3.2.1. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh (1) Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc
Tiêu chuẩn tuyển chọn là căn cứ cho quá trình tuyển chọn, do vậy cần lập bản tiêu chuẩn tuyển chọn thật đầy đủ, cụ thể đối với từng vị trí công việc để làm cơ sở tuyển chọn ứng viên chính xác và hiệu quả hơn. Ngoài các căn cứ về bằng cấp chứng chỉ, công ty có thể dựa vào các căn cứ như:
- Trình độ chuyên môn: đây là căn cứ quan trọng nhất vì bằng cấp, chứng chỉ chỉ là các văn bản giấy tờ, mà công ty thì cần những người có khả năng làmviệc về thực tế, nhưng nguồn tuyển mộ chủ yếu của công ty là các trường đào tạo, do đó ứng viên chủ yếu là những sinh viên mới ra trường do vậy chỉ tiêu về chuyên môn cần phù hợp nhưnhằm kiểm tra về sự tư duy chứ chưa thể dựa vào kinh nghiệm làm việc thực tiễn để đánh giá ứng viên.
- Trình độ ngoại ngữ: Không phải nhân viên nào cũng cần đến tiêu chuẩn này nên chỉ cần chuẩn bị cho từng vị trí công việc cần tuyển.
- Trình độ vi tính: Vi tính là kĩ năng cần thiết trong hoạt động văn phòng, đặc biệt là trong các phòng ban tại văn phòng công ty.
(2) Sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo công ty
Hơn thế khi ban lãnh đạo tham gia trực tiếp còn thể hiện sự quan tâm của của công ty, vừa kích thích được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên thực hiện tuyển dụng, là một giải pháp tăng hiệu quả tuyển dụng, vừa tăng thêm uy tín của công ty trong mắt những ứng viên tham gia vào tuyển dụng. Đây là biện pháp ngăn ngừa trước tình trạng xấu có thể xảy ra, và hoàn toàn có lợi đối với tuyển dụng của CTCP viễn thông Di Động Thông Minh
(3) Kết hợp chặt chẽ với các công tác khác trong quản lý nhân sự
Một thực tế không thể phủ nhận là tuyển dụng không đứng một mình, mà nó là một công tác trong quản trị nhân sự do đó cần phải kết hợp các công tác lại tăng hiệu quả cho toàn bộ các hoạt động trong quản trị nhân sự. Nhưng trước mắt cần thực hiện tốt các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tuyển dụng như:
- Phân tích công việc: Đây là công tác rất có ảnh hưởng đến tuyển dụng, đó chính là căn cứ lập bản tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty, và cần thực hiện một cải tiến đó là triển khai từ bản phân tích thực hiện công việc thành bản tiêu chuẩn tuyển chọn vì hoạt động phân tích thực hiện công việc thực chất đã được thực hiện tương đối hiệu quả. Để phân tích công việc đạt kết quả cao không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên phòng Tổ chức hành chính mà còn là sự kết hợp của các bộ phận có liên quan, do vậy cần sựphối hợp nhịp nhàng của các nhân viên trong công ty.
- Đánh giá thực hiện công việc, công tác này sẽ giúp cho:
Thứ nhất, công tác kế hoạch PTNNL chính xác hơn. Thông qua đánh giá thực hiện công việc sẽ có kết quả về những nhân viên không hoàn thành công việc, những người thiếu khả năng, do đó sẽ dựđoán được cần phải tăng hoặc giảm bao nhiêu nhân sự trong thời gian tới. Từ đó sẽ cho con số chính xác về lượng nhân viên cần tuyển, tránh tình trạng sau đợt tuyển dụng mới sa thải nhân viên lúc đó sẽ thiếu nhân sự cho hoạt động kinh doanh. Cho nên lượng nhân viên được tuyển
không hẳn bằng số chênh lệch giữa nhu cầu và hiện có, mà có thể cao hơn con số đó.
Thứ hai, công tác này cần được thực hiện chính xác để hỗ trợ cho những nhận xét trong giai đoạn thử việc về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ứng viên. Do công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò như vậy đối với công tác tuyển dụng nên việc hoàn chỉnh công tác này cũng là một giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hiện nay công tác này để thực hiện hiệu quả cần phải lập một bộ phận chuyên môn, và từ mỗi một bộ phận cũng có một nhóm chuyên trách trong lĩnh vực này. Bộ phận này không những ghi nhận những thành quả đạt được mà cần phải đánh giá những thiếu sót trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Như thế mới phát huy tác dụng đối với công tác tuyển dụng nói riêng và hoạt động quản trị nhân sự nói chung.
3.2.2. Giải pháp về đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh (1) Tăng cường phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Đối với CTCP viễn thông Di Động Thông Minh việc đào tạo bồi dưỡng chủ yếu là các nghiệp vụ bán hàng, ứng dụng khoa học công nghệ trong bán
hàng, ngoài ra còn có đào tạo về công tác quản lý, cập nhật các chủ trương chính sách của nhà nước...
Trong thời gian tới công ty sẽ nâng thời lượng đào tạo trong một năm từ 15 ngày/ 1 năm lên thành 20 - 25 ngày/ 1 năm. Cơ cấu đào tạo nội bộ sẽ là 70%, tập trung chương trình đào tạo cho từng dự án.
Xác định rõ mục tiêu đào tạo; Xây dựng kế hoạch đào tạo và PTNNL theo ngắn hạn và trung hạn; Chọn lựa đúng đối tượng đào tạo.
Để hỗ trợ CTCP viễn thông Di Động Thông Minhtrong việc đào tạo nhân lực, thì cần cần đánh giá đúng nhu cầu đào tạo, tư vấn của CTCP viễn thông Di Động Thông Minh.
Các tổ chức cung cấp đào tạo cần phối hợp với giáo viên để thiết kế những khóa đào tạo có nội dung ngắn gọn, tính thực hành cao, nhiều tính huống gắn với hoạt động kinh doanh của CTCP viễn thông Di Động Thông Minh, phù hợp với trình độ còn hạn chế của cán bộ của CTCP viễn thông Di Động Thông Minh. Trong từng phần giảng dạy cần có những bài tập, bài tập tình huống, thảo luận để học viên dễ hiểu và chia sẻ được kinh nghiệm thực tế của mình.
Hiện nay chương trình đào tạo của CTCP viễn thông Di Động Thông Minh đã gắn được với yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời những kiến thức mà người lao động thu được sau khi đào tạo cũng đã áp dụng được vào thực tiễn những vẫn còn nhiều người lao động cho rằng khóa học vẫn chưa cung cấp cho họ đầy đủ kiến thức mà họ mong muốn, điển hình là tại bộ phận nhân viên phục vụ nhu cầu học tiếng Anh và kỹ năng phục vụ của nhân viên rất cao. Do vậy để công ty có thể thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển thì nên sử dụng nhiều hơn nữa việc xác định nhu cầu đào tạo thông qua nhu cầu đào tạo của người lao động.
Phương pháp đào tạo là nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả đào tạo của người lao động, nếu nội dung tốt mà phương pháp đào tào tạo không phù hợp thì hiệu
quả thu được của công ty cũng bị hạn chế rất nhiều và ngược lại. Do vậy khi hoàn thiện nội dung đào tạo của công ty thì cũng không thể không thực hiện việc hoàn thiện các phương pháp đào tạo trong công ty. Đối với mỗi kỹ năng kiến thức mà người lao động được đào tạo đều phải có những phương pháp đào tạo thích hợp, với những kỹ năng và kiến thức để đáp ứng yêu cầu kế hoạch sản xuất hàng năm của công ty thì phương pháp đào tạo của công ty nên là những phương pháp đào tạo giúp người lao động có thể được học hỏi thông qua các phương pháp trực quan như các phương pháp mô hình hóa hành vi, đóng kịch, bài tập xử lí tình huống… Ví dụ như đối với công việc của nhân viên phục vụ và nhân viên thị trường thì phương pháp đào tạo phù hợp giúp người lao động nâng cao khả năng thực hiện công việc như phương pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm và mô hình hóa hành vi. Qua các phương pháp này có thể xây dựng các tình huống thực tế trong công việc như chào hỏi khách hàng, gợi mở nhu cầu, ứng xử trong các tình huống găp khách hàng khó tính…phương pháp này có thể được thực hiện tại lớp học và một buổi thực hành ngay tại nơi làm việc của người lao động, như vậy người lao động được học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng một cách trực quan và dễ hiểu đồng thời có cơ hội để thực hành ngay tại nơi làm việc và được giáo viên chỉnh sửa góp ý ngay. Những phương pháp này không tốn nhiều thời gian do vậy không làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời lại có thể giúp người lao động nhanh chóng nắm được và hoàn thiện những kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc. Những phương pháp trên phù hợp với các khóa đào tạo thời gian ngắn và
với những công việc thiên về thực hành như công việc của các nhân viên phục vụ, nhân viên chế biến sản phẩm... Tuy nhiên đối với những công việc đòi hỏi người lao động được đào tạo chuyên sâu thì công ty nên thực hiện các phương pháp đào tạo dài hạn với người lao động, vì với những khóa lao động ngắn hạn rất khó để người lao động nắm bắt được đầy đủ kiến thức để thực hiện tốt công
việc. Dù việc áp dụng phương pháp đào tạo dại hạn này có thể ảnh hưởng tới đội ngũ lao động của công ty trong thời gian trước mắt nhưng trong tương lai thì sẽ gây dựng được đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty một cách tốt nhất.
(2) Phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ nhân lực
Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề tạo điều kiện cho người lao động học tập, làm việc tích lũy kiến thức, kinh nghiệm từ thực tiễn.
Kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Tổ chức thi tay nghề cho người lao động theo, định kỳ.
CTCP viễn thông Di Động Thông Minh cần thực hiện công tác phát triển nghề nghiệp một cách chính thức vì nó sẽ động viên, khuyến khích tốt hơn người lao động. CTCP viễn thông Di Động Thông Minh cần thực hiện hội thảo nghề nghiệp để nhân viên thấy rõ những cơ hội nghề nghiệp và động viên nhân viên tự nhìn nhận về bản thân.
CTCP viễn thông Di Động Thông Minh cần lập kế hoạch bổ nhiệm, bố trí cán bộ, người lao động, có kế hoạch hỗ trợ họ thực hiện kế hoạch nghề nghiệp. Tạo hướng đi cho những nhân viên xuất sắc là tạo cho chính CTCP viễn thông Di Động Thông Minh một đội ngũ cán bộ, nhân viên mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
Luân chuyển nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp CTCP viễn thông Di Động Thông Minh lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong công ty, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ CTCP viễn thông Di Động Thông Minh.
CTCP viễn thông Di Động Thông Minh cần tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách.
Mặt khác, CTCP viễn thông Di Động Thông Minh cần khuyến khích cá nhân có trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp của mình. công ty cũng cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, công ty. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên với CTCP viễn thông Di Động Thông Minh thêm gắn kết hơn.
(3) Nâng cao phẩm chất nghề nghiệp của đội ngũ nguồn nhân lực
Xuất phát từ nhu cầu phải nâng cao nhận thức của người lao động để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Tăng cường công tác tuyên truyền giáo dục tư tưởng chính trị. Đối với cán bộ quản lý nhất là bộ phận quản lý nhân sự phải có kiến thức, kỹ năng về khoa học quản trị nhân lực, có như vậy mới nâng cao được chất lượng nhân lực của công ty.
Do đặc thù nhỏ nên CTCP viễn thông Di Động Thông Minh dễ xây dựng được văn hóa doanh nghiệp mà mọi người quan tâm đến nhau, cơ sở tôn trọng lẫn nhau. Một khi được tôn trọng, được quan tâm, người lao động sẽ có động lực trong rèn luyện, học tập và phát huy tối đa khả năng của mình, sẵn sàng vượt qua thử thách, trở ngại góp phần vào việc thực hiện thành công các chiến lược của công ty.
Giám đốc CTCP viễn thông Di Động Thông Minh cần hoàn thiện các kênh giao tiếp, truyền thông trong nhóm, trong doanh nghiệp, quy định thời gian, quy trình báo cáo và hội họp. Giám đốc CTCP viễn thông Di Động Thông Minh, trưởng các bộ phận cần là tấm gương về sự chia sẻ thông tin, kinh nghiệm và tin tưởng người khác trong quá trình làm việc. Ngoài ra công ty cũng tổ chức đào tạo định hướng phát triển công ty, hợp tác với các Tập đoàn nước ngoài, khẳng định vai trò về sản xuất kinh doanh ngày càng lớn trong ngành. Định hướng trong phát triển công ty cho nhân viên sẽ giúp nhân viên có niềm tin vào sự phát triển trong tương lai của công ty.
3.2.3. Giải pháp về đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh (1) Hoàn thiện chính sách tiền lương và thu nhập
Tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện chế độ tiền lương tạo điều kiện tăng thu nhập cho người lao động.
Tiền lương có hai giá trị là giám sát lao động và đảm bảo đời sống người lao động và gia đình họ. Tiền lương chỉ kích thích được người lao động khi mà nó gắn trực tiếp với số lượng, chất lượng lao động đã cống hiến. Do vậy, tất cả các
công việc cần phải đánh giá tình hình thực hiện công việc một cách rõ ràng. Cơ cấu thu nhập của người lao động bao gồm: Lương cơ bản + Lương kinh doanh+ Phụ cấp thâm niên (nếu có) + Lương sản phẩm (nếu có) + Các phụ cấp khác (nếu có)
Các hệ số liên quan trong quá trình tính lương:
Xác định hệ số hoàn thành công việc của phòng ban, bộ phận kinh doanh (Ak): Việc xác định hệ số Ak phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng doanh thu của các cửa hàng, hiệu suất lao động của cán bộ nhân viên tại các đơn vị, sự tuân thủ về mặt nội quy, quy chế của người lao động tại các đơn vị. Hàng tháng, Ban giám đốc sẽ họp với các cửa hàng trưởng, trưởng phòng, phụ trách bán hàng và những người có liên quan để xác định hệ số Ak cho từng đơn vị. Hệ số Ak có biên độ giới hạn như sau: 0.9 < Ak< 1.2
Xác định hệ số hoàn thành công việc cá nhân (Hi): Căn cứ để đánh giá là mức độ hoàn thành công việc thực tế trong tháng của người lao động, ý thức chấp hành nội quy, quy chế của người lao động, các tiêu chí riêng của các bộ phận. Việc đánh giá hệ số Hi của người lao động phải được so sánh với chính bản thân người lao động với các nhân viên khác trong cùng bộ phận của đơn vịđó (Ví dụ: việc đánh giá Hi của nhân viên kinh doanh của tổ 1 phải so sánh với chính các nhân viên khác cùng bộ phận kinh doanh trong tổ 1, không so sánhvới nhân viên kinh doanh của tổ khác, vì sự so sánh với các tổ khác đã được đánh giá bởi hệ số Ak). Hi không bị giới hạn về mức đánh giá, kể cả khi người lao động có mức độ hoàn thành công việc là 10% hay 200% thì vẫn phải đánh giá đúng là 10% hay 200% về người lao động đó, còn khi tính lương sẽ có sự điều chỉnh nhất định theo Quy định của công ty.
Đối với lao động hưởng lương thời giancông ty áp dụng trả lương cho người lao động dựa trên kết quả làm việc của họ, hệ số đánh giá kết quả thực hiện công việc được xác định ở phần hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với cách tính lương này có ưu điểm là vẫn áp dụng hệ số thang bảng lương Nhà nước, vì thế khuyến khích những người lao động có thâm niên cao. Đồng thời giữ chân được lao động có thâm niên, kinh nghiệm làm việc. Chia lương cho người lao