Trưởng phòng là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khoá đào tạo. Cuối cùng là Trưởng phòng Hành chính- Tổ chức, người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau.Tuy nhiên Công ty lại không có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là thủ trưởng cơ quan mà chỉ giao hoàn toàn trọng trách cho Phòng Hành Chính- Tổ chức. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo Công ty chưa có sự sát sao đối với công tác đào tạo.
Căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo:
- Đối với những lao động được đào tạo tại trung tâm thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học.
- Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất lượng làm việc sau quá trình đào tạo và số lượng người được nâng bậc trong các cuộc thi nâng bậc do công ty tổ chức.
- Đối với những nhân viên tự nguyện tham gia các khoá đào tạo đại học, cao đẳng, tại chức thì công ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo mà họ đã học so với nhu cầu thực tế của công ty. Nếu họ học đúng ngành nghề mà công ty đang cần thì sẽ bố trí lại vị trí công tác cho phù hợp với mức lương phù hợp.
Những chỉ tiêu đánh giá mà công ty đã áp dụng như:
Đánh giá về mặt số lượng: Thông qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá đào tạo là loại giỏi, khá hay trung bình.
Bảng 2.4: Kết quả học tập của các học viên trong 02 năm 2018 và 2019
Chỉ tiêu
Cán bộ, công nhân viên quản lí
Công nhân kĩ thuật
Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ %
Khá, Giỏi 38 69,1 187 56,16
Trung bình 17 30,9 119 35,74
Yếu kém - 27 8.2
Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo phát triển tháng 6/2019- Phòng hành chính Qua bảng trên chúng ta thấy rằng các học viên là cán bộ, công nhân viên quản lí đạt loại khá giỏi là rất cao (69,1%), công nhân kĩ thuật mặc dù tỉ lệ thấp hơn nhưng số đông vẫn đạt loại khá giỏi. Điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên cạnh đó số lượng công nhân đạt loại yếu kém vẫn tồn tại với tỉ lệ đáng kể (8,2%), về vấn đề này đòi hỏi Công ty cần xem xét, kiểm tra sát sao hơn trong quá trình học tập của công nhân kĩ thuật.
Chất lượng của lao động cũng được công ty xem xét trên khía cạnh số lượng công nhân được nâng bậc. Phần lớn số lượng công nhân tham gia cuộc thi
nâng bậc đều được nâng lên một bậc. Điều này cho thấy tay nghề của công nhân kĩ thuật trong công ty tương đối vững và công tác đào tạo kèm cặp nghề cho công nhân trong công ty là tương đối tốt.
Bảng 2.5: Kết quả thi nâng bậc
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Công nhân KT dự thi (người) 240 260 290
Số CNKT lên được bậc (người) 223 248 275
Số CNKT không lên được bậc (người) 17 12 15
Tỷ lệ phần trăm lên bậc (%) 93% 95,4% 95%
Nguồn: Kết quả thi nâng bậc 2018 – 2019 – phòng hành chính
Khi dùng bảng khảo sát để đánh giá sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc đối với 100 học viên thì kết quả như sau:
Bảng 2.6: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc
Chỉ tiêu Cán bộ, công nhân
viên quản lí
Công nhân kĩ thuật
Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ 1.Rất phù hợp 23 57,5 36 60,00 2.Tương đối phù hợp 10 25 20 33,33 3.Ít phù hợp 7 17,5 4 6.67 4.Không phù hợp - - - - Tổng cộng 40 100 60 100
( Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo năm 2019 – phòng hành chính.)
Qua bảng trên ta thấy kiến thức mà học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều này cho thấy rằng ở Công ty đã xác định được đối tượng đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt hiệu quả khá cao.
Tw = (Wo – W1)/Wo 100
Trong đó:
Tw: Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân Wo: Năng suất lao động năm trước đó
W1: Năng suất lao động năm hiện tại
Bảng 2.7: Đánh giá kết quả lao động
Chỉ tiêu Đơn vị 2017 2018 2019
Giá trị tổng sản lượng triệu đồng 123239 132550 136150 Tổng quỹ lương triệu đồng 25948,47 13483,43 23344,2
Tổng lao động có việc làm Người 1801 901 1495
Năng suất lao động bình quân Tr/Ng/năm 68,3 147,2 90
Thu nhập bình quân Tr/Ng/năm 14,3 14,8 15,7
Tốc độ tăng NSLĐ bình quân % 115.5% -38.86%
Tốc độ tăng thu nhập bình quân % 3.5% 6.08%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2018-2019)
Công ty xác định hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua chỉ tiêu năng suất lao động, tuy nhiên chỉ tiêu này chưa thật sự phản ánh chính xác đầy đủ hiệu quả do đào tạo mang lại, việc tăng năng suất lao động còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất thay đổi…
Phương pháp đánh giá hiệu quả mà công ty đã áp dụng chủ yếu là dựa vào bài kiểm tra cuối khoá học và quan sát nhân viên làm việc tại chỗ.
