2.1.3.1. Đặc điểm cá nhân
Theo Cable và Judge (1996), nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của giữa giá trị bản thân với giá trị tổ chức sẽ tác động đến dự định làm việc và thái độ làm việc trong tương lai. Họ cũng có xu hướng tìm kiếm mối liên hệ giữa tính cách, những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của cá nhân với nhận thức, cảm nhận về doanh nghiệp. Cable và Judge (1996) chia đặc điểm cá nhân theo các yếu tố: sự phù hợp của chuẩn mực cá nhân với tổ chức; sự phù hợp của mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức; sự phù hợp của tính cách cá nhân với đặc tính làm việc của tổ chức; sự phù hợp với những giá trị và văn hóa của tổ chức.
2.1.3.2. Môi trường, điều kiện làm việc
Theo Balzel và cộng sự (1990), môi trường, điều kiện làm việc là nơi mà nhân viên có thể đưa ra những phán xét, chính kiến của mình, nơi mà họ được trang bị đầy đủ những công cụ, dụng cụ tiện nghi để làm việc, nơi mà họ được làm việc
trong một môi trường trong lành và độc lập. Đây cũng chính là những điều kiện làm việc để giúp cho nhân viên, nhà quản lý thuận tiện trong thực thi công việc và từ đó họ sẽ làm việc có hiệu quả hơn, có động lực và sự gắn kết làm việc cao hơn.
Theo Robbins (2003) thì môi trường làm việc là nơi mà người lao động cống hiến mà tại đó họ luôn mong muốn có một môi trường làm việc an toàn, thoải mái để có được động lực làm việc tốt nhất cho mình. Hầu hết mọi người đều muốn được làm việc gần nơi ở, sạch sẽ và thiết bị phù.hợp, có hoàn toàn các thiết.bị cung ứng cho lao động khi cần thiết.
Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi.trường có đầy đủ công cụ để mong muốn làm việc, phát triển, an toàn, giờ làm việc hợp lý, nơi làm.việc thân thiện, đảm bảo yêu cầu vệ sinh, ít rủi ro, có đầy đủ quy trình bảo hộ lao động khi cần thiết và được bố trí tốt. Điều kiện làm việc tốt sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng và động lực làm việc của người lao động (Kovach, 1987). Theo Henzberg và cộng sự (1959), yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ hai là môi trường làm việc. Yếu tố này sẽ hạn chế sự bất mãn của mọi người và cùng góp phần làm tăng lên yêu tố động lực, cố gắng của người lao động, cũng nhà nhà quản lý. Theo nghiên cứu của Luthans (1998), nếu một người làm việc trong môi trường sạch sẽ, thân thiện, họ sẽ cảm thấy thoải mái khi đi làm và ngược lại.
2.1.3.3. Đặc điểm công việc
Theo Henzberg và cộng sự (1959), công việc được xem như là việc thực hiện nhiệm vụ và các tính chất của công việc đó. Công việc có thể được thực hiện nhiều lần với cùng một lao động, có thể là thay đổi liên tục, cũng có thể mang tính đơn điệu.
Hackman và Oldham (1980) trong nghiên cứu động lực nội tại của nhân viên đã mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi công việc đang làm và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại. Tác giả cũng cho rằng yếu tố mang lại động cơ cho nhân viên chính là nội dung công việc bởi các yếu tố: công việc có sự phản hồi; sự tự chủ; có kết quả nhìn thấy rõ; tầm quan trọng; phát huy các kỹ năng.
Công việc có sự phản hồi: thể hiện sự nhân thức về nội hàm công việc được chia sẻ một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, mang tính hoàn thiện, xây dựng nhằm đạt hiệu lực trong công việc.
Tự chủ trong công việc: nhân viên cần nhận thức được các kết quả của công việc sẽ phụ thuộc nhiều vào sự cố gắng, sáng kiến và mức độ thực thi trong làm việc. Qua vậy, nhân viên sẽ có nhiều trách nhiệm hơn đối với kết quả trong công việc.
Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên có tính thời điểm bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được.
Tầm quan trọng của công việc: thấy được tính quan trọng, ý nghĩa của bản chất các loại hình công việc khác nhau với tổ chức,
Công việc phát huy đa dạng kỹ năng: ý nghĩa công việc mang lại với những kỹ năng và năng lực làm việc khác nhau mà nhân viên phải đáp ứng.
2.1.3.4. Năng lực cảm xúc
Năng lực cảm xúc (EI) là yếu tố thiết yếu, quyết định thành công trong công việc và cuộc sống. Tâm lý tốt dường như đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sự tương tác giữa người quản lý và nhân viên trong môi trường làm việc của họ (Hassan và cộng sự, 2012).
Theo Mayer và Salovey (1997), năng lực cảm xúc là năng lực nhân thức, đánh giá và bộc lộ xúc cảm, năng lực tiếp cận và tạo ra xúc cảm khi những xúc cảm này tạo điều kiện cho tư duy thúc đẩy, năng lực hiểu cảm xúc, có kiến thức về xúc cảm và điều chỉnh những xúc cảm. Các chỉ số năng lực cảm xúc và sự vận dụng của nó đối với nhà quản lý có ý nghĩa quan trọng, chi phối tới các quyết định quản lý, tác động đến yếu tố nhạy bén trong công việc, quá trình thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tác động đến niềm tin, sự gắn kết và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Mayer và công sự (1990) đề xuất phương pháp đo lường EI. Phép đo này được xây dựng nhằm đo lường các kĩ năng sẽ tác động đến năng lực của một cá nhân khi đối mặt với những rủi ro của môi trường và áp lực trong cuộc sống một cách hiệu quả. Phép đo này đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân bao gồm các năng lực tự nhận biết, tự quyết, và khả năng đánh giá bản thân khách quan; Mối quan hệ bao gồm các năng lực như sự đồng cảm, khả năng thực hiện… Kiểm soát căng thẳng, gồm các kĩ năng như đánh giá thực tiễn, kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả năng thích ứng gồm khả năng chịu căng thẳng, khả năng kiểm soát xung tính. Tâm
trạng cá nhân gồm khả năng giữ trạng thái tâm lý vui vẻ, lạc quan, hạnh phúc. Cảm xúc trong các quyết định luôn có các mối lên quan chặt với nhau. Cooper (1996) đưa ra thang đo EQ phân năng lực cảm xúc chia thành các yếu tố gồm: Môi trường hiện tại; Hiểu biết về cảm xúc; Năng lực của trí tuệ cảm xúc; Các giá trị và thái độ; Kết quả. Một đề xuất đổi mới có thể được thực hiện thành công trong dự án nếu nỗ lực được thực hiện đổi mới và có những mục tiêu được mong đợi cao, kết quả thuận lợi và cam kết cao. Các công ty cần phải được thúc đẩy để áp dụng đổi mới, lạc quan về kết quả và nỗ lực bổ sung. Các ưu đãi cho các bên hỗ trợ cần có ý nghĩa để thuyết phục họ tham gia vào đổi mới. Ngoài ra, sự đổi mới nên được thiết kế sao cho có thể thu hút tất cả các bên cùng nhau, và tất cả lợi ích của họ được chăm sóc, xem trọng.
Goleman (1998) cho rằng năng lực cảm xúc là năng lực để nhận biết cảm giác của chúng ta và những người khác để thúc đẩy bản thân mình, và để quản lý tốt hơn cảm xúc trong chính mình và trong các mối quan hệ. Tác giả đề xuất bốn khía cạnh quan trọng của năng lực cảm xúc bao gồm: (1) Tự nhận thức; (2) Tự quản lý; (3) Nhận thức xã hội; (4) Quản lý mối quan hệ. Một nhà lãnh đạo có xu hướng ảnh hưởng rất lớn đến suy nghĩ và động lực của mọi người.
Theo Daus và Ashkanasy (2005), năng lực cảm xúc là một yếu tố dự báo quan trọng về kết quả của tổ chức, trong đó bao gồm cả sự hài lòng trong công việc. Kết quả nghiên cứu của Kafetsios và Zampetakis (2008), Sy và cộng sự (2006), Guleryuz và cộng sự (2008) cũng đã chứng minh rằng có sự tác động tích cực của năng lực cảm xúc đến sự hài lòng trong công việc của nhà quản trị.
2.1.3.5. Văn hóa tổ chức
Jaques (1952) cho rằng văn hóa tổ chức là thói quen, suy nghĩ và cách thức công việc được chia sẻ bởi tất cả các lao động, nhân viên trong tổ chức. Có thể nói với những đặc trưng vốn có của văn hóa tổ chức như tính nhân sinh, tính giá trị hay tính ổn định, văn hóa tổ chức có tác động không nhỏ tới các phong cách lãnh đạo, cách thức quản lý và động lực của người lao động trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của mình trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức được coi là giá trị cốt lõi, là động lực phát triển trong suốt thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình,
Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và phát triển của tổ chức tác động đến động lực làm việc của người lao động. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhân viên trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức.
Mohammad (2011) đã chỉ ra rằng sự thành công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cá nhân và văn hóa của tổ chức. Bất kỳ sự không phù hợp nào giữa hai yếu tố này này đều có khả năng gây nguy hại cho năng suất và thành công của tổ chức. Văn hóa tổ chức về cơ bản là tập hợp các nguyên tắc hoạt động xác định cách mọi người cư xử bên trong của tổ chức. Văn hóa tổ chức là một trong những công cụ để đảm bảo năng suất cao và thành công của tổ chức thông qua việc tạo ra bầu không khí làm việc thuận lợi, đáp ứng các nhu cầu động lực khác nhau của tất cả thành viên của tổ chức.
2.1.3.6. Sự tham gia vào quá trình ra quyết định
Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của người quản lý. Yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định. Theo World Bank (2000), Sự tham gia vào quá trình ra quyết định là một quá trình tương tác và hợp tác trong phân tích, hoạch định và ra quyết định trong đó có sự tham gia của tất cả các nhóm có liên quan. Nó là quá trình cho phép những người tham gia trình bày những điều quan tâm và chú ý của họ, để dẫn đến những quyết định hài hòa với lợi ích của các nhóm khác nhau. Sự hòa hợp giữa những khả năng của nhà quản lý cấp trung và nhu cầu của doanh nghiệp làm nên sự gắn bó cũng như tạo động lực cho cả hai bên. Cũng như về phía nhà quản lý cấp trung, khơi gợi được niềm đam mê gắn liền với mục tiêu của công ty không chỉ giúp ích cho chính bản thân họ mà còn thúc đẩy các thành viên cấp dưới hoàn thành được các công việc được giao.
Việc ra quyết định được định nghĩa là một quá trình xác định các vấn đề và cơ hội để giải quyết chúng (Daft, 1997), và nó bao gồm các nỗ lực trước và sau khi quyết định được đưa ra. Ai là người ra quyết định và mức độ nghiêm túc của các cấp dưới liên quan đến quá trình ra quyết định có tác động đáng kể đến việc thực hiện các quyết định được đưa ra.
Ở vị trí nhà quản lý cấp trung, quyền lực bị giới hạn cũng như việc định hướng về nhiệm vụ, mục tiêu chung của tổ chức không nằm trong phạm vi của các quản lý. Tuy nhiên, không vì thế mà các nhà quản lý cấp trung không thể hiện vai trò và trách nhiệm đối với chính bản thân và chính nhóm của họ. Để tạo động lực và phát huy cao nhất hiệu quả làm việc, họ cần được khuyến khích và trao quyền nhiều hơn trong quá trình ra quyết định, có sự đóng góp hữu hiệu cho các chính sách mang tầm chiến lược, tổng thể của doanh nghiệp.
2.2. Một số lý thuyết cơ bản đƣợc áp dụng trong việc xây dựng mô hình
Luận án sử dụng lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) làm cơ sở chính cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu.