Với mục tiêu xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, luận án mong muốn đi sâu nghiên cứu, phân tích và chỉ ra các nhân tố có tác động cụ thể. Đặc biệt, với nhân tố năng lực cảm xúc được xem là một trong những nhân tố đặc biệt quan trọng, có tác động không nhỏ đến mức độ nhạy cảm trong việc đưa ra các quyết định quản lý của nhà quản trị cấp trung và chi phối tới hiệu suất làm việc của họ. Luận án mong muốn kiểm định, làm rõ hơn tác động của nhân tố này, đồng thời xác định thứ tự và chiều hướng tác động của từng nhân tố đối với động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
Ngoài ra, luận án cũng được thực hiện với mục tiêu kiểm định sự khác biệt của nhân tố năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo các biến nhân khẩu học bao gồm: (1) Giới tinh; (2) Độ tuổi; (3) Thâm niên công tác. Thực tế cho thấy,
các nhân tố về giới tính, độ tuổi hay thâm niên công tác, phần nào đó đã có những sự tác động cụ thể đến các quyết định trong quản lý của nhà quản lý cấp trung, khả năng thấu hiểu, mức độ nhạy cảm trong quản lý đều có thể bị chi phối bởi các nhân tố này. Vì vậy, với mong muốn chỉ rõ sự khác biệt cụ thể về động lực của nhà quản lý cấp trung theo các biến nhân khẩu học này, luận án kỳ vọng đây sẽ là một điểm đóng góp quan trọng của luận án, có giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn, giúp cho các nhà quản lý cấp trung thấy được tính chất thực tế của từng yếu tố, tầm quan trọng của nó đối với động lực làm việc cũng như các quyết định quản lý của mình. Từ đó, giúp họ có thể đưa ra các cách thức nhằm khắc phục những hạn chế, tận dụng thế mạnh và nâng cao được động lực của bản thân trong công việc, có tác dụng hữu hiệu trong hiệu quả của các quyết định quản lý, đồng thời sẽ là cơ sở cho các công trình nghiên cứu tiếp theo.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Các nhân tố tác động đến động lực của nhà quản lý cấp trung được nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến trong các công trình nghiên cứu của mình. Các công trình này tập trung khai thác và đánh giá động lực trên nhiều khía cạnh khác nhau như đặc điểm cá nhân, phong cách lãnh đạo, sự ghi nhận, sự hài lòng với lãnh đạo, bản chất công việc và môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, sự tham gia vào quá trình ra quyết định…, đồng thời chỉ rõ được xu hướng tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
Nội dung của chương 1 đề cập tổng quan các nghiên cứu về nhân tố tác động đến động lực của nhà quản lý cấp trung, đặc biệt tập trung làm rõ các nghiên cứu về đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc, phân tích nội dung và đánh giá các nghiên cứu. Từ đó, chỉ ra khoảng trống và đề xuất trong nghiên cứu.
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Nhà quản lý cấp trung và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung
2.1.1. Nhà quản lý cấp trung và vai trò của nhà quản lý cấp trung
2.1.1.1. Khái niệm
―Lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy
quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý‖ [20, trang 135].
Theo vai trò, chức năng của hoạt động quản lý thì lao động quản lý được phân thành: các lao động quản lý kỹ thuật; lao động quản lý kinh tế; lao động quản lý hành chính.
Lao động quản lý kỹ thuật trải qua quá trình đào tạo ở các cơ sở hoặc được học tập trong sản xuất thực tế có trình độ kỹ thuật tương tự. Đây là những người trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn, tổ chức công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Lao động quản lý kinh tế là những người làm công nhiệm tổ chức, quản lý các hoạt động kinh doanh, sản xuất như: Giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp.
Lao động quản lý hành chính làm công tác quản lý nhân sự, quản trị hành chính, bảo vệ thường trực, vệ sinh, phòng chữa cháy, tạp vụ…
Theo các cấp quản trị, lao động quản lý được chia thành ba cấp: Nhà quản lý cấp cao; Nhà quản lý cấp trung; Nhà quản lý cấp cơ sở.
Nhà quản lý cấp cao là những người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm đưa ra các mục tiêu mang tính chiến lược và quản lý tổng thể một tổ chức. Kỹ năng quan trọng nhất của họ là kỹ năng tư duy, ra quyết định.
Nhà quản lý cấp trung là cấp trung gian giữa cấp cao và cấp cơ sở, có nhiệm vụ đưa ra các mục tiêu mang tính chiến thuật, quản lý các phòng ban, bộ phận trong tổ chức đồng thời tham mưu cho nhà quản lý cấp cao trong các quyết định liên quan đến bộ phận mà mình quản lý như các trưởng, phó các phòng ban trong tổ chức. Kỹ năng quan trọng hàng đầu của họ là kỹ năng quan hệ.