2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực ở công ty cổ phần kỹ thuật và xây dựng Minh Việt.
2.5.1. Những kết quả đạt được trong thời gian qua và nguyên nhân
Trong những năm từ năm 2017 trở lại đây công tác đào tạo phát triển của Công ty đã đạt được một số kết quả sau:
Nhìn chung từ khi Công ty chuyển sang hình thức cổ phần hoá, Công ty đã quan tâm nhiều hơn tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Với sự quan tâm đó công ty đã đạt được hiệu quả rõ rệt là giá trị kinh doanh được tăng lên trong 03 năm qua, thu nhập của nhân viên cũng tăng đáp ứng nhu cầu cuộc sống của công nhân viên.
Công ty có một đội ngũ lao động kĩ thuật đông đảo, tay nghề vững và có ý thức học hỏi nâng cao tay nghề. Số lượng lao động không có trình độ giảm đi nhiều so với trước đây.
Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty và qua các năm. Chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng giúp nhân viên có được chương trình đào tạo toàn diện hơn.
Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ, công nhân viên nhân viên và công nhân kĩ thuật.
Công tác tổ chức thi nâng bậc, thi thợ giỏi được áp dụng tốt, thường xuyên, có quy mô lớn, chất lượng công nhân kĩ thuật dự thi khá tốt, quy trình thực thi nâng bậc khá rõ ràng, khoa học. Phần lớn số lao động dự thi đều đáp ứng yêu cầu và được nâng bậc so với trước.
Chi phí cho đào tạo cũng tăng lên hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của công ty đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu được trong mọi hoạt động của công ty.
Công tác áp dụng chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết.
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:
Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo phát triển: Công ty chưa áp dụng tốt hoạt động phân tích công việc, phân tích nhu cầu nhân viên. Kết quả của hoạt động
phân tích công việc là 03 bản: mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn áp dụng công việc thường chỉ được giao kết bằng miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng. Trong đánh giá nhu cầu, Công ty còn sử dụng hạn chế các phương pháp khác như phỏng vấn trực tiếp công nhân viên, xem xét những tài liệu có sẵn (bản mô tả công việc, kết quả thăm dò ý kiến nhân viên…), chủ yếu là căn cứ vào chiến lược công ty và đề xuất của cán bộ, công nhân viên quản lí thông qua quan sát hiện trường. Việc quan sát hiện trường chỉ được áp dụng bởi trưởng phòng hoặc cấp quản lí trực tiếp, phương pháp này mang lại hiệu quả rất thấp vì những người quản lí không thể bao quát hết và thường xuyên tất cả nhân viên của mình, hơn nữa họ phải quan tâm giải quyết những công việc trọng yếu hơn.
Nhân viên thường được cử đi đào tạo khi có nhu cầu và đạt yêu cầu chứ không phụ thuộc nhiều vào việc xác định chênh lệch giữa hiệu quả thành tích cần đạt được với hiệu quả thành tích hiện tại. Hơn nữa, việc cử nhân viên đi đào tạo cũng có nhiều mâu thuẫn, quyết định đào tạo mang tính chủ quan của nhà quản lý. Tóm lại, Công ty đã không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo của mình.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành không mấy phức tạp, chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của người quản lý, sự tự nguyện của nhân viên, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo. Công ty chủ yếu chú trọng đào tạo kèm cặp công nhân kỹ thuật mới mà chưa chú trọng vào việc đào tạo nhân viên cán bộ, công nhân viên quản lý.
Công ty chưa đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả làm việc mong muốn và thực tế của nhân viên, nguyên nhân đó chính là do:
- Việc trao đổi thông tin trong công ty không được đầy đủ, rõ ràng: Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để áp dụng công việc, hệ thống trao đổi thông tin giữa các phòng ban không rõ ràng
- Cơ cấu tổ chức trong Công ty phức tạp nên cơ cấu báo cáo phức tạp, có sự chồng chéo giữa các phòng ban.
