M&A.
Kinh nghiệm ở Trung Quốc_ trường hợp cụ thể Thương vụ ICBC Ngan hàng Đông Ả ở Mỹ (2011)
Được thành lập năm 1984, Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) là ngân hàng lớn nhất trong "bộ tứ" đại gia ngân hàng Trung Quốc với số nhân viên lên hơn 389 nghìn người. Tổng giá trị tài sản của ICBC ước tính đạt 2,500 tỷ USD, trong đó 70.7% cổ phần của nhà băng này do Chính phủ Trung Quốc nắm giữ. Năm 2011, ICBC lần đầu tiên ký thoả thuận để mua lại 80% cổ phần của chi nhánh Ngân hàng Đông Á tại Mỹ, trị giá khoảng 100 triệu USD.
Mặc dù hệ thống ngân hàng Trung Quốc chịu sự can thiệp sâu và trực tiếp của chính phủ, tuy nhiên để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng ICBC, Chính phủ Trung Quốc tiến hành cổ phần hóa ICBC và khuyến khích ngân hàng này thực hiện M&A bằng việc bán cổ phiếu ngân hàng cho các đối tác tham gia mua trên thị trường trong và ngoài nước với tỷ lệ nắm giữ từ 30-49% vốn điều lệ, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về quản trị, quản lý ngân hàng lên tầm cao mới, đồng thời tiếp nhận công nghệ ngân hàng hiện đại và phương thức quản lý mới. Qua đó, ICBC có thể cung cấp đa dạng các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh đó, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trung bình của ICBC trong giai đoạn sau M&A được nâng lên mức 10% theo Basel 3. Sự giám sát tài chính ngân hàng, đặc biệt là sau M&A của ICBC được xây dựng theo hướng bám sát các tiêu chuẩn kế toán quốc tế. Dựa vào đặc điểm xã hội và văn hóa truyền thống ở Trung Quốc, ICBC đã khai thác thế mạnh của NHTM Trung Quốc so với ngân hàng nước ngoài là dễ chiếm lĩnh lòng tin của khách hàng nội địa hơn, để từ đó phát triển một dịch vụ mới và hiện đại (vốn là điểm mạnh của Ngân hàng nước ngoài), nhưng dịch vụ này cũng cần có sự tin tưởng của khách hàng. Vấn đề nợ xấu trước và sau M&A được chính phủ Trung Quốc đặc biệt quan tâm và coi đây là nhiệm vụ hàng đầu nhằm cải thiện chất lượng
tài sản ngân hàng. Chính phủ Trung Quốc chấp thuận giao cho ngành ngân hàng thành lập cáccông ty quản lý tài sản (AMCs) để mua lại tài sản ngân hàng và tiến hành xử lý nợ xấu của bốn NHTM lớn. Phương thức M&A được tiến hành bằng việc bán tài sản đi mua của ngân hàng và chuyển nợ thành cổ phần, bán các tài sản không sinh lời và cổ phần đã được hoán đổi từ các khoản nợ của công ty cho các nhà đầu tư nước ngoài
Kinh nghiệm trong thương vụ sáp nhập giữa ngân hàng Mitsubishi Tokyo và UFJ (năm 2005)
Trong năm 2005 hoạt động M&A ngân hàng tại Nhật Bản ngày càng trở nên phổ biến do những lợi ích của hoạt động này đem lại. Ngày 01/10/2005, Mitsubishi UFJ Financial Group ( MUFG) - Ngân hàng lớn nhất thế giới đã ra đời bởi sự sáp nhập giữa Mitsubishi Tokyo - ngân hàng lớn thứ hai với ngân hàng lớn thứ tư -UFJ của Nhật Bản, tạo nên ngân hàng có tổng tài sản là 188.000 tỷ yên, quy mô vốn hoạt động tương đương 1.770 tỷ USD và có hơn 40 triệu khách hàng, vượt qua Citigroup của Mỹ về giá trị tổng tài sản, trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới lúc bấy giờ. Mục tiêu trong thương vụ sáp nhập này là hợp nhất vốn nhằm tăng quy mô hoạt động, duy trì sản phẩm lõi của từng ngân hàng cũ và phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh.
Theo các nhà phân tích việc sáp nhập giữa UFJ và Mitsubishi Tokyo đã góp phần ổn định hệ thống tài chính Nhật Bản, sự kết hợp giữa thế mạnh của UFJ ở thị trường bán lẻ và các khu vực ngoài Tokyo cùng với thương hiệu quốc tế và mối quan hệ trong giới chủ đại tập đoàn của Mitsubishi Tokyo sẽ giúp MUFG tạo nên một vị thế vững chắc trong hệ thống tài chính ngân hàng toàn cầu. Tuy nhiên, việc sáp nhập gây nên một số khó khăn đó là sự dư thừa chi nhánh, quá nhiều nhân viên quản lý và các chiến lược cho vay không đồng nhất về phương thức cho vay, dẫn đến số lượng lớn các khoản cho vay không hiệu quả cao, có sự khác biệt về cơ cấu và cách quản lý do Mitsubishi Tokyo có xu hướng truyền thống, bảo thủ trong khi UFJ thì ngược lại. Để đối phó với tình hình này, MUFG đã tiến hành dung hòa văn hóa quản lý và cơ cấu lại hệ thống chi nhánh, nhân viên. Ngoài ra, thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt do sự tham gia của nhiều ngân hàng mới ra đời,
và các ngân hàng nước ngoài, trước những chuyển biến nhanh chóng, MUFG đã tập trung và lựa chọn nghiệp vụ kinh doanh cốt lõi cho mình, chuyên môn hóa vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi ngân hàng hiện có và mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh có thể mang lại sức mạnh tổng hợp cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.
Kinh nghiệm thương vụ sáp nhập ở Chohung vào ngân hàng Shinhan (2003)
Tại Hàn Quốc, trong tiến trình sáp nhập ngân hàng, hàng loạt ngân hàng vừa và nhỏ đã biến mất vào các ngân hàng khác. Quá trình sáp nhập truyền thống được thực hiện chủ yếu từ 1 bên, áp đặt hệ thống tổ chức, công nghệ, nhân sự, mạng lưới, quy trình... cho bên bị sáp nhập. Cách thức truyền thống này tốn rất nhiều công sức của 1 bên và nhận được tâm lý tiêu cực từ phía bên bị áp đặt thực hiện dẫn đến cắt giảm nhân sự 1 phía, công đoàn đấu tranh đình công trực tiếp và gián tiếp qua lãn công. gây hậu quả là chất lượng và số lượng phục vụ bị giảm sút, gián đoạn thông tin khách hàng, có thời điểm mất khách hàng nghiêm trọng. Có nhiều biện pháp khắc phục đã được đưa ra nhằm xoa dịu, dung hòa, nhượng bộ, cam kết ngang bằng về quyền lợi và đã tốn kém hàng tỷ USD của các ngân hàng. Giá trị doanh nghiệp của ngân hàng sau sáp nhập bị giảm đi so với giá trị ban đầu, di chứng của việc sáp nhập rất lâu dài, dai dẳng, phải nhiều năm mới được khắc phục dẫn đến hiệu quả đồng vốn của cổ đông ngân hàng không cao như kỳ vọng, sức cạnh tranh của ngân hàng mới chưa cao, chưa tương ứng với sức cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài hoạt động trong và ngoài Hàn Quốc.
Trong bối cảnh đó, thương vụ sáp nhập Chohung vào Shinhan năm 2003 được đánh giá là một thương vụ thành công khi ngân hàng Shinhan đã có các chiến lược xử lý hợp lý nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cho ngân hàng mới được sáp nhập. Cụ thể, mặc dù Ngân hàng mới sau sáp nhập sẽ có 900 chi nhánh bao phủ khắp Hàn Quốc, 12.000 nhân viên, tổng tài sản trên 100 tỷ USD, là ngân hàng đứng thứ 2 Hàn Quốc, danh mục khách hàng đầy đủ, đa dạng, đủ điều kiện để hình thành tập đoàn tài chính, đa dạng các sản phẩm, bán chéo hầu hết các sản phẩm, tuy nhiên Shinhan gặp rất nhiều khó khăn, trong đó khó khăn đầu tiên đến từ chính những nhân viên của ngân hàng Chohung.
Với kỳ vọng tiến trình sáp nhập dựa theo kinh nghiệm những cuộc sáp nhập trước đó: giảm nhân sự, hạ cấp bậc quản lý, thu nhập theo kết quả kinh doanh nghèo nàn tại nơi bị sáp nhập, thay đổi cán bộ quản lý bằng người Shinhan, thay đổi phần mềm quản trị ngân hàng lõi và đổi 2.000 chương trình, quy trình có liên quan tại Chohung để đồng nhất với Shinhan. Ngày 17/6/2003, tức là 1 tuần sau khi thỏa thuận sáp nhập được ký, công đoàn Chohung phát động đình công 4 ngày để phản đối, 3.500 nam công đoàn viên (chiếm ½ nhân sự) tham gia đình công tập thể tại Công viên Namdaemun phía trước trụ sở chính Shinhan. Hàng ngàn người này đã thực hiện cạo đầu tập thể (bằng dao cạo do nhân viên Gillette ủng hộ, họ vốn cũng bị ảnh hưởng của việc sáp nhập vào P&G). Tóc vừa cắt ra được chất cao thành đống lớn trước trụ sở Shinhan. Trung tâm dữ liệu của Chohung có lúc gián đoạn vì nhân viên đình công đã làm các khách hàng Chohung hoảng sợ và bực mình, rút đi 5 tỷ USD tiền gửi trong vòng một tháng sau đó. Thái độ của dư luận xã hội bất mãn với thương vụ sáp nhập này và các vụ sáp nhập tương tự, uy tín của cả 2 ngân hàng đều sụt giảm. Công đoàn viên Shinhan cũng đe dọa đình công (và họ đã thực hiện một tháng sau với 1.000 người) nếu ngân hàng của họ nhượng bộ các yêu sách của công đoàn Chohung.
