Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, phát triển nhân lực cũng như đền bù đài ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân lực. Quản trị nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không (Nguyễn Vân Điềm, 2012).
1.3.5.1. Tiến trình đánh giá thành tích
Đánh giá sự hoàn thành công tác (đánh giá thành tích công tác) là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ (Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ẩn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên. Sau đó cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu.
Bước tiếp là đánh giá việc hoàn thành qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã
thực hiện với bản phân tích công việc. Sau cùng là khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá với nhân viên. Đây là một việc quan trọng nhất trong tiến trinh này.
1.3.5.2. Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác
Phương pháp mức thang điểm , đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiên.
Phương pháp xếp hạng luân phiên', đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người gioi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.
Phương pháp so sánh từng cặp. các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc...
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc. Đó là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra. Phương pháp này có tính khách quan hơn.
1.3.6. Lương và đãi ngộ nhân lực
Ngoài công tác tuyển dụng, đào tạo ra thì chính sách giữ chân người lao động cũng là vấn đề không thể thiếu trong công tác quản trị.
Chính sách giữ chân người lao động của doanh nghiệp là hoạt động tất yếu nhằm đảm bảo những kết quà tích cực từ quá trình tuyến dụng hay đào tạo nhân lực phát huy một cách mạnh mẽ nhất, để làm được điều này đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu quả hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Trong đó, cần một số lưu ý sau:
Bố trí, sử dụng nhân lực đúng năng lực. Bố trí công việc cho NLĐ phù hợp với chuyên môn, đúng sở trường, điều này sẽ tạo cơ hội nhằm phát huy những kiến thức chuyên môn, kỹ năng đã được đào tạo, giúp hoàn thành công việc được giao. Điều này cũng tạo động lực, tinh thần dam mê trong công việc, có trách nhiệm với
công việc hơn và phản ứng tích cực giúp NLĐ đúc rút, tỉm tòi, nhờ đó mà lại nâng cao chất lượng NNL.
Ngày nay, việc bố trí sử dụng nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành nên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một nhóm không nhất thiết phái được đào tạo để thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bổ khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thông qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần như không mất thêm chi phí nào cho việc đào tạo.
Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nhân lực gắn liền với việc xây dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân lực cấp chiến lược. Hoàn thiện các quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm, tức là chuẩn bị tốt cho các thế hệ kế cận.
Tiền lương và các khoản phúc lợi cho người lao động. Trên thức tế những nơi có thể tuyển dụng và giữ chân những lao động có chất lượng cao là những DN có mức lương cao, các khoản phụ cấp khuyến khích đa dạng, phong phú. Chính vì thế đế có thể thu hút lao động gioi gắn bó lâu dài với DN, ngoài việc tạo cho họ
những cơ hội thăng tiến và phát triền bản thân thì điều đầu tiên là các DN phải chú trọng trả lương và các khoản khuyến khích có tính hấp dẫn đối với người lao động nhận được từ DN phải bằng hoặc cao hơn mức thù lao mà thị trường lao động sẵn
sàng trả cho cùng một DN đó, các hình thức thù lao phong phú đặc biệt phải đảm bảo tính công bằng.
Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức
là đãi ngộ tài chính (vật chất) và đãi ngộ phi tài chính (tinh thần).
1.3.6,1. Đãi ngộ tài chính (vật chât)
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đấy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đuợc giao.
Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp, về phía những người hưởng lương thì tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương chính là giá cả sức
lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Doanh nghiệp xây dựng một hệ thống tiền lương để trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vi vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:
+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đề mọi người có thể hiểu và kiềm tra được tiền lương của mình. Cách tính phải tuân theo những quy định
chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ...Đồng thời phải thế hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. Khoản tiền
lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động phải tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phàn linh động) để có thể điều chinh lên xuống khi cần thiết.
+ Hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
Trả lương theo thời gian'. Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả
lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điếm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày cồng lao động. Nhũng hình thức trả lưong này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tinh sáng tạo của người
lao động, tư tưởng đối phó, giảm hiệu quả công việc.
Trả lương theo sản phâm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy đề kích thích mỗi người nâng cao nàng suất lao động cùa mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo
sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán...
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng....-
Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc• • chịu thiệt thòi • hoặc• ưu đãi cho một• sô công việc có tính chât đặc biệt.•
Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, câp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm...
Tiền thưởng: là nhũng khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích cùa nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Doanh nghiệp có thế áp dụng các hình thức khen thưởng chù yếu: Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Thưởng
cho nhũng người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp. Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp....
1.3.6.2. Đãi ngộ phi tài chính (tinh thần)
Đãi ngộ phi tài chính (tinh thần) giừ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Đãi ngộ phi tài chính thực chât là quá trình chăm lo cuộc sông tinh thân của người lao động thong qua các cóng cụ khổng phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời
sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm tin trong cổng việc, sự hứng thú, say mể làm việc, được đối xử cổng bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp..(Hoàng
Minh Phương, 2015)
Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài chính thực hiện thong qua hai hình thức: Đãi ngộ thồng qua cóng việc và đài ngộ thổng qua mổi trường làm việc.
❖ Đãi ngộ thông qua cổng việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, cóng việc được hiều là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành đó
là nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động. Cổng việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rât quan trọng vì nó găn liên với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiểu chuẩn cống việc... là nhũng yếu tố ảnh
r F . . * r
hưởng mạnh mẽ đên kêt quả thực hiện cổng việc của người lao động. Nêu người lao động phần cổng thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trinh độ chuyển mổn, tay nghề, phẩm chất cá nhẩn và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong cóng việc, có trách nhiệm đối với kết quả cổng việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những cồng việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyển mổn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nhiệm hơn, lương thưởng cao hơn... So với với cổng việc họ đang làm, hay một cổng việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao đổng cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản khổng nhũng được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng...) cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện cóng việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cổng việc cao hơn.
Theo quan điểm của người lao động, một cổng việc có tác dụng đãi ngộ với họ phải đảm bảo các yểu cầu sau:
- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ câp...) xứng đáng với cổng sức mà bở ra để thực hiện.
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống cổng việc của doanh nghiệp. - Phù hợp với trình độ chuyển mổn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động.
- Có cơ hội thăng tiến
- Khổng nhàm chán, chúng lập khổng gầy ức chế về mặt tám lý, kích thích lòng say mể sáng tạo.
Khổng làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng trong khi thực hiện cổng việc.
- Kết quả cổng việc phải được xem xét đánh giá theo các tiếu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn.
Tuy nhiển, trển thực tiễn doanh nghiệp khổng thể mang lại cho tất cả mọi thành viển cổng việc mà họ yểu thích, song trển quan điểm nâng cao chất lượng đãi ngộ lao động, kết hợp với cổng việc tổ chức lao động khoa học, bốtrí sức lao động hợp lý, doanh nghiệp cỏ thề đáp ứng những nhu cầu cơ bản về cổng việc cho người
lao động một cách tối ưu nhất. Chính vi vậy, các nhà quản trị Cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú cóng việc.
❖ Đãi ngộ thong qua mdi truờng làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới hỉnh thức như: Tạo dụng khổng khí làm việc.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giừa các thành viển trong nhóm làm việc.
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. - Hồ trợ các hoạt động đoàn thể.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. - Tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp.
Băng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trển các thành viển trong doanh nghiệp thổng cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết thuong yểu, giúp đờ lẫn nhau sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác thoải mái cho người lao động, giúp cho người lao động sằn sàng mang hết khả năng và cổng sức để làm việc và cống hiến.
Ngoài các hình thức nói trên, thái đổ ứng xử của nhà quản trị đối với nhẩn viển thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viển và tập thể lao động. Cách hành xử của các nhà quản tri trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiểu cực... luổn được người lao động đế tâm chú ý và có sự “liển hệ” rất nhanh. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tầm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dưong khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phể bình giúp đờ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhở hay đon thuần chỉ là một lời chúc mừng nhần dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thổng cảm khi nhần viển gặp khó khăn... sẽ được nhần viển đón nhận như là sự trả cồng thực sự.
Để tạo ra mổi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ lao động như trển, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riểng phải thực sự quan tâm đến
người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bổ phẩn khổng thế tách rời