Kênh phân phối này vẫn giữ được các đặc điểm của kênh cũ, nhưng nó sẽ gọn hơn, để cho việc quản lý sẽ dễ dàng hơn.
3.2.2. Hoàn thiện tuyển chọn các thành viên kênh
Đánh giá lại năng lực của tất cả hệ thống đại lý hiện có, tiếp tục hợp tác với những đại lý có năng lực và chấm dứt hợp đồng hoặc chấn chỉnh lại những đại lý hoạt động yếu kém. Sau đó mới nghiên cứu phát triển các đại lý. Các đại lý phải có vị trí kinh doanh thuận lợi, phù hợp với thị trường mục tiêu của công ty. Các trung gian phải có khả năng tài chính. Ngoài ra với Công ty còn phải xem xét đến sức mạnh cạnh tranh, sự trung thành và khả năng phát triển của các đại lý, đối tác.
Quá trình tìm kiếm các thành viên kênh nên tiến hành chủ động. Để lựa chọn những thành viên kênh phù hợp, Ban Lãnh Đạo Công ty và toàn thể nhân viên trong công ty cần tuân thủ các bước sau đây:
- Bước 1: Công ty xác định mục tiêu và chiến lược phân phối. - Bước 2: Nghiên cứu các đại lý trên khu vực thị trường đó.
- Bước 3: Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trường. - Bước 4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn. - Bước 5: Đưa các biện pháp thu hút và thuyết phục các đại lý tham gia vào kênh.
Để các đại lý, đối tác hứng thú với việc chào hàng của công ty và sẵn sàng trở thành trung gian phân phối cho công ty thì công ty cần phải có những chính sách rất rõ ràng, chỉ cho các đại lý, đối tác thấy được họ sẽ được hưởng những lợi ích gì khi phân phối sản phẩm cho công ty. Chính sách của công ty phải có những ưu đãi lớn hơn cho các thành viên so với các đối thủ khác. Phải cho họ thấy thiện chí của công ty là muốn hợp tác lâu dài vì lợi ích của cả hai bên.
3.2.3. Hoàn thiện khuyến khích các thành viên kênh
Sản phẩm của doanh nghiệp đã có uy tín trên thị trường, do vậy doanh nghiệp cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này trong việc truyền thông và giúp các đại lý, đối tác nắm rõ và hiểu rõ vấn đề này khi triển khai bán hàng tới khách hàng của mình.
Khuyến khích các thành viên bằng cách lập chương trình phân phối: Phân tích các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có để đạt được các mục tiêu. Công ty phải nắm vững những yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Những nội dung công ty phân tích về
các thành viên kênh là khả năng hợp tác, về hoàn cảnh thị trường của các đại lý, đối tác. Sau đó, xây dựng những chính sách kênh nhất định.
Khuyến khích sáng tạo, đổi mới và trau dồi nghiệp vụ bán hàng giữa các đại lý, chia sẻ những kinh nghiệm thi công hiệu quả, những rủi ro cần tránh. Những việc làm này nên tổ chức định kỳ hàng quý, hàng năm và có những chính sách khen thưởng rõ ràng cho những thành viên kênh có sự tích cực và hiệu quả với các phương án chia sẻ.
Ngoài hỗ trợ trực tiếp cho các đại lý, công ty nên có những hỗ trợ gián tiếp đại lý thông qua chính khách hàng của họ: chương trình quà tặng khi mua sơn với những hiện vật có giá trị, chính sách bảo hành tới tay khách hàng, chương trình tiệc cuối năm cho khách hàng của đại lý…việc làm này là yếu tố quan trọng trong việc gắn kết giữa các đại lý và công ty trong việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh chung và sự bền vững của hệ thống phân phối.
3.2.4. Hoàn thiện sử dụng marketing hỗn hợp trong kênh
- Nhân viên kinh doanh là yếu tố then chốt tạo nên hiệu quả cao của hoạt động kênh phân phối. Do đó, chăm lo đến đội ngũ nhân viên kinh doanh chính là điều tất yếu mà công ty cần quan tâm, chú trọng. Số lượng nhân viên ảnh hưởng bởi khối lượng công việc mà 1 nhân viên phải làm, chất lượng liên quan đến năng lực thực hiện công việc. Công ty có đội ngũ nhân viên phù hợp, được hưởng các chế độ khuyến khích thành tích làm việc sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
- Thu thập và khai thác thông tin bằng cách thuê các chuyên gia bên ngoài để có thể thu thập được thông tin tốt nhất và tiết kiệm được chi phí. Bên cạnh đó có thể thu thập được thông tin từ các nguồn công cộng như internet, báo chí, thông tin từ cơ quan nhà nước…
- Công ty cần thực hiện chính sách hỗ trợ sản phẩm khi các đại lý bán hàng, tư vấn tới khách hàng nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty phân phối trước những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Khi sản phẩm của công ty có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường cũng sẽ là điều kiện kích thích các thành viên gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ cho công ty, đồng thời cũng thu hút được sự tham gia vào hệ thống kênh phân phối công ty của các trung gian lớn, có danh tiếng trên thị trường.
- Giá cũng là một trong những công cụ marketing được sử dụng nhiều trong hoạt động nhằm thu hút khách hàng về phía công ty. Do vậy, công ty cần tiến hành đánh giá sao cho phù hợp với thị trường mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho công ty.
3.2.5. Hoàn thiện quản lý dòng chảy trong kênh phân phối sản phẩm sơn
Quản lý kênh phân phối không chỉ đơn thuần là quản lý hoạt động của các thành viên kênh mà còn quản lý cả các dòng chảy kênh. Một hệ thống kênh hoạt động hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Đối với công ty TNHH Đầu Tư và Phát Triển Midufor Việt Nam thì một số dòng chảy cần tăng cường áp dụng quản lý là: dòng thông tin, dòng sản phẩm, dòng xúc tiến, dòng đàm phán và dòng đặt hàng.
3.2.5.1. Dòng thông tin
Thông tin có vai trò rất quan trọng, hiện nay hệ thống phản hồi thông tin từ các thành viên kênh, từ khách hàng vẫn còn chậm và chưa đầy đủ. Vì vậy công ty cần xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ doanh nghiệp qua các thành viên trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, công ty cần xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về khách hàng, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh. Để có được những thông tin này thì công ty cần tuyển thêm những nhân viên lành nghề, am hiểu thị trường và khả năng lập luận logic.
Hiện nay công ty đã trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính tại trụ sở chính. Máy vi tính được nối mạng đã giúp công ty trong việc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban, quản lý thông tin về đối tác và khách hàng, tiết kiệm thời gian và công sức cho nhân viên, phục vụ đắc lực cho công tác kế toán, mua và bán hàng. Vì vậy, nên khuyến khích các đại lý, nhà phân phối trung gian áp dụng công nghệ này để việc quản lý các thành viên kênh được thuận tiện hơn.
Để thực hiện được những công việc trên, công ty cần đầu tư để đào tạo một đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ có trình độ cao về máy tính và mạng internet để có thể giúp công ty trong công tác hoạt động và quản lý hệ thống kênh phân phối.
3.2.5.2. Dòng sản phẩm
Sản phẩm sơn SPEC mà công ty phân phối được sản xuất trên các dây chuyền máy móc hiện đại nên các sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, phải căn cứ vào nhu cầu từng địa bàn mà yêu cầu các đại lý phải đảm bảo mức dự trữ hợp lý, các đại lý hay cửa hàng của công ty
phải luôn trong trạng thái khi khách hàng cần là có ngay. Đa phần thì các đại lý của công ty đều có nhà kho đủ để dự trữ hàng, hệ thống vận tải của công ty cũng đủ năng lực để đáp ứng tất cả nhu cầu chuyển chở hàng hóa đến các tỉnh xa.
Về chính sách sản phẩm, công ty nên áp dụng thêm chương trình khuyến mại với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và mua với khối lượng lớn, các đại lý, các trung gian phân phối và tăng cường hỗ trợ họ dịch vụ vận chuyển để tăng cường mối quan hệ hơn nữa.
Cuối cùng, mấu chốt của quá trình tiêu thụ chính là sản phẩm của doanh nghiệp. Dù các chính sách phân phối có hoàn hảo đến đâu, nhân viên có năng lực đến đâu, mà sản phẩm không đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc lép vế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh… thì kênh phân phối chắc chắn hoạt động không thể có hiệu quả như mong muốn. Do vậy, công ty cần có sự quan tâm chú ý đúng mức vào việc kiểm tra, đánh giá chất lượng hàng hóa mình cung cấp một cách thường xuyên nhất, chắc chắn nhất.
3.2.5.3. Dòng xúc tiến
Nếu như công việc quản lý chỉ cần thực hiện bởi người lãnh đạo thì hoạt động marketing – mix (sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến) không trừ một ai, tất cả những hành động của nhân viên trong công ty từ giám đốc cho tới nhân viên giao hàng đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Hoạt động xúc tiến có vai trò vô cùng quan trọng với hoạt động của cả hệ thống phân phối. Hiện nay, hoạt động xúc tiến tại công ty vẫn chưa được đầu tư thỏa đáng, các hình thức quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi, tuyên truyền vẫn còn dừng ở mức độ đơn giản. Chính vì vậy, giám đốc công ty với tư cách là người quản lý kênh cao nhất phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến bằng cách dành ngân quỹ thích đáng cho hoạt động xúc tiến. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.5.4. Dòng đàm phán
Thể hiện sự tác động qua lại của chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đối với các khách hàng mua lẻ việc mua bán diễn ra đơn giản ở các cửa hàng hoặc các đại lý của công ty. Nhưng với khách hàng mua khối lượng lớn, đặc biệt là những đơn hàng quan trọng thì quy trình bán hàng phải tuân thủ theo đúng trình tự mà công ty nên áp dụng như sau:
- Bước 1: Thực hiện chào bán hàng và tiếp nhận yêu cầu khách hàng - Bước 2: Xem xét khả năng đáp ứng
- Bước 3: Tiến hành các giao dịch
- Bước 4: Phê duyệt đơn hàng, ký kết hợp đồng - Bước 5: Lập hóa đơn bán hàng
- Bước 6: Thực hiện cấp phát, giao nhận hàng - Bước 7: Lưu hồ sơ
Trong các công đoạn bán hàng trên, thì việc cấp phát do kho chịu trách nhiệm, các công đoạn còn lại do phòng kinh doanh phối hợp với phòng kế toán cùng bộ phận vận chuyển thực hiện. Nếu phòng kinh doanh tiến hàng việc chào bán hàng, tiếp nhận ký kết các hợp đồng thì phòng kế toán tiếp nhận các đơn đặt hàng, lập hóa đơn bán hàng cho bộ phận kho và bộ phận vận chuyển có trách nhiệm đem hàng đến tận nơi cho khách hàng.
Các hợp đồng mua hàng phần lớn của công ty đều do phòng kinh doanh trực tiếp giao dịch, đàm phán. Việc ký kết hợp đồng có thể thực hiện trực tiếp hoặc qua Fax, thuận tiện cho những khách hàng ở xa. Hiện nay công nghệ thông tin đã phát triển, nhưng khách hàng vẫn chủ yếu là gọi điện trực tiếp. Vì vậy , trong những năm tới, công ty Midufor Việt Nam cần phải xây dựng trang web của mình hiện đại, có thể tiến hàng giao dịch trên mạng internet như thế sẽ phù hợp với nhu cầu thời đại và đảm bảo nhanh chóng, thuận lợi, tiết kiệm được chi phí so với việc gặp mặt trực tiếp.
3.2.6. Hoàn thiện đánh giá các thành viên kênh
Các đại lý, đối tác giữ một vai trò vô cùng quan trọng đối với công ty Midufor Việt Nam, nó quyết định đến sự tồn tại phát triển hay sụp đổ của công ty. Vì thế sự lớn mạnh của hệ thống kênh phân phối cũng chính là sự thể hiện của một công ty lớn mạnh, có sức cạnh tranh lớn trên thị trường. Công ty tạo lập các đại lý, đối tác là rất quan trọng và cần thiết, tuy nhiên công ty cần phải luôn giữ đúng nguyên tắc khi tiến hành thu nạp các thành viên, không được thu nạp một cách ồ ạt mà phải lựa chọn kỹ càng theo đúng các điều kiện, chỉ tiêu đã đề ra. Giúp cho việc đánh giá, sàng lọc được hiệu quả hơn chuyên đề xin đưa ra một số đề xuất đối với các chỉ tiêu đánh giá:
- Về chu kỳ đánh giá: Hiện tại công ty đang đánh giá theo chu kỳ hàng năm, vậy nên thông tin về đại lý, đối tác không được cập nhật thường xuyên gây khó khăn trong việc điều chỉnh các hoạt động của kênh khi chưa hợp lý, khi đó hiệu quả đánh giá sẽ không cao. Bởi vậy, công ty nên thực hiện đánh giá các thành viên kênh theo chu kỳ ngắn hơn – theo quý. Thực thiện đánh giá theo chu kỳ hàng quý sẽ giúp
cho công ty nắm bắt được tình hình của các trung gian một cách thường xuyên và chính xác, tạo điều kiện thuận lợi, khách quan cho công tác khen thưởng thành viên kênh.
- Về các chỉ tiêu đánh giá: Cũng như đối với các tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh công ty cần xây dựng chỉ tiêu đánh giá đại lý, đối tác. Công ty có thể đánh giá đại lý qua các chỉ tiêu về doanh số, với các mức doanh số khác nhau dựa trên bảng đánh giá sau.
Bảng 3.1: Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá đại lý theo doanh thu Doanh thu/năm (Triệu VNĐ) Mức độ đánh giá
> 500 Tốt
250-500 Trung bình
< 250 Kém
(Nguồn: tác giả)
Do ảnh hưởng của khủng hoảng và sức ép từ cạnh tranh, nên công ty cũng nên hạ bớt chỉ tiêu doanh thu của các thành viên kênh. Ngoài ra, công ty cũng đánh giá qua khả năng thanh toán của các thành viên kênh, với các mức thanh toán qua bảng số liệu sau.
Bảng 3.2: Bảng đề xuất chỉ tiêu đánh giá đại lý theo khả năng thanh toán Số lần thanh toán chậm/năm Mức độ đánh giá
0-1 Tốt
2-5 Trung bình
> 5 Kém
(Nguồn: tác giả)
Một trong những kết quả của việc thực hiện bảng này công ty có thể xây dựng các chính sác khuyến khích chính xác hơn và công bằng hơn giữa các đại lý trong hệ thống phân phối.
3.2.7. Giải pháp khác
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
- Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường sao cho hợp lý.
- Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như nghiên cứu báo chí, qua phỏng vấn khách hàng, tham khảo ý kiến các đại lý, nhà bán lẻ.
- Nắm bắt kịp thời các nguồn thông tin từ các đại lý của công ty, theo dõi số liệu về doanh thu và sản lượng, ngoài sản phẩm công ty Midufor Việt Nam cung cấp, khách hàng còn mua sản phẩm của hãng nào không và vì sao khách hàng lại mua hàng của công ty khác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Sử dụng chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính và các phương tiện đối với các nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường. Xem xét lại mức hỗ trợ tài chính sao cho sát với chi phí thực tế, việc này sẽ làm cho các cán bộ phòng kinh doanh hăng hái, nhiệt tình hơn.
- Tìm hiểu các thông tin về đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu cần thiết trong nền