Để đối phó với những khó khăn này, ngay trước khi kết thúc cuộc đình công, ngày 21/6/2003, 3.500 mũ đã được phát cho người đình công để ngày mai, khi họ đi làm sẽ đội mũ này tại các chi nhánh Chohung. Một thỏa thuận với công đoàn Chohung đã được ký, theo đó trong vòng 3 năm đầu lương được tăng lên cho bằng Shinhan, biên chế, chức vụ sẽ được giữ nguyên, hệ thống quản trị hội sở và chi nhánh sẽ được giữ nguyên, một Hội đồng sáp nhập sẽ được hình thành gồm số lượng thành viên bằng nhau của 2 bên, với chủ tịch là một giáo sư nổi tiếng tại trường đại học Seoul (có bằng tiến sỹ Đại học Wharton, Hoa Kỳ). Qua nhiều vòng hội họp giữa 1.500 cán bộ của 2 ngân hàng (từ cấp phòng giao dịch) vào 2 ngày cuối tuần, cuối năm 2003, Hội đồng sáp nhập đã thông qua cách thức và lộ trình thực hiện chi tiết trong giai đoạn 3 năm chuyển giao (2003-2005). Ngân hàng sáp nhập sẽ lấy tên thương mại và logo của Shinhan, sử dụng số đăng ký kinh doanh của Chohung để kế thừa lịch sử 100 năm. về mặt pháp lý, Tập đoàn tài chính Shinhan mua lại Chohung, sau đó sáp nhập Ngân hàng Shinhan vào Ngân hàng
Chohung. về mặt tài chính, Shinhan phải bỏ ra nguồn tiền để mua cổ phần Chohung. Cách thức này làm cho cán bộ nhân viên, các khách hàng khó tính nhất của Chohung đều cảm thấy hài lòng, tiếp tục ủng hộ và trung thành với Shinhan như đã làm với Chohung trước đây vì trong Shinhan tương lai còn lưu lại lịch sử và giấy phép Chohung. Triển khai chi tiết các bước sáp nhập, ngay từ năm 2003, phương thức luân chuyển cán bộ chéo (cross- assignment) giữa Shinhan và Chohung đã được thực hiện. Giám đốc các chi nhánh Shinhan sẽ chuyển qua làm giám đốc chi nhánh Chohung và ngược lại. Tương tự, trưởng phòng, kiểm soát, nhân viên cũng được luân chuyển. Trong thời gian đầu, một chi nhánh, phòng giao dịch của Shinhan đều có vài cán bộ nhân viên Chohung làm việc, sử dụng hệ thống phần mềm giao dịch của Chohung tại Shinhan và ngược lại. Khi hệ thống phần mềm ngân hàng lõi của 2 ngân hàng còn chưa được nhất thể hóa, việc cán bộ nhân viên của 2 ngân hàng đều cùng làm việc tại từng chi nhánh làm cho khách hàng ngạc nhiên và cảm kích vì mạng lưới được nhân đôi ngay năm đầu, tạo nên sự tiện lợi cho họ. Cùng làm việc chung một văn phòng, mặc dù sử dụng 2 hệ phần mềm quản trị khác nhau nhưng mọi cán bộ nhân viên tại từng chi nhánh đều tự tin, hào hứng làm việc vì đều phục vụ khách hàng của cả 2. Tâm lý chán chường, dẹp bỏ cái cũ vì sắp bị thay thế không còn. Năm 2003, đã có 400 cán bộ, nhân viên của 2 ngân hàng được luân chuyển chéo, năm 2004 là 1.000 người. Năm 2005, khi kết thúc tiến trình sáp nhập, nhất thể hóa hai hệ thống phần mềm, quy trình làm một, tổng số nhân viên được luân chuyển là 2.500 người.
Việc nâng cấp, thay thế hệ thống phần mềm của cả 2 bên bằng phần mềm mới trên giao diện web, tích hợp đầy đủ các phân hệ, Internet banking, Bancasurrance,... đã được hoàn tất vào thời điểm hoàn thành sáp nhập năm 2005.