- Nhân viên thiếu kĩ năng và kiến thức
vai trò người quản lí, người áp dụng công tác đào tạo chưa thật quan tâm đến tính phù hợp giữa chiến lược của công ty và kết quả của công tác đào tạo phát triển. Một đòi hỏi đặt ra là Công ty cần có một đội ngũ áp dụng công tác đào tạo có năng lực và sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đến công tác này.
Việc xác định mục đích của chương trình đào tạo trong công ty chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khoá đào tạo, mang tính chất chung chung, không cụ thể theo từng thời kì, từng giai đoạn khác nhau. Để xác định mục đích rõ ràng hơn thì đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá áp dụng công việc, và mục đích doanh nghiệp cần đạt tới tỉ mỉ, cụ thể hơn.
Một tồn tại và cũng là vấn đề khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đó là kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo phức tạp.
Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập, phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và trang thiết bị.
Các phương pháp đã áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là đã áp dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các trung tâm, chưa đã áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học hỏi.
Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung, đặc biệt là các khoá đào tạo dài ngày.
Số lao động làm trái ngành nghề tồn tại trong công ty khá nhiều, đặc biệt là đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào tạo những đối tượng này để họ hiểu sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong công việc.
Không có cán bộ, công nhân viên phụ trách đào tạo đủ năng lực: Công ty cũng đầu tư cho việc tìm kiếm, sẵn sàng trả lương cao cho cán bộ, công nhân viên phụ trách đào tạo, nhưng cũng không tìm được nhân sự đủ năng lực. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường chỉ đủ khả năng quản lí công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi doanh nghiệp mong muốn là cán bộ, công nhân viên phụ trách đào tạo phải có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo…
Công tác đánh giá chất lượng đào tạo phát triển chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Công ty chưa thật sự quan tâm đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo nên công tác đánh giá ở công ty mang nặng tính hình thức nên việc đánh giá chưa đúc rút được hiệu quả, chất lượng của đào tạo qua các năm một cách trung thực.
Nguyên nhân chính của những tồn tại, hạn chế mà công ty gặp phải đó là thiếu cán bộ, công nhân viên phụ trách đào tạo đủ năng lực, các nhà quản lí chưa thật sự quan tâm đến công tác đào tạo hoặc nếu có quan tâm đến thì chỉ là đào tạo mang tính hình thức. Công ty cũng bị giới hạn về tài chính, thời gian nên khó khăn trong việc tìm ra phương án đáp ứng nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên đối tượng lao động chủ yếu là công nhân kĩ thuật và là nam giới, số lượng lao động không ổn định (bỏ việc, thừa thiếu công nhân…) nên cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT VÀ XÂY DỰNG MINH VIỆT 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2020 - 2022
3.1.1. Kế hoạch kinh doanh trong thời gian 2020 -2022
Căn cứ vào những kết quả đã đạt được trong những năm trước đó và nhu cầu thị trường mà công ty đề ra kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022. Khi kế hoạch được thông qua, ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ, công nhân viên công nhân viên trong công ty sẽ nỗ lực, cố gắng quyết tâm để hoàn thành kế hoạch đặt ra.
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh 2020 – 2022
Đơn vị: nghìn đồng Các chỉ tiêu 2020 2021 2022 I.Tổng GTSXKD 150.000.000 170.000.000 220.000.000 1.Giá trị xây lắp 124.000.000 140.217.000 145.860.000 2.Giá trị phục vụ xây lắp 10.800.000 13.600.000 9.600.000 3.Giá trị SXCN 9.900.000 12.070.000 52.448.000
4.Giá trị kinh doanh vật tư 2.415.000 2.380.000 2.904.000 5.Giá trị kinh doanh nhà 2.885.000 1.733.000 9.188.000
II.Doanh thu 153.750.000 174.230.000 225.050.000
III.Lợi nhuận 3.750.000 4.230.000 5.050.000
IV.Nộp ngân sách nhà nước 3.032.000 3.865.000 4.213.000
V.Lao động, tiền lương
1.Nhu cầu lao động bình quân 2.767 3.367 3.851
2.Tiền lương bình quân/tháng 2.200 2.300 2.600
(Nguồn: phòng Kế toán-Tài chính)
Trong đó, những chủ trương cụ thể đã được Công ty xây dựng và quyết tâm áp dụng trong những năm tới: