1. Khỏi niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
2.2.5.5Áp lực của đối thủ tiềm ẩn
Cỏc doanh nghiệp mới và hộ kinh doanh tự phỏt mới thành lập rất nhiều tại thị trường hiện nay, kộo theo sự cạnh tranh diễn ra gay gắt và giỏ cả ngày giảm. Ảnh hưởng rất nhiều đến tỡnh hỡnh doanh thu của doanh nghiệp hiện nay. Do đú chớnh sỏch doanh nghiệp luụn phải bỏm sỏt theo thị trường.
Mức độ Phõn Số điểm
STT Cỏc yếu tố bờn ngoài quan
loại quan trọng trọng
1 Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 0,10 3 0,30 2 Mụi trường chớnh trị Việt Nam ổn định 0,10 3 0,30
thuận lợi phỏt triển kinh tế lõu dài
3 Cải cỏch thuế 0,10 3 0,30
4 Tiềm năng của thị trường lớn 0,15 2 0.30
5 Chi phớ thuờ mặt bằng 0,05 3 0,15
6 Chi phớ nhõn cụng, bảo hiểm 0,05 2 0,10
7 Yờu cầu của khỏch hàng ngày càng 0,05 2 0,15
cao
8 Sản phẩm ngày càng đa dạng, chuyờn 0,05 2 0,05 biệt
9 Hàng tồn do sự phỏt triển của nghành 0,10 3 0,30 cụng nghệ nhanh và mạnh mẽ
10 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh 0,05 2 0,10 và đối thủ mới
11 Nguồn lao động cú trỡnh độ chuyờn 0,10 4 0,4 mụn cao
12 Tốc độ trăng trưởng kinh tế của TP 0,10 3 0,30 Hải Phũng
Nhõn xột: Với số điểm quan trọng từ cỏc yếu tố bờn ngoài là 2,85( so với mức chuẩn trung bỡnh là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của Linh Chi cú phần hơn mức trung bỡnh và đó vận dụng được cỏc cơ hội cũng như cỏc đe dọa từ mụi trường bờn ngoài tương đối tốt. Bờn cạnh đú cỏc yếu tố như: Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế; Cỏc chớnh sỏch ưu đói của chớnh phủ cho cụng tỏc đào tạo trong doanh nghiệp; Nguồn lao động cú trỡnh độ chuyờn mụn cao; Tốc độ trăng trưởng kinh tế nhanh.. .là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành cụng của vấn đề xõy dựng chiến lược kinh doanh của cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi.
Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE)
Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong này giỳp cỏc nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp túm tắt và đỏnh giỏ được cỏc điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của từng bộ phận chức năng cũng như cung cấp cơ sở để đỏnh giỏ cỏc mối quan hệ
giữa cỏc bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến vấn đề xõy dựng chiến lược đào tạo nguồn nhõn lực.
Bảng 2.2: Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong IFE
STT Cỏc yếu tố bờn trong Mức độ Phõn Số điểm quan trọng loại quan trọng
1 Uy tớn của doanh nghiệp 0.10 4 0.40
2 Thị trường mục tiờu rộng 0.10 3 0.30
3 Lợi thế vị trớ và địa điểm kinh doanh 0.05 2 0.10
4 Khả năng tài chớnh và vốn lớn 0.15 4 0.60
5 Cơ cấu tổ chức tốt 0.05 2 0.10
6 Đội ngũ cỏn bộ chất lượng 0.06 3 0.18
7 Hoạt động marketing chưa cao 0.15 2 0.30
8 Chất lượng cơ sở hạ tấng tốt 0.10 3 0.30 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9 Hệ thụng thụng tin cũn yếu 0.05 3 0.30
10 Chi phớ đào tạo nhõn lực 0.05 2 0.10
11 Phương phỏp đào tạo nhõn lực 0.1 2 0.20
12 Sản phẩm cú chất lượng cao 0.05 2 0.10
Tổng cộng: 1.00 2.98
Nhận xột: Với số điểm quan trọng là 2,98 cho thấy sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp tương đối tốt, tuy nhiờn cũn chưa mạnh, hoặc doanh nghiệp chưa khai thỏc tốt cỏc nguồn lực sẵn cú của mỡnh như: Tài chớnh ; Vị trớ địa lý thuận lợi; Chớ phớ cho hoạt động đào tạo nguồn nhõn lực; Hệ thống thụng tin hiệu quả; Chất lượng cơ sở hạ tầng .. .Vỡ vậy bờn cạnh việc phỏt huy cỏc mặt mạnh của mỡnh cần cú những hướng khắc phục cỏc mặt chưa tốt cú ảnh hưởng quan trọng đến vấn đề đào tạo nguồn nhõn lực của doanh nghiệp mỡnh.
2.3. Phõn tớch và đỏnh giỏ chiến lƣợc cụng ty.
- Trải qua hơn 2 năm xõy dựng và phỏt triển cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi, mặc dự cũng đạt được một số thành tớch và hiệu quả kinh doanh đỏng khớch lệ, tạo điều kiện được việc làm, thu nhập ổn định cuộc sống cho cỏc cỏn bộ cụng nhõn viờn cụng ty. Nhƣng với so với tốc độ phỏt triển của cỏc
doanh nghiệp cựng nghành và phỏt triển của cả nền kinh tế thành phố thỡ cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi vẫn chƣa thể phỏt triển tƣơng xứng với tốc độ đú, quy mụ của cụng ty vẫn đỏnh giỏ ở mức nhỏ, ban lónh đạo đỏnh giỏ nếu trong thời gian tới mà khụng thay đổi lại chiến lƣợc thỡ cụng ty sẽ ngày càng khú cạnh tranh với thị trƣờng hiện nay.
Qua tỡnh hỡnh phõn tớch từ cỏc căn cứ ở trờn đó chỉ ra rừ cỏc vấn đề mà cụng ty đang gặp phải đú là chưa biết phỏt huy hết cỏc tiền năng sẵn cú của cụng ty: Tài chớnh, nhõn sự, đào tạo, vị trớ địa lý, hệ thống thụng tin.. vỡ vậy Ban lónh đạo đó đưa ra cỏc nhiệm vụ trong thời gian tới để tỡm cỏch khắc phục và phỏt huy cỏc tiềm năng của cụng ty
Thứ nhất: Phải tỡm hiểu ra cỏc nguyờn nhõn, vấn đề mấu chốt mà cụng ty đang gặp phải làm sao phải phỏt triển triển được thành 01 doanh nghiệp hiện đại đang ỏp dụng trong quản lý hiện nay
Thứ hai: Chưa biết vận dụng được một cỏch sỏng tạo và chưa đưa ra được cỏc giải phỏp độc đỏo cho doanh nghiệp
Thứ ba: Áp dụng triệt để những cơ sở khoa học vào quỏ trỡnh hoạt động và phỏt triển của cụng ty, cỏc cơ sở khoa học bao gồm: Phõn tớch SWOT, PCG, QSPM trong đú:
Phõn tớch SWOT:
í nghĩa:
Phõn tớch SWOT là việc đỏnh giỏ một cỏch chủ quan cỏc dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lụ gớc dễ hiểu, dễ trỡnh bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, cú thể được sử dụng trong mọi quỏ trỡnh ra quyết định. Cỏc mẫu SWOT cho phộp kớch thớch suy nghĩ hơn là dựa trờn cỏc phản ứng theo thúi quen hoặc theo bản năng. Mẫu phõn tớch SWOT được trỡnh bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xỏc định rừ ràng chủ đề phõn tớch bởi SWOT đỏnh giỏ triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đú, chẳng hạn một:
- Cụng ty (vị thế trờn thị trường, độ tin cậy...), - Sản phẩm hay nhón hiệu
- Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh - Phương phỏp
- Lựa chọn chiến lược (thõm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...)
- Cơ hội sỏt nhập hay mua lại - Đối tỏc tiềm năng
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp
- Thuờ ngoài hay gia cụng (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực
- Cơ hội đầu tư.
Phõn tớch BCG (Ma trận phỏt triển – tham gia thị trường):
í nghĩa:
Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Cỏc SBU nào cú tỉ lệ tăng trưởng thị trường trờn 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở cỏc vị trớ 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cỏch biểu hiện thị phần tương đối như trờn cho chỳng ta thấy ngay vị thế của cỏc ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất.
Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vũng trũn mà kớch thước của nú thể hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trớ của vũng trũn chỉ ra suất tăng trưởng về thị trường và phần tham gia thị trường của nú.
Ma trận phỏt triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ụ chử nhật, mỗi ụ thể hiện một vị thế khỏc nhau của cỏc SBU.
-Dấu hỏi (Question Marks)
ễ này chỉ hoạt động kinh doanh của cụng ty ở trong một thị trường cú mức tăng trưởng cao nhưng lại cú phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn cỏc hoạt đụng kinh doanh bắt đầu từ ụ Dấu hỏi khi cụng ty thử đi vào một thị trường cú mức tăng trưởng cao nhưng ở đú đó cú người dẫn đầu rồi. Hoạt đụng của cỏc SBU dấu hỏi đũi hỏi rất nhiều tiền vốn vỡ cụng ty phải thờm vào cỏc nhà mỏy, trang bị và nhõn sự để đỏp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cụng ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu cú nờn tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này khụng?
- Ngụi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ụ Dấu hỏi thành cụng, SBU sẽ thành một Ngụi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường cú độ tăng trưởng cao. Cụng ty phải dựng một nguồn vốn đỏng kể để SBU này đứng vững ở thị trường cú mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của cỏc đối thủ. Cỏc SBU Ngụi sao thường cú khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bũ sinh lợi trong tương lai.
-Con bũ sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thỡ SBU Ngụi sao trở thành Con bũ sinh lợi nếu nú vẫn cũn cú phần tham gia thị
trƣờng tƣơng đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà khụng cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chớnh cho nú vỡ suất tăng trƣởng của thị trƣờng đó giảm xuống. Trong trƣờng hợp cỏc Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trƣờng tƣơng đối của nú, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trỡ vị trớ dẫn đầu của nú về phần tham gia thị trƣờng. Nếu khụng, cỏc Cash
cow cú thể trở thành một Con Chú (Dog).
-Con chú (Dogs)
Là cỏc SBU cú phần phõn chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường cú suất tăng trưởng chậm. Núi chung, cỏc SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ khụng lớn. Doanh nghiệp cần xem xột việc cú nờn duy trỡ những đơn vị kinh doanh này khụng. Cỏc Dogs tiờu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nú nhiều hơn sự xứng đỏng của nú.
Nhiệm vụ tiếp theo là xỏc định mục tiờu, chiến lược và ngõn sỏch để giao phú cho cỏc SBU. Cú bốn chiến lược để lựa chọn đú là:
(a) Xõy dựng (Build): là mục tiờu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho
SBU. Nú thớch hợp với cỏc SBU ở ụ Dấu hỏi, phần phõn chia thị trường của chỳng phải tăng lờn nếu chỳng muốn trở thành cỏc Ngụi sao.
(b) Duy trỡ (Hold): là mục tiờu nhằm giữ gỡn phần tham gia thị trường của
cỏc SBU. Mục tiờu này thớch hợp cho cỏc SBU mạnh ở ụ Cash cow nếu chỳng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp.
(c) Gặt hỏi ngay (Harvest): mục tiờu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt
ngắn hạn của cỏc SBU bất chấp cỏc hậu quả, tỏc động lõu dài. Chiến lược này thớch hợp với cỏc SBU yếu ở ụ Cash cow cú tương lai mờ nhạt. Mục tiờu này cũng cú thể ỏp dụng với cỏc SBU ở ụ Dấu hỏi và cỏc con chú.
(d) Loại bỏ (Divest): Đõy là mục tiờu nhằm bỏn đi hoặc thanh lý loại bỏ cỏc
hoạt động kinh doanh vỡ nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khỏc. Nú thớch hợp với cỏc SBU ở ụ con chú hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ớch của doanh nghiệp.
Theo thời gian, cỏc SBU thay đổi vị trớ của mỡnh trong ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường. Chỳng bắt đầu ở ụ Dấu hỏi, trở thành Stars rồi Cash cow và cuối cựng là Dog ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mỡnh. Doanh nghiệp cần phải xem xột khụng chỉ vị trớ hiện tại của cỏc SBU trong ma trận mà phải quan sỏt vị trớ chuyển động của nú trong một bức tranh động. Nếu con đường đi qua của SBU khụng làm hài lũng, thỡ doanh nghiệp đũi hỏi người quản lý phải tỡm chiến lược mới và một đường đi phỏt triển khả dỉ làm hài lũng cỏc quản trị viờn cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng trưởng và phõn chia thị
trường trở thành một mạng lưới hoạch định cho cỏc nhà hoạch định chiến lược trong ban lónh đạo doanh nghiệp.
Phõn tớch QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược cú thể hoạch định):
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xõy dựng ra cỏc chiến lược phự hợp, cỏc nhà quản trị sẽ liệt kờ ra được một danh sỏch cỏc chiến lược khả thi mà cụng ty cú thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một cụng cụ cú thể dựng để lựa chọn chiến lược đú là ma trận hoạch định chiến lược cú thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng cỏc dữ liệu đầu vào từ những phõn tớch ở cỏc bước hỡnh thành ma trận IFE và EFE để giỳp cỏc chiến lược gia quyết định khỏch quan chiến lược nào trong số cỏc chiến lược cú khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đỏng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành cụng cỏc mục tiờu của mỡnh.
CHƢƠNG 3.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CễNG TY TNHH VÀ DỊCH VỤ LINH CHI ĐẾN NĂM 2020 3.1Sứ mạng và mục tiờu phỏt triển của Cụng Ty
Sứ mạng của Cụng Ty
Sứ mạng xõy dựng chiến lược kinh doanh là vụ cựng quan trọng. Vỡ xõy dựng được hướng đi tốt thỡ quyết định rất lớn đến sự thành bại cũng như sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đú cụng tỏc xõy dựng chiến lược đang là vấn đề được quan tõm hàng đầu tại cỏc doanh nghiệp. Cụng ty cũng khụng phải là ngoại lệ và sứ mạng của cụng ty là:
Cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi xõy dựng chiến lược kinh doanh là cơ sở tiền đề vững chắc cho sự phỏt triển sau này của cụng ty.
Sự tổn tại của gúp phần giải quyết cụng ăn việc làm cho người lao động. Giỳp họ cú cuộc sống ổn định và nõng cao chất lượng cuộc sống . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mục tiờu của Cụng ty
Xó hội ngày càng phỏt triển đi lờn, thụng thường sự phỏt triển sau cao hơn giai đoạn trước cả về quy mụ và cỏch thức quản lý. Nhu cầu mở rộng giao lưu và hợp tỏc làm ăn ngày càng được mở rộng. Vỡ vậy mà việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh phự hợp là rất quan trọng ảnh hưởng rất lớn tới sự phỏt triển của một cụng ty.
Với những sản phẩm chất lượng đỏp ứng được nhu cầu khỏch hàng, cụng ty sẽ mở rộng được thị trường và thị phần, thu hỳt được lượng khỏch hàng lớn.
Mục tiờu đến năm 2020
Từ tỡnh hỡnh kinh doanh năm 2014 và yờu cầu phỏt triển trong giai đoạn tới, BGĐ đề ra những nhiệm vụ chủ yếu sau :
Đội ngũ nhõn lực cú trỡnh độ, kỹ năng quản lý, giao tiếp và tư vấn tốt. Nõng cao năng lực cho cỏc bộ phận phũng ban, văn phũng cũng như trỡnh độ chuyờn mụn đủ sức tạo ra những thế mạnh và đặc thự riờng đủ sức cạnh tranh lõu dài trờn thị trường.
Doanh thu phỏt triển tăng từ 15 - 20% mỗi năm, mục tiờu đến năm 2020 mức doanh thu bỏn hàng đạt 16 tỷ.
Xõy dựng thành thương hiệu mạnh và chiến tỷ trọng 25% trong lĩnh vực trờn thị trường.
3.2 Hoạch định chiến lƣợc cho cụng ty TNHH và dịch vụ Linh Chi 3.2.1 Ma trận SWOT
Cơ hụi O Nguy cơ T
Tỡnh hỡnh chớnh Thỏch thức từ cỏc đối trị ổn định, hệ thủ cạnh tranh
thống phỏp luật Tốc độ tăng trưởng ngày càng hoàn nền kinh tế cú dấu
Ma trận SWOT chỉnh. hiệu suy giảm. Tăng trưởng kinh Yờu cầu của khỏch tế ổn định, kinh hàng ngày càng cao. tế địa phương Xu hướng tự động tăng trưởng cao. húa của hệ thống CN Suy thoỏi kinh tế cần cú nguồn nhõn ảnh hưởng đến lực lành nghề. sản xuất kinh Tỷ lệ lạm phỏt, biến doanh. động tỷ giỏ ảnh Cỏc chớnh sỏch hưởng đến sản xuất
Điểm manh S Kết hợp S-O: Kết hợp S - T: Dựng
Quy mụ năng lực Dựng điểm điểm mạnh để khắc
sản xuất kinh mạnh để nắm phục cỏc nguy cơ.
doanh. bắt cỏc cơ hụi. S1.2.3.7+ T2.3 ^