Sơ đồ 3.2: Quy trình lựa chọn đối tác thuê ngoài
Bước 1: Đánh giá nhu cầu thuê ngoài
Doanh nghiệp cần tiến hành rà soát lại hệ thống hoạt động nội bộ, xác định lỗ hổng giữa mục tiêu và thực trạng, từ đó xác định nhu cầu thuê ngoài
Bước 2: Đánh giá các phương án
Xây dựng các phương án thuê ngoài phù hợp với nhu cầu đã được xác định. Lựa chọn phương án phù hợp mục tiêu và nguồn lực.
Bước 3: Lựa chọn đối tác
Xác định tiềm năng dịch vụ của đối tác, cân đối với nhu cầu của doanh nghiệp sau đó tiến hành các bước so sánh, thử nghiệm, lựa chọn chính thức đối tác thuê ngoài.
Bước 4: Xây dựng quy trình tác nghiệp
Hai bên cần thống nhất xây dựng quy trình nhất quán và kết nối nhịp nhàng. Ngoài ra cần xác định rõ: phương thức giao tiếp, mức độ kiểm soát và điều chỉnh quy trình hoạt động khi có vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch.
Bước 5: Triển khai và hoàn thiện
Điều quan trọng là cần cân đối lợi ích của hai bên, giải quyết thỏa đáng các thắc mắc và hoàn thiện tác nghiệp
Lựa chọn đối tác thuê ngoài theo từng bước trong quy trình sẽ đảm bảo hạn chế những rủi ro về tài chính cho doanh nghiệp, từng bước giúp doanh nghiệp tìm ra cách thức tối ưu hóa quá trình sản xuất, kinh doanh, hoàn thiện kỹ năng quản trị.
DANH MỤC THUẬT NGỮ QUAN TRỌNG
Cung ứng Mua sắm Thu mua Thuê ngoài
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày khái niệm và vai trò của thu mua. Làm rõ sự khác nhau giữa thu mua và quản trị cung ứng.
2. Trình bày lợi ích cảu việc sử dụng một hay nhiều nguồn cung ứng
3. Lợi ích và rủi ro khi thuê ngoài là gì? Phân tích những lưu ý với doanh nghiệp khi tiến hành lựa chọn đối tác thuê ngoài.
THẢO LUẬN
Câu 1: Theo bạn, những thách thức để chọn được một nhà cung ứng tốt hiện nay trong thực tế là gì?
Câu 2: Đánh giá quy trình thu mua tại một doanh nghiệp cụ thể.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Không hạ tầng, không vận hành, vẫn là mạng viễn thông lớn thứ ba thế giới. Vì sao?
Bharti Airtel được thành lập vào năm 1995 nhằm bước chân vào thị trường ĐTDĐ trong bối cảnh Ấn Độ đã bãi bỏ các hạn chế trong ngành viễn thông. Công ty nhắm đến những hộ nghèo hoặc sống ở nông thôn chưa có, mà cũng ít khả năng sẽ đến lúc có điện thoại, vì thu nhập bình quân của họ chỉ ở mức 2 USD/ngày.
Thách thức:
Tới năm 2002, Bharti Airtel hiểu giữa nhu cầu của khách hàng và yêu cầu về vốn của một công ty viễn thông truyền thống có sự mâu thuẫn. Nhà sáng lập Sunil Bharti Mittal nhớ lại: “Chúng tôi bỏ vào hàng tỉ đô la, nhưng chỉ được thu giá cước cực thấp. Nếu phải chào giá thấp nhất thế giới, thì cái chúng tôi cần là chi phí cũng phải thấp nhất thế giới.”
Chiến lược:
Giải pháp của công ty là tăng cường hợp tác trong cả hai khâu thiết kế và vận hành. Những bước công ty đã thực hiện phải kể đến:
– Thuê Ericsson và Nokia thiết kế, xây dựng và vận hành mạng. Quyền sở hữu của Bharti đối với mạng viễn thông thể hiện ở quyền sử dụng năng lực mạng lưới khi có nhu cầu. Thay vì
mua thiết bị phần cứng, Bharti chỉ mua khả năng vận hành, vì thế các nhà cung cấp có động lực để xây dựng mạng lưới sao cho hiệu quả nhất.
– Toàn bộ mảng công nghệ được IBM gia công. Bharti Airtel khuyến khích IBM giúp mình phát triển bằng cách hàng quý trả một tỷ lệ phần trăm doanh thu cho IBM. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
– Hoạt động của trung tâm tổng đài lẫn dịch vụ khách hàng đều được thuê ngoài.
– Công ty dùng chung hơn 100.000 trạm thu phát sóng với các nhà mạng khác chứ không tự xây dựng. Họ còn tham gia hợp tác với hai đối thủ cạnh tranh để chia sẻ chi phí đầu tư, vận hành một
46
số thiết bị.
– Xa hơn thế nữa, Bharti Airtel nhận ra rằng mình sẽ có ngày càng nhiều thuê bao và phải lo chuyện bán thẻ nạp tiền trả trước tại 5.000 thành phố và 400.000 ngôi làng trên khắp Ấn Độ. Thay vì đầu tư xây dựng hệ thống riêng, công ty thuê ngoài các “doanh nhân” địa phương làm đơn vị phân phối dịch vụ. Đa số họ là những cửa hàng bán xà phòng, dầu gội hay nhu yếu phẩm gia đình. Với hiểu biết và uy tín của mình, họ đã giúp Bharti xây dựng hình ảnh một công ty đáng tin cậy trong lòng hàng triệu khách hàng.
Những chiến lược trên giúp công ty có thời gian tập trung vào những công việc nội bộ như quản lý tài chính, pháp lý, xây dựng thương hiệu và marketing.
Tuy nhiên, Bharti còn thiếu một yếu tố, ấy là một thước đo thích hợp để giúp định vị quá trình lập kế hoạch và triển khai. Việc quản lý ban đầu phải dựa vào thước đo doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao phổ biến trong ngành. Nhưng trong thị trường giá rẻ này, phương pháp này không hợp lý vì công ty tập trung vào tổng doanh
số hơn là chi phí và hiệu suất đồng vốn. Công ty chủ trương phải có “chi phí mỗi phút thoại thấp nhất” trong ngành. Vì vậy, họ tập trung vào biên lợi nhuận trên mỗi phút. Để hỗ trợ việc đó, công ty sử dụng một bảng điều khiển theo dõi lợi nhuận gộp, hiệu suất vận hành mạng lưới. Tuy giá dịch vụ cực rẻ nhưng hệ số thu nhập tài sản (ROA) và vốn cổ phần (ROE) của công ty trong nhiều năm vẫn cao gấp đôi so với các nhà mạng kinh doanh toàn cầu khác vận hành và tỉ suất doanh thu trên chi phí vốn. Bharti Airtel hiện đang đứng trong top 5 nhà mạng di động hàng đầu thế giới trên toàn thế giới với hoạt động tại 20 quốc gia. Công ty đã có hơn 185 triệu thuê bao tại Ấn Độ mà không cần phải trực tiếp xây dựng hay vận hành mạng lưới. Tuy giá dịch vụ cực rẻ nhưng hệ số thu nhập tài sản (ROA) và vốn cổ phần (ROE) của công ty trong nhiều năm vẫn cao gấp đôi so với các nhà mạng kinh doanh toàn cầu khác.
Câu hỏi:
1. Phân tích chiến lược thuê ngoài của Bharti.
Chương IV: HOẠT ĐỘNG ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG:
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
+ Số giờ: lý thuyết: 3 – bài tập: 4 + Mục tiêu của chương:
Nắm được khái niệm sản xuất và phân loại được các hình thức sản xuất
Nắm được các hoạt động chính của công tác quản trị sản xuất từ đó xây dựng được quy trình thực hiện quản trị sản xuất trong chuỗi cung ứng
+ Tài liệu tham khảo
[1] Tomas Hult, David Closs, David Frayer, (2014), Global Supply Chain Management, Mc Graw Hill Education – chương 6
[2] Michael. H. Hugos, (2017), Nguyên lý quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Thế Giới – chương 2
+ Trang thiết bị cần cho việc dạy học: phòng học, máy chiếu
4.1. KHÁI QUÁT VỀ SẢN XUẤT 4.1.1. Khái niệm
Sản xuất là quá trình chuyển hóa những yếu tố đầu vào thành những yếu tố đầu ra dưới dạng hàng hóa hoặc dịch vụ
Sản xuất bao gồm:
- SX chế tạo (Manufacturing Operation): thực hiện các quá trình vật lý, hóa học để biến đổi nguyên vật liệu thành các sản phẩm hữu hình
- SX không chế tạo/dịch vụ (Non-Manufacturing Operation): không tạo ra hàng hóa hữu hình
Đặc điểm của hệ thống sản xuất
- Chuyển hóa đầu vào thành đầu ra khả dụng
- Hệ thống sản xuất là một hệ thống con trong doanh nghiệp
- Các dạng chuyển hóa dẫn đến việc biến đầu vào thành đầu ra: bao gồm thay đổi trạng thái vật lý, cung cấp kỹ năng, dịch chuyển vị trí, giữ gìn bảo quản sản phẩm...
- Trách nhiệm: tạo ra sản phẩm doanh nghiệp sẽ cung cấp cho xã hội.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});