- Đảm bảo sự cân bằng khi đưa ra những góp ý phản hồi tích cực hay tiêu cực
Chương 1 Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị
Khi chuyển sang sống và làm việc ở một nền văn hóa mới, nhà quản trị có thể gặp phải hiện tượng “sốc văn hóa” với 4 giai đoạn cơ bản:
Thời kỳ trăng mật
thời kỳ khủng hoảng
thời kỳ phục hồi
thời kỳ tái trăng mật
63
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian (thời gian đơn tuyến và thời gian đa tuyến)
- Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian được trải dài, con người tập trung vào làm từng việc một theo kế hoạch đã lên trước, và họ không thích rời xa kế hoạch đã định sẵn của mình.
-Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: con người thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ/công việc cùng một lúc và ít bị lệ thuộc vào các thông tin chi tiết khi thực hiện các công việc này.
65
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian
66
Các nền văn hóa đơn tuyến Các nền văn hóa đa tuyến
Hoạch định
Thường xác định từng nhiệm vụ cũng như xây dựng lịch trình thực hiện cụ thể
Công việc thường hướng tới các mối quan hệ
Tổ chức
Phương thức tổ chức thường được xác định rõ và tập trung vào từng nhiệm vụ cụ thể
Phương thức tổ chức không quá đi sâu cụ thể vàchi tiết, thường hướng tới sự tổng thể và con người
Nhân sự
Mối quan tâm thường dành nhiều cho những nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng theo yêu cầu và hoàn thành ngay lập tức
Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc xây dựng những mối quan hệ theo thời gian
Lãnh đạo
Tập trung vào việc thực hiện tuần tự các công việc theo kế hoạch đã đề ra, quản lý và điều tiết các dòng thông tin chi tiết
Việc chỉ đạo thường linh hoạt, đưa ra các quyết định dựa trên tình hình thực tế, dành ưu tiên cho yếu tố con người, dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin và tri thức tiềm năng
Kiểm soát
Thường sử dụng hệ thống kiểm soát phụ thuộc nhiều vào thông tin chi tiết và những hạn định cụ thể về thời gian
Thường sử dụng hệ thống kiểm soát linh hoạt. Việc kiểm soát không chỉ dựa vào thông tin được cung cấp mà còn dựa vào giao tiếp giữa người với người
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.2 Định hướng thời gian (quá khứ, tương lai, và hiện tại)
Nền văn hóa quan tâm đến quá khứ: thường đánh giá cao và tôn trọng các giá trị truyền thống trong văn hóa của mình
Nền văn hóa hướng tương lai: doanh nghiệp thường dành sự quan tâm tới lợi nhuận trong dài hạn, những kế hoạch và kỳ vọng trong dài hạn
67
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian
68
Hướng quá khứ Hướng tương lai
Hoạch định
Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thống của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng những khung thời gian cụ thể trong trường hợp kế hoạch nhằm thực hiện sự thay đổi
Chú trọng tới các kế hoạch và những kết quả đạt được trong dài hạn
Tổ chức
Các quyết định mà tổ chức/doanh nghiệp đưa ra thường dựa vào thực tế tập quán xã hội đó. Những kết quả đã đạt được và những sự kiện diễn ra trong quá khứ cũng góp phần định hướng quá trình tổ chức các hoạt động.
Công việc và các nguồn lực được phân bổ và điều phối nhằm đáp ứng được những mục tiêu dài hạn và những kế hoạch trong tương lai
Nhân sự
Nhà quản lý thường chậm trong việc điều chỉnh các tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên
Nhà quản lý lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng những mục tiêu kinh doanh trong dài hạn
Lãnh đạo
Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp hướng theo việc tiếp nối những giá trị và danh tiếng vốn có của doanh nghiệp
Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp hướng theo những mục tiêu và lợi ích cần đạt được trong dài hạn
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.3. Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng)
Với hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo những gì mà người quản lý vạch ra và phân công cho
Với hệ thống bình đẳng: người quản lý cũng tham gia vào quá trình thực hiện các công việc chứ không đơn thuần thể hiện vai trò định hướng và thường tham vấn đội ngũ nhân viên khi ra các quyết định quan trọng
69
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.3.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng)
70
Hệ thống cấp bậc Hệ thống bình đẳng
Hoạch định
Việc hoạch định thường mang tính chuyên quyền và gia trường khi những người quản lý thường đưa ra các quyết định cá nhân mà không cần trao đổi với nhân viên dưới quyền
Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ và chức năng của mình có thể tham gia vào công đoạn xây dựng kế hoạch.
Tổ chức
Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm soát chặt chẽ. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng tập trung.
Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến khích sự tự chủ của mỗi cá nhân. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng phân quyền được chia sẻ tới các cấp thấp hơn trong tổ chức.
Nhân sự
Nhân viên có xu hướng mong muốn nhận được sự hướng dẫn, dìu dắt và đề cử thăng tiến từ người quản lý
Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý thường không quá khắt khe bởi những quy định liên quan đến cách ứng xử (phù hợp/không phù hợp) hoặc bởi những quy định cứng nhắc.
Lãnh đạo
Người lãnh đạo thường hành xử theo cách thể hiện vai trò quan trọng của mình trong tổ chức. Nhân viên quen và thậm chí thấy thoải mái với người giám sát trực tiếp mình
Quản lý thường theo phong cách mở và chủ động trao đổi ý kiến với đội ngũ nhân viên dưới quyền. Nhân viên không có cảm giác lo sợ khi có vấn đề bất đồng với người quản lý.
Kiểm soát
Nhân viên thích việc giám sát cá nhân từ người quản lý trực tiếp hơn là hệ thống kiểm soát chung
Nhân viên thường thích làm việc trực tiếp với người quản lý để cùng thực thi, giám sát, điều chỉnh hiệu suất công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.4 Tính cạnh tranh
Có những nền văn hóa ở đó người quản lý khuyến khích tính
cạnh tranh giữa đội ngũ nhân viên để phát huy tinh thần
trách nhiệm và tính sáng tạo.
Song có những nền văn hóa, người quản lý khuyến khích sự
hợp tácvà chú trọng tạo môi trường làm việc hòa hợp và
thuận lợi cho đội ngũ nhân viên
71
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.3.4 Tính cạnh tranh
72
Cạnh tranh Cùng hợp tác
Hoạch định Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn thành và hiệu quả công việc theo kế hoạch
Chú trọng vào duy trì các mối quan hệ trong quá trình thực thi kế hoạch
Tổ chức
Thành tích cá nhân được khuyến khích trong quá thực thi công việc. Vai trò lãnh đạo của người quản lý khá nổi bật.
Hướng tới việc hợp tác nhóm, duy trì môi trường làm việc tích cực với những kế hoạch linh hoạt đảm bảo sự thuận tiện. Người quản lý sẽ hỗ trợ cho công việc được triển khai một cách thông suốt
Nhân sự
Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân viên thường được lựa chọn để thực thi những phần việc độc lập
Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ được lựa chọn để làm việc hiệu quả cùng nhau trong các nhóm
Lãnh đạo
Vai trò của người quản lý là theo dõi, khen thưởng kịp thời những kết quả mà nhân viên đạt được.
Vai trò của người quản lý là tạo điều kiện thuận lợi để mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên phát triển
Kiểm soát
Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên hiệu quả công việc được coi trọng
Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao; tuy nhiên, còn có những tiêu chuẩn khác được xem xét đến bao gồm đánh giá hiệu quả hợp tác/làm
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì)
Nhiều công ty được xếp vào nhóm “doing cultures” khi họ thường chú trọng vào thực hiện các công việc với những khung thời gian và thang đo lường hiệu quả đã được định rõ.
Trong khi đó, với “being cultures”, tầm quan trọng được đặt vào tầm nhìn tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được.
73
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì)
74
Doing cultures Being cultures
Hoạch định
Các kế hoạch được xây dựng với các tiêu chí đánh giá hiệu quả cụ thể, cùng với đó là tuần tự các bước cần thực hiện
Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp hướng tới
Tổ chức
Xây dựng các tài liệu cụ thể hướng dẫn triển khai các phần việc, trong đó trách nhiệm liên quan đến từng công việc được nêu rõ
Việc tổ chức thực hiện không phụ thuộc nhiều vào các bước hành động cụ thể mà thường dựa vào tầm nhìn chung và sự tin tưởng cá nhân
Nhân sự
Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu dựa trên năng lực hoàn thành nhiệm vụ của người đó
Khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ dựa trên hiệu quả công việc mà còn dựa vào một số chỉ tiêu khác như năng lực cá nhân, các mối quan hệ xã hội
Lãnh đạo Người quản lý hiệu quả là người có đượcnhững kỹ năng và năng lực cần thiết Người quản lý hiệu quả là người có được triết lýsống giá trị và phong cách phù hợp
Kiểm soát
Việc kiểm soát không chỉ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ, mà còn vào cách thực hiện nhiệm vụ đó. Việc quản lý quá trình thực thi được thực hiện một cách có hệ thống
Việc kiểm soát không quá nặng về hiệu suất mà tập trung nhiều vào hiệu quả cuối cùng và khả năng thích ứng. Các công cụ đánh giá quá trình thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ thống hơn.
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.6 Không gian (riêng tư hay chung)
Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về không gian, ở đó một số nền văn hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân trong môi trường làm việc chung, trong khi một số nền văn hóa khác lại ngược lại.
75
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.2.6 Không gian (riêng tư hay chung)
76
Riêng tư Chung/công cộng
Hoạch định Thường sử dụng phương thức lên kế hoạch mang tính cá nhân và có thệ thống
Các kế hoạch được xây dựng dựa trên quyết định nhóm
Tổ chức
Phương thức tổ chức thường hướng trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực hiện
Phương thức tổ chức thường hướng trọng tâm vào các mối quan hệ
Nhân sự Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự thường được công bố rõ ràng
Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự không thực sự rõ ràng
Lãnh đạo
Người quản lý và nhân viên thường không cùng làm việc chung trong một phòng
Vị trí và kích thước nơi làm việc của một người trong văn phòng không nhất thiết phản ánh/thể hiện vị trí của người đó trong công ty
Kiểm soát
Do người quản lý và nhân viên dưới quyền không làm việc chung trong một phòng nên cần có những phương thức đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng
Người quản lý có thể sử dụng nhiều phương thức không chính thống để đánh giá hiệu quả công việc
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.7 Giao tiếp
Các nền văn hóa “ngữ cảnh cao” hay “ngữ cảnh thấp” cũng ảnh hưởng đến cách thức làm việc của nhà quản trị
77
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.7 Giao tiếp
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.3.7 Giao tiếp
79
Ngữ cảnh thấp Ngữ cảnh cao
Hoạch định
Kế hoạch thường được xây dựng một cách rõ ràng, chi tiết, dựa trên thông tin và số liệu cụ thể
Kế hoạch thường không rõ ràng và chi tiết bằng
Tổ chức
Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm vụ được nêu rõ: các chỉ dẫn được thể hiện bằng lời nói hoặc ngôn ngữ viết
Nội dung mô tả công việc và trách nhiệm liên quan ko thật rõ ràng và trong nhiều trường hợp cách hiểu tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể
Nhân sự
Hợp đồng với người lao động được xây dựng chi tiết, cùng với đó việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được thể hiện rõ ràng
Những tiêu chuẩn, phương thức tuyển dụng, lựa chọn nhân sự, chi trả tiền lương hay đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên không thật rõ ràng.
Lãnh đạo
Người quản lý vạch rõ những mục tiêu cụ thể và yêu cầu nhân viên thực thi công việc để đạt được mục tiêu này. Trao đổi thông tin giữa quản lý với nhân viên được thể hiện rõ ràng và tránh cá nhân hóa các khác biệt về quan điểm trong công việc
Khi điều hành hoạt động, người quản lý thường dành nhiều sự quan tâm tới những mối quan hệ và sự phối hợp nhóm. Mọi xung đột (nếu có) đều cần được giải tỏa trước khi công việc được tiến hành
Kiểm soát
Việc kiểm soát thường hướng theo nhiệm vụ được giao, theo đó các quy trình giám sát được áp dụng nhằm đảm bảo đạt được những mục tiêu đã đề ra
Việc kiểm soát thường hướng theo qúa trình thực hiện. Các thông tin liên quan đến các khía cạnh của việc kiểm soát đều gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
1.4.2.8 Cấu trúc tổ chức
Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị trong việc tổ chức và phân bổ quyền lực đến từng thành viên hay đến các nhóm trong doanh nghiệp
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa
1.4.3.8 Cấu trúc tổ chức
81
Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể
Hoạch định
Những người tham gia vào quá trình lập kế hoạch thường chủ động đưa ra ý kiến và quan điểm riêng