Nhà quản lý cấp cơ sở là những người có nhiệm vụ quản lý trực tiếp nhận viên dưới quyền và đưa ra các kế hoạch mang tính tác nghiệp. Nhà quản lý cấp cơ
sở bao gồm các tổ trưởng, quản đốc… cần có kỹ năng chuyên môn cao và hỗ trợ cho nhân viên quá trình trong làm việc.
2.1.1.2. Vai trò của nhà quản lý cấp trung
Vai trò đại diện cho tổ chức, bộ phận trong doanh nghiệp: với quyền hạn của mình, lao động quản lý là những người đại diện cho tổ chức, thể hiện vai trò đại diện của mình trong tổ chức, bộ phận. Đưa ra các quyết định trong quản lý, tạo sự gắn kết, khuyến khích, phát huy năng lực, quá trình làm việc của nhân viên.
Thể hiện vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp: Nhà quản trị đóng nhiệm vụ là người lãnh đạo, dẫn dắt nhân viên cùng thực hiện các quá trình, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Phạm vi quản lý của nhà quản trị rất rộng, bao gồm từ việc tìm kiếm, tuyển người, xây dựng, đào tạo, kiểm tra, đánh giá, khen thưởng.
Là cầu nối giữa các lao động, bộ phận của doanh nghiệp: lao động quản lý thể hiện vai trò xây dựng, duy trì các quan hệ với các cá nhân, tập thể trong và ngoài tổ chức.
Giữ vai trò quyết định các vấn đề trong tổ chức: triển khai xây dựng, phê duyệt các quyết định quan trọng trong tổ chức. Quyết định những vấn đề chủ yếu của doanh nghiệp, sử dụng và phân phối nguồn lực một cách hiệu quả, tạo sự thống nhất trong doanh nghiệp.
Luận án nghiên cứu tác động của các nhân tố tới động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung. Đây là cấp quản lý trung gian giữa quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp cơ sở, nhân viên trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm quản lý từng bộ phận phụ trách, đồng thời tham mưa cho nhà quản lý cấp cao các quyết định quan trọng liên quan những vấn đề thuộc phạm vi đảm nhận trong tổ chức bao gồm các phó phòng, trưởng phòng… trong doanh nghiệp. Năng lực làm việc của họ có tác động mạnh mẽ đến hoạt động chung và sự đi lên của doanh nghiệp.
Nhà quản lý cấp trung sẽ là người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ tổ chức, triển khai và thực hiện hóa các thông tin, chính sách của các nhà quản lý cấp cao đối với nhân viên cấp dưới. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung được coi là cầu nối liên lạc giúp truyền đạt thông tin về các mục tiêu, chiến lược, chính sách…của cấp trên cho các cấp dưới. Đồng thời họ cũng là người nắm giữ vai trò ra quyết định đối với các vấn đề nằm trong phạm vi thẩm quyền của họ.
Bên cạnh đó, nhà quản lý cấp trung còn có vai trò trong việc quản lý nhân sự, quản lý công việc trong bộ phận. Theo đó họ phải là người nắm rõ nhất mục tiêu, tiến độ và cách thức triển khai công việc có hiệu quả nhất. Đồng thời chịu trách nhiệm tất cả về mảng công việc mà họ đảm nhiệm trong tổ chức. Hơn nữa, họ sẽ là người quản lý và phân công từng nhiệm vụ công việc cho các nhân viên trong bộ phận quản lý. Điều này phải đảm bảo năng suất lao động, hiệu quả công việc là tốt nhất.
Bên cạnh đó, nhà quản lý cấp trung còn thể hiện vai trò lãnh đạo, vai trò như một khách hàng, một nhà cung cấp thông tin hoặc là người đồng hành, tư vấn, tham mưu…
2.1.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung
2.1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về động lực làm việc
Lý thuyết tháp nhu cầu (Maslow)
―Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong việc chỉ đạo tất cả các thành phần tổ chức hướng tới hoàn thành hiệu quả các mục tiêu tổ chức. Tuy nhiên, để lãnh đạo có hiệu quả, cần thiết phong cách lãnh đạo tương thích với nhu cầu của người lao động. Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ.‖ (Maslow, 1943).
Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943. Theo ông, nhu cầu được chia thành 5 thứ bậc phát triển tuần tự từ thấp đến cao gồm có: sinh lý; an toàn; xã hội; được tôn trọng; tự thể hiện.
Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thúc đẩy quá trình hành động của con người. Tuy nhiên, khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện hữu nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo. Nhu cầu bậc cao chỉ được thúc đẩy khi những nhu cầu bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.
Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).
―Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố‖ (Heizberg, 1968). Ông phân chia các yếu tố có tác động đến động lực thành hai nhóm: nhóm yếu tố thúc đầy và nhóm yếu tố duy trì.
Học thuyết tiếp cận theo khía cạnh khác, Heizberg (1968) cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động đó là nhóm yếu tố môi trường (duy trì) có tác dụng ngăn sự không thỏa mãn, ngăn ngừa con người vào trạng thái trầm uất (khủng hoảng thần kinh), phá hoại tổ chức.
Học thuyết này đề cao môi trường, đề cao sự phân chia trách nhiệm. Nhằm phát huy động lực làm việc cần thiết phải tạo môi trường làm việc hợp lý, nhấn mạnh vai trò của phân tích công việc hợp lý phù hợp với khả năng sở trường của người lao động và cần phân tích chỉ ra cơ sở hợp lý.
Học thuyết tăng cƣờng tích cực (BF. Skinner)
Điểm chú ý ở học thuyết này là Skinner hướng vào khía cạnh vì con người. Theo Skinner (1968) hành vi người lao động hướng vào hai nhóm hành vi: hành vi tích cực và hành vi tiêu cực. Và tương ứng với nó để quản lý các hành vi này có hai công cụ song song tồn tại là thưởng và phạt. Khi áp dụng thưởng thì hành vi đó có xu hướng lặp lại. Khi áp dụng phạt thì hành vi đó có xu hướng bỏ dần
Tuy nhiên, nếu nhấn mạnh quá về phạt sẽ gây ra phản ứng tiêu cực (người lao động sẽ đình công). Không tổ chức nào dùng thử nhiều quá (bởi vì đây là vấn đề chia miếng bánh, người sử dụng lao động sẽ dùng quyền của mình.Vì vậy sử dụng công cụ nào, vào lúc nào là hợp lý
Với nội dung xây dựng của mình, học thuyết có ý nghĩa yêu cầu các doanh nghiệp Phải xây dựng chuẩn mực hành vi và thông báo cho người lao động hiểu rõ: tích cực và tiêu cực…Thế nào là tích cực, thế nào là tiêu cực? Quy định rõ mức thưởng, phạt theo nhóm hành vi đặt ra và thực hiện nghiêm túc với tất cả mọi người trong tổ chức.
Học thuyết công bằng (Adams)
―Người lao động thường muốn đối xử công bằng, người lao động thường có xu hướng so sánh tỷ số cá nhân với tỷ số những người khác trong tổ chức. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì
họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng‖ (Adams, 1963).
Học thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng của đối xử công bằng trong tổ chức. Và để tạo công bằng phải xác định đóng góp của người lao động đó chính là cơ sở ra quyết định về mặt nhân sự. Xây dựng hệ thống đóng góp công việc công bằng, khoa học.
2.1.2.2. Động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung
Mỗi cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp đều có những mong muôn, nhu cầu khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và tổ chức. Kỳ vọng của nhân viên hay nhà quản lý sẽ là điều kích thích họ tăng cường sự cố gắng nỗ lực hơn làm việc. Với một cá nhân, động lực làm việc có thể xuất phát từ nhiều lý do như thăng tiến trong công việc, lương, thưởng, môi trường làm việc phù hợp…hay đối với nhà quản lý, có thể là kết quả thực hiện công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo và nhân viên cấp dưới… Hackman và Oldham (1980) đã biệu hiện trạng thái trong đó lao động cố gắng hoàn thành hiệu quả công việc và tạo sự thỏa mãn trong làm việc như là một động cơ nội tại. Spector (1985) trong nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công việc ứng dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận và dịch vụ đã xây dựng một mô hình gồm các nhân tố đánh giá: sự giám sát; đồng nghiệp; lương; điều kiện làm việc; cơ hội thăng tiến; phần thưởng; phúc lợi; công việc yêu thích; giao tiếp.
Động lực trong công việc xuất phát từ sự thỏa mãn của một cá nhân đối với quá trình trong công việc và tổ chức mà họ đang làm việc. Những lao động có kinh nghiệm và năng lực trong công việc tốt cũng có thể không phải khi nào hiệu quả làm việc cũng tốt. Điều này có thể lý giải là do động lực của cá nhân đó chưa được tăng cường đúng mức. Theo Maier và Lawler (1983):
Kết quả THCV = Khả năng * Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khát khao * Tự nguyện
―Động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức‖ [22, trang 128]. Động lực
không phải là cái gì cao xa là sự tự nguyện của con người, trên cơ sở tự nguyện không bắt ép. Vấn đề là không phải khi nào và bao giờ lao động cũng tự nguyễn nỗ
lực vì nhiều lý do khác nhau do tính chất công việc và trong quá trình làm việc của bản thân và tổ chức. Do vậy, nhà quản lý cần phải có cách thức hướng hành vi người lao động tự nguyện đó chính là tạo động lực.
Lao động quản lý là những người đứng đầu tổ chức, họ có trách nhiệm đưa ra các quyết định và dẫn dắt tổ chức. Hiệu quả hoạt động của họ chi phối tới hiệu