ chức tài chính phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những ngân hàng đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua thâu tóm những ngân hàng đã hoạt động trên thị trường. Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu.
Bảng 2. 2 Nội dung đông cơ thực hiện thương vụ M&A của các NHTM trong mẫu nghiên cứu
Maritimebank -MDB
Maritimebank: thương vụ sáp nhập sẽ giúp maritimebank gia tăng nhanh chóng về quy mô, đạt được mong muốn kết hợp sự tương đồng về văn hóa doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh, sản phẩm dịch vụ, gia tăng thế mạnh sẵn có của hai ngân hàng. Ngoài ra Maritime Bank là cổ đông lớn của MDB với tỷ lệ sở hữu cập nhật đến cuối năm 2012 là 10,16%. Sau sáp nhập, cặp đôi này sẽ góp phần giảm bớt sở hữu chéo trong hệ thống - một chủ trương mà Ngân hàng Nhà nước đang đặt ra.
MDB: MDB là một trong những ngân hàng nhỏ nhất trong hệ thống xét về quy mô tổng tài sản. Do đó sáp nhập hoặc hợp nhất là nhu cầu cần thiết để tồn tại và phát triển hơn trong điều kiện môi trường ngày càng cạnh tranh.
BIDV-MHB BIDV: Thương vụ sáp nhập với MHB phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV trong thời gian tới là đẩy mạnh tín dụng nông nghiệp và nông thôn, đặc biệt là tại Đồng bằng sông Cửu Long. Hiện nay BIDV đang tăng cường cho vay với lĩnh vực chăn nuôi theo hướng tập trung ứng dụng công nghệ cao đối với bò giống, bò thịt, bò sữa, heo giống, heo nái... và ứng dụng công nghệ của Israel trong trồng trọt. Chính vì vậy, việc sáp nhập với MHB sẽ mở rộng lĩnh vực cho vay của BIDV sang nông nghiệp nông thôn và gia tăng nguồn lực cho tín dụng nông thôn của BIDV
MHB: nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ khai thác thế mạnh của đối tác chiến lược trong việc phát triển các sản phẩm ngân hàng (ngân hàng đầu tư, ngân hàng bán lẻ), công nghệ ngân hàng hiện đại cùng kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ...
Sacombank- Southernbank
Sacombank: Sau sáp nhập, Sacombank thuộc Top 5 ngân hàng lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản đạt 297.184 tỷ đồng; vốn chủ sở hữu đạt gần 24.506 tỷ đồng, trong đó vốn điều lệ là 18.853 tỷ đồng; mạng lưới hoạt động lên đến 563 điểm giao dịch trên toàn quốc và 2 nước Lào, Campuchia; tổng số cán bộ nhân viên là 15.510 người. Với nguồn lực mạnh hơn, Sacombank có thể nâng cao hơn nữa về quy mô và chất lượng cung cấp dịch vụ cho
Southernbank: Trong những năm gần đây hoạt động của SouthernBank kém hiệu quả. Nợ xấu tăng đáng kể, đòi hỏi SouthernBank trích dự phòng rủi ro cao, nên lợi nhuận thu về rất thấp. Năm 2014, lợi nhuận của SouthernBank chỉ còn 1,2 tỷ đồng so với mức đạt được của năm 2013 là 18 tỷ đồng. Trong nhiều năm qua, SouthernBank cũng không chi trả cổ tức cho cổ đông. Vì thế, sáp nhập vào
khách hàng, tăng khả năng cung ứng vốn ra thị trường. Sacombank cũng đưa ra các phương án kỹ lưỡng để ổn định cả về nhân sự, tài chính, kinh doanh, đặc biệt là các phương án quản trị rủi ro sau sáp nhập.
Sacombank, cổ đông
SouthernBank sẽ có lợi hơn.
HDBank - DaiA Bank
HDBank: HDbank đang trong quá trình phát triển, mong muốn mở rộng quy mô để tăng vị thế trên thị trường. Trong quá trình lựa chọn các đối tác phù hợp với định hướng chiến lược phát triển của mình, HDBank đã nhắm đến DaiABank- một ngân hàng hoạt động lành mạnh. Việc ACB thoái vốn khỏi DaiABank là một trong những cơ hội thuận lợi cho HDBank.
DaiA Bank: năm 2012, DaiA Bank đã mở rộng hoạt động một cách nhanh chóng ra các thành phố lớn, tuy nhiên sự cạnh tranh gay gắt trong khi nguồn lực gần như không thể gia tăng. Thêm nữa, trước một thị trường phát triển nhanh, ngày càng chuyên nghiệp và... phức tạp hơn, đòi hỏi các cổ đông có ảnh hưởng phải thực sự năng động, bắt nhịp tốt hơn. Trong khi đó 2 cổ đổng lớn là Công ty Tín Nghĩa, UBND tỉnh Đồng Nai Hai lại không có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Khó khăn hơn, cổ đông lớn và nhóm nhà đầu tư có sức nặng kinh nghiệm, chuyên môn liên quan, Ngân hàng Á Châu (ACB) lại thoái vốn.
PVFC và WesternBank
PVFC: Từ những năm 2011, PVFC đã lên kế hoạch chuyển đổi mô hình hoạt động từ công ty tài chính sang NHTM. Để làm được việc này, có 2 cách đó là xin trực tiếp NHNN cho phép chuyển đổi mô hình hoạt động; hoặc lựa chọn một NHTM khác để sử dụng giấy phép kinh doanh thông qua mua bán/ hợp nhất/ sáp nhập.
Việc PVFC tự mình xin chuyển đổi giấy phép từ công ty tài chính mất thời gian và phụ thuộc quá nhiều vào quyền quyết định của cơ quan quản lý. Mua lại một NHTM, trong bối cảnh NHNN chủ trương tái cấu trúc các NHTM yếu kém và bản thân không ít ông chủ NHTM đang rơi vào hoàn cảnh khó khăn là một giải pháp thích hợp.
Westernbank: Vốn chủ sở hữu sau khi điều chỉnh số liệu trích lập dự phòng bổ sung giảm xuống còn 2.310 tỷ đồng,
thiếu 690 tỷ đồng so với mức vốn điều lệ tối thiểu mà
NHNN quy định.
Tại
29/2/2012, tổng tài sản của Western Bank đã giảm xuống còn 15.667 tỷ, đồng thời gây khoản lỗ lũy kế trên hạch toán kế toán là 761 tỷ đồng. Tuy Western Bank vẫn có thể duy trì khả năng thanh khoản trong ngắn hạn nhưng ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong trung và dài hạn nếu không có những điều chỉnh về cơ cấu nguồn vốn và tài sản. Cụ thể, trên 360 ngày thì ngân hàng sẽ bị mất cân đối thanh khoản trên 6.000 tỷ đồng. Vì vậy, việc hợp nhất là sẽ giúp Westernbank có nguồn vốn dồi dào hơn để đối phó với vấn đề thanh khoản và nợ xấu SHB và
Habubank
SHB: qua sáp nhập quy mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động kinh doanh và quy mô tổng tài sản tăng
Habubank: Trước hết đó là do HBB đang trong tình trạng khó khăn, hâu quả từ việc tập
lên qua đó rút ngắn được thời gian phát triển kinh doanh để đạt mục tiêu trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn. Để có được những điều đó, một ngân hàng thông thường có thể phải mất đến 5 năm mới đạt được. Đồng thời tận dụng các thế mạnh vốn có của Habubank về sản phẩm, khách hàng, nhân sử để tăng hiệu quả hoạt động.
trung dư nợ cho vay các công ty thuộc Tập đoàn Vinashin trước đây, ảnh hưởng nặng nề đến khả năng thanh toán các khoản chi phí huy động. Việc sáp nhập vào SHB sẽ giúp tận dụng nguồn nhân lực để giải quyết vấn đề nợ xấu. Ngoài ra, việc lựa chọn SHB dựa trên cơ sở ngân hàng này có mô hình hoạt động tương xứng và cùng được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội.
2.2.2 Một số kết quả đạt được
Hoạt động M&A ngân hàng trong thời gian qua chủ yếu được thực hiện theo 2 nguyên nhân: (i) thực hiện theo lộ trình yêu cầu của NHNN để loại bỏ một số ngân hàng TMCP yếu kém, sắp xếp, sáp nhập, hợp nhất; (ii) các ngân hàng hoạt động lành mạnh, sáp nhập với nhau để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh với các chi nhánh NHNNg tại Việt Nam. Sau M&A các ngân hàng đạt được một số kết quả nổi bật sau:
Thứ nhất, Cải thiện kết quả kinh doanh. Từ hình 2.1, có thể thấy đa số các
ngân hàng đều có sự cải thiện về chỉ số sinh lời trên tổng tài sản ROA, nghĩa là với mỗi đồng tài sản các ngân hàng đã kiếm được nhiều lợi nhuận hơn (tài sản được sử dụng một cách có hiệu quả hơn). Trong đó HDBank là ngân hàng tốc độ tăng mạnh nhất (22.7 lần) từ 0.01025% lên 0.24%, PVcombank (trước đó là Westernbank) có hệ số sinh lời âm đã tăng lên 0.04% vào quý IV năm 2015. Chỉ có Maritimebank là có sự sụt giảm do ảnh hưởng của việc giải quyết nợ xấu sau sáp nhập (từ mức 0.07% vào quý III năm 2013 xuống 0.03$ vào quý IV năm 2015)
Ngân hàng Thời gian Trước M&A (năm 2013) Sau M&A (năm 2015) Tổng tài sản Tổng tài sản % Sacombank Quý IV 161.377.619.000.00 0 292.562.264.916.45 4 181 Quý III 157.811.313.000.00 0 6 213.077.178.209.03 135 BIDV Quý IV 548.511.388.913.93 1 0 850.748.064.000.00 155 Quý III 535.794.170.465.45 7 786.161.308.000.00 0 147 HDBank Quý IV 102.423.000.000.00 0 Quý III 60.850.696.893.82 1 101.698.400.500.00 0 167 PVcombank7 Quý IV 90.605.445.000.000
Hình 2.1: Thay đổi về tỷ lệ ROA giai đoạn trước và sau M&A
• ∙ ∙ ∙ BIDV HDBank Maritimebank PV combank
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính và tính toán của tác giả
Nâng cao chất lượng tài sản, Chất lượng tài sản có thể được đánh giá thông
qua tỷ lệ mức trích lập trên tổng dư nợ. Từ hình 2.2. cho thấy, tỷ lệ này ở các ngân hàng đều giảm sau hợp nhất sáp nhập, trừ Maritimebank. Mức giảm mạnh nhất được ghi nhận ở ngân hàng PVcombank từ mức 2.9% xuống còn 1.46%. Ngoài những nguyên nhân khách quan, như nền kinh tế phục hồi, thị trường bất động sản ấm dần, việc sáp nhập giúp các ngân hàng có đủ vốn để có thể cơ cấu lại nợ cho doanh nghiệp dựa trên những hình thức như điều chỉnh kỳ hạn nợ, gia hạn nợ, giảm, miễn một phần trả nợ lãi vay phải trả, tạo điều kiện cho bên vay có khả năng trả nợ. Ngoài ra, các điểm mạnh trong chính sách quản lý của các ngân hàng sẽ được áp dụng nhằm tăng cường hiệu quả kiểm soát nội bộ tránh tình trạng tiệu cực do chính các cán bộ, nhân viên của TCTD thực hiện để trục lợi ích nhóm và lợi ích cá nhân.
Hình 2.2: Tỷ lệ mức trích lập dự phòng trên tổng dư nợ giai đoạn trước và sau M&A
Quý III năm Quý IV năm Quý III năm Quý IV năm
2013 2013 2015 2015 --- -Sacombank — ∙ -BIDV ---HDBank ... Maritimebank PV combank
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính và tính toán của tác giả
Thứ ba, quy mô tổng tài sản gia tăng mạnh sau sáp nhập. Từ bảng 1.3 cho thấy trung bình quy mô tổng tài sản của các ngân hàng tăng 129% giai đoạn sau M&A so với gian đoạn trước M&A. Với mức tăng mạnh nhất là ngân hàng BIDV với hơn 300 nghìn tỷ đồng. Với quy mô lớn hơn, các ngân hàng có điều kiện để đầu tư, phát triển dịch vụ mới, cũng như tăng sức cạnh trạnh trên thị trường .
Quý III 11.083.851.126.85
6 95.028.699.092.676 857
Trung bình 245.904.839.900.01
Nguôn: Tông hợp từ báo cáo tài chính và tính toán của tác giả Thứ tư, Tinh giảm nhân sự,tiết giám chi phí, thu gọn bộ máy hoạt động ngân hàng sau M&A. Tăng cường, sàng lọc và lựa chọn nhân sự Hội đồng quản trị, Ban
điều hành có đủ am hiểu kinh doanh ngân hàng, củng cố kiện toàn và tăng cường nhân sự cho ngân hàng sau M&A nhằm đảm nhận vai trò, sứ mệnh mới cho quy mô hoạt động mới thích hợp hơn. Sau quá trình thực hiện M&A, ngân hàng có bộ máy nhân sự tinh gọn hơn, giảm bớt một số phòng ban, chi nhánh không cần thiết không còn đem lại hiểu quả kinh doanh; đồng thời tiết giảm được nhiều chi phí trong hoạt động kinh doanh do một số phòng ban, bộ phận nghiệp vụ sau M&A trở thành giao dịch nội bộ của ngân hàng.
Ket luận chương 2
Chương 2 trình bày tổng quan về thực trạng hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2015 với sự bùng nổ mạnh mẽ vào năm 2012, trầm lắng trong năm 2013 và sôi động trở lại vào năm 2015. Ngoài ra, trong chương 2, động cơ thực hiện các thương vụ của 6 NHTM được nghiên cứu trong mẫu được chỉ ra chủ yếu là đạt lợi ích kinh tế nhờ quy mô, mở rộng thị trường, tận dụng nguồn nhân lực, công nghệ, đồng thời một số kết quả sơ bộ đạt được sau M&A như tăng tỷ lệ ROA, quy mô tổng tài sản, giảm mức trích lập dự phòng.
Biến Các nghiên cứu Cách tính Đầu vào
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TOBIT NHẰM ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM SAU M&A TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015 VÀ MỘT SỐ GỢI Ý NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG SAU M&A
Trước khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân