công ty gạch ốp lát Hà nội
1.Thực trạng về hoạt động nghiên cứu thị trờng của công ty gạch ốp lát Hà Nội .
Phơng pháp nghiên cứu thị trờng của công ty chủ yếu là phơng pháp nghiên cứu gián tiếp thông qua báo cáo của bộ phận bán hàng và thống kê tiêu thụ sản phẩm. Từ đó công ty có thể lập kế hoạch phân phối sản phẩm theo từng quí, năm. Ngoài ra, công ty cũng tổ chức nghiên cứu trực tiếp thông qua tiếp xúc với khách hàng, chẳng hạn vào tháng 6/2000 công ty đã kết hợp với tổng công ty tổ chức một cuộc hội nghị khách hàng toàn quốc nhằm xác định nhu caàu và thị hiếu của ngời tiêu dùng và những ý kiến đóng góp về sản phẩm của công ty.
Toàn bộ nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trờng, công ty đều dựa vào các báo cáo của cán bộ kinh doanh ở từng khu vực về nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh và mạng lới tiêu thụ thông qua biểu 6
1. Thay đổi giá bán các mặt hàng của các hãng và nêu nên sự thay đổi Đồng Tâm Taicera Thanh Thanh... 2. Các mẫu mới của các hãng và giá giao cho cửa hàng các mẫu mới
Đồng Tâm Taicera Thanh Thanh... 3. Đánh giá về mầu sắc, thiết kế các mẫu mới.
4. Chính sách khuyến mãi của các hãng và bạn hàng a chuộng chính sách nào.
5. Đánh giá về hoạt động của các tổng đại lý.
6. Đánh gía thị trờng và doanh thu dự kiến trong thời gian tới. 7. Đề xuất kiến nghị.
Biểu 2.7: Báo cáo thị trờng của quản lý khu vực
( Nguồn: Báo cáo thị trờng các tháng của công ty gạch ốp lát Hà nội ) Thông qua các báo cáo các khu vực thị trờng của công ty, bộ phận Marketing của doanh nghiệp phân tích, xác định nhu cầu cụ thể của từng khu vực và tổng hợp nhu cầu về sản phẩm của toàn công ty. Đồng thời thông qua các chiến lợc về sản phẩm và giá bán của các đối thủ cạnh tranh để dn điều chỉnh chính sách phân phối của mình cho hợp lý. Về việc đánh giá các mạng lới tiêu thụ thông qua các công việc làm đợc và cha làm đợc của các tổng đại lý giúp cho dn có thể hoàn thiện hơn và lựa chọn các tổng đại lý sao cho hoạt động có hiệu quả hơn.
Nhận xét: Nhìn chung các báo cáo thị trờng tơng đối hoàn chỉnh, dựa vào các báo cáo đó công ty có thể xác định nhu cầu thị trờng, chính sách phân phối của các hãng và đánh giá mạng lới phân phối của công ty. Tuy nhiên đây là bản báo cáo không phải là hoàn chỉnh vì nó không chi tiết, việc đánh giá thị trờng của các cán bộ đôi khi mang tính chủ quan cao, đánh giá nhu cầu thị trờng cha dựa vào những cơ sở nhất định: thu nhập, mức sống, sự a thích, tính mùa vụ… trong công tác phân tích thị trờng của công ty ( bộ phận nghiên cứu thị trờng ) còn nhỏ lẻ và chỉ đợc một vài ngời đảm nhận, do đó không phát huy hết hiệu quả của công việc.
2.Thực trạng về hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà nội
2.1 Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty.
Trớc năm 1987 mọi việc tiêu thụ sản phẩm của công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hng đều do tổng công ty hoặc Nhà nớc bao tiêu hoàn toàn. Nhiệm vụ của công ty chỉ là hoàn thành kế hoặch mà Nhà nớc giao cho. Do đó, vấn đề kênh phân phối bị bỏ qua. Điều này khiến cho việc sản xuất tách rời tiêu dùng dẫn đến không kích thích việc cải tiến, đổi mới trong sản xuất. Từ năm 1987 trở đi Bộ xây dựng và tổng công ty xoá bỏ cơ chế bao cấp đó, đặt công ty vào tình thế phải đối mặt với cơ chế thị trờng. Trong thời gian đầu đây là một thách thức lớn đối với công ty nhng với sự nỗ lực vơn lên, công ty đã xây dựng đợc một hệ thống kênh phân phối tơng đối hoàn chỉnh.
Trong quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty gạch ốp lát Hà nội đã nhiều lần thay đổi quy chế làm tổng đại lý nhằm thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng và khuyến khích thêm các tổng đại lý ra nhập vào hệ thống kênh phân phối của công ty và nó cũng đạt đợc một số kết quả nhất định. Chẳng hạn năm 1995 đã có 32 tổng đại lý và hàng trăm cửa hàng bán lẻ tại thị trờng miền Bắc, hiện nay có khoảng 100 tổng đại lý và hàng nghìn cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc.
a.Mô hình cấu trúc kênh
Công ty gạch ốp lát Hà nội sử dụng các cấu trúc kênh khác nhau cho các khu vực địa lý không giống nhau. Công ty căn cứ vào các yếu tố: địa lý, nhu cầu khách hàng, khả năng tài chính... để thiết lập các cấu trúc kênh phù hợp với các khu vực thị trờng khác nhau của mình.
Tại thị trờng miền Bắc công ty sử dụng cấu trúc kênh
35
Công ty gạch ốp lát Hà nội
Tổng đại lý
1
2 3
Tại thị trờng miền Nam và miền Trung
4
5
Nh vậy, tham gia vào hệ thống kênh phân phối ngoài công ty với t cách là ngời lãnh đạo kênh còn có các trung gian khác nh: tổng đại lý, các chi nhánh, các tổng đại lý độc quyền mẫu, cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng.
• Các chi nhánh: là đại diện vùng của công ty, thay mặt công ty phân phối và quản lý các tổng đại lý tại vùng mà mình phụ trách. Các chi nhánh có nhiệm vụ nghiên cứu để phát triển thêm các tổng đại lý tại vùng phụ trách, đồng thời phải nắm bắt đầy đủ các thông tin thị trờng nh: nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng, tình hình giá cả, xúc tiến bán hàng... để thông báo cho công ty. Về mặt tài chính các chi nhánh hạch toán độc lập với công ty.
• Các tổng đại lý: là các trung gian của công ty trong quá trính phân phối sản phẩm. Họ tham gia vào quá trình đàm phán, thơng lợng việc mua bán hàng hoá nhng không sở hữu chúng. Lợi ích mà các tổng đại lý thu đợc là hoa hồng đại lý( khoảng (900- 1000đ/m2). Các đại lý của công ty là các tổ chức, cá nhân kinh doanh vật liêu xây dựng khi hội tụ đủ các điều kiện sau: - Có giấy phép đăng ký kinh doanh vật liệu xây dựng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Có cửa hàng trng bầy sản phẩm, có địa điểm kinh doanh ổn định. - Có tiền nộp quỹ tối thiểu 50%
• Các tổng đại lý độc quyền mẫu: đợc sử dụng ở khu vực miền Nam và miền Trung. Về điều kiện để một tổ chức, cá nhân trở thành đại lý độc quyền mẫu cũng tơng tự nh tổng đại lý. Tổng đại lý độc quyền mẫu có trách nhiệm phân phối độc quyền sản phẩm của công ty tại thị trờng quy định. Mức giá của tổng đại lý độc quyền mẫu thơng thấp hơn tổng đại lý 3000-5000đ/m2.
Côn g ty Chi nhánh tại Đà Nẵng và TPHCM Cửa hàng bán lẻ vật liệuXD Ng ời tiêu dùng Côn g ty Chi nhánh tại Đà Nẵng và TPHCM Tổng đại lý độc quyền Cửa hàng bán lẻ VLXD Ng ời tiêu dùng
Tuy nhiên mỗi tháng tổng đại lý độc quyền phải đạt mức doanh thu 2 tỷ≥ đồng.nếu đạt mức doanh thu thấp hơn sẽ bị phạt theo quy định hợp đồng đại lý.
• Các nhà bán lẻ vật liêu xây dựng là những tổ chức cá nhân nhận hàng của công ty hay qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng. Họ đợc hởng mức(8000đ/m2 sản phẩm). Lực lợng bán hàng lẻ này phát triển rất mạnh trong những năm gần đây, hiện nay công ty có hàng nghìn cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc.
• Khách hàng: khách hàng của công ty hiện nay là các cá nhân, hộ gia đình và các công ty xây dựng. Tuy nhiên, các công ty xây dựng là lợng khách hàng lớn của công ty. Do vậy nhiệm vụ của công ty là phải không ngừng giữ vững và tăng cờng loại khách hàng này vì đó là lợng khách hàng lớn của công ty.
b. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của các dạng kênh của công ty gạch ốp lát Hà nội
Để tìm hiểu cụ thể hơn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà nội, chúng ta tiến hành phân tích kết quả tiêu thụ qua các kênh phân phối của công ty trong 4 năm 1997,1998,1999,2000. Qua kết quả này chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối mà công ty đang sử dụng. đơn vị: 1000đ Năm Dạng kênh 1997 1998 1999 2000 DT % DT % DT % DT % Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 Kênh 4 Kênh 5 6446947,5 22564316,25 16117368,75 19340842,5 0 10 25 35 30 10659963,68 39947863,8 22652422,82 59962295,7 0 8 30 17 45 10088841,9 53807156,8 25222104,75 48762235,85 30266525,7 6 32 15 29 18 15171746,8 71527949,2 39489889,3 47205806,47 43347848 7 33 18,22 21,78 20 Tổng 64.469.475 100 133.249.546 100 168.147.365 100 216.739.240 100
Biểu 2.8 : Doanh thu của các kênh qua các năm 1997-2000
( Nguồn:Báo cáo kết quả tiêu thụ qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà nội)
Dạng
kênh 1998/1997Tuyệt đối(∆) % 1999/1998Tuyệt đối(∆) % 2000/1999Tuyệt đối(∆) % Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 4213016,8 17410547,55 6535054,07 65,35 77,16 40,5 -571121,78 13832293 2569681,93 -5,35 34,6 11,35 5082904,9 17716792,4 14267784,55 50,38 32,93 56,57
Kênh 4
Kênh 5 40621453,2 210 -11199539,8530266525,7 -18,67 -1556929,3813081875 -3,243,22
68708071 106,7 34897891 26,2 48591875 28,9
Biểu 2.9: Bảng so sánh doanh thu tiêu thụ của các kênh
Nhận xét: Qua hai biểu 2.8; 2.9 ta thấy doanh thu tiêu thụ của các kênh hầu hết là tăng qua các năm, cụ thể:
-Năm 1998/1997 doanh thu tiêu thụ của toàn công ty tăng về số tuyệt đối là 68780071 nghìn đồng, tăng tơng đối là 106,7% trong đó doanh thu tiêu thụ của các kênh tăng tơng đối đồng đều, chỉ riêng kênh 4 là tăng mạnh( 40621453,2 nghìn đồng, 210%).
-Năm 1999/1998 doanh thu tiêu thụ tăng 34897891 nghìn đồng hay tăng 26,2% là do doanh thu của kêng 2 tăng tuyệt đối 13832293 nghìn đồng (34,6%) và do kênh 3 tăng 2596618930 đ (11,35%). Tuy nhiên, nếu nhìn vào bảng so sánh ta thấy doanh thu tiêu thụ của kênh 1 và kênh 4 là giảm; nhng nguyên nhân của kênh 4 giảm là do tại kênh này tách ra kênh 5 (năm 1999). Do vậy nếu nhìn một cách tổng quát thì kênh 4 vẫn hoạt động có hiệu quả. Chỉ có kênh 1 là thực sự có xu hớng giảm.
- Năm 2000/1999 doanh thu tiêu thụ của các kênh đều tăng mạnh về số tuyệt đối lẫn tơng đối (chỉ có kênh 4 là giảm đôi chút, nguyên nhân nêu ở trên) trong đó kênh 5 vừa mới thành lập đã hoạt động có hiệu quả.
Nh vậy, nhìn chung hoạt động phân phối sản phẩm của các kênh đều t- ơng đối có hiệu quả. Trong đó kênh 2 hoạt động tốt nhất, doanh thu của kênh này tăng đều đặn hàng năm và luôn ổn định. Kênh 1,3 cũng có doanh thu tăng đều đặn hàng năm nhng có mức tăng cha ổn định. Kênh 5 vừa mới thành lập cũng hoạt động tơng đối tốt, chỉ có kênh 4 là có xu hớng giảm nh- ng về mặt bản chất vẫn hoạt động có hiệu quả. Trong thời gian tới công ty cũng cần đẩy mạnh hoạt động ở hai kênh 4,5 hơn nữa bởi vì đây cũng là thị trờng có tiềm năng tơng đối lớn.
2.2 Thực trạng về quá trình tổ chức hoạt động phân phối ở công ty . Để đảm bảo cho hoạt động phân phối đợc thông suốt, công ty gạch ốp lát Hà nội cũng nhận thức đợc tầm quan trọng của quá trình tổ chức hoạt động phân phối của mình. Nhằm tránh hiện tợng thừa thiếu giả tạo, công ty cũng thực hiện công tác dự trữ hàng hoá, hệ thống kho tàng và công tác vận chuyển hàng hoá trong quá trình tổ chức hoạt động phân phối.
• Về công tác dự trữ hàng hoá.
Tại công ty, để tránh tình trạng thiếu hàng hoá có thể dẫn đến mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội, giảm uy tín của mình hoặc thừa hàng hoá có thể gây nên
tình trạng tồn kho làm tăng chi phí lu kho... công ty luôn tính toán nhi cầu của thị trờng kết hợp với kế hoặc sản xuất đảm bảo cho công tác dự trữ hàng hoá có hiệu quả cao nhất, ứng phó kịp thời với nhu cầu biến động của thị tr- ờng .
Tại các chi nhánh của công ty ở miền trung và miền Nam việc thực hiện quản lý dự trữ đợc tiến hành nh sau: căn cứ vào nhu cầu thị trờng, khả năng cung ứng của mình để đặt hàng và báo về công ty, lợng đặt hàng này cũng phải đảm bảo cho các chi nhánh có thể phản ứng kịp thời với nhu cầu thị tr- ờng.
Tại các tổng đại lý việc quản lý cũng tơng tự các tổng đại lý căn cứ vào nhu cầu của thị trờng để đặt hàng ở công ty hoặc các chi nhánh.
Tại các cửa hàng bán lẻ : do các t nhân quản lý, do vậy việc quản ly dự trữ hàng hoá hầu nh không đợc quan tâm hoặc qua tâm ít đến vấn đề này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Về hệ thống kho tàng.
Công ty hiện nay có một hệ thống kho với nhiều kho tách biệt để chứa thành phẩm và các nguyên vật liệu dành cho sản xuất. Diện tích kho khoảng 2000m2 các kho đặt ngay tại công ty, các kho đợc bố trí khô ráo thoáng mát thuận lợi cho việc bảo quản hàng hoá và việc theo dõi nhập xuất, tồn kho một cách chặt chẽ tránh hiện tợng thất thoát hàng hoá. Việc quản lý kho đợc tiến hành bằng hệ thống thẻ kho và hoá đơn chứng từ chặt chẽ nên hạn chế rất nhiều các hiện tợng tiêu cực. Hiện nay công ty không có hệ thống kho trung gian để phân phối ra các khu vực ở xa công ty.
Đối với các chi nhánh, kho hàng đặt tại trụ sở của chi nhánh hoặc thuê kho bên ngoài tuỳ vào điều kiện cơ sở vật chất của chi nhánh. Đối với các tổng đại lý thì có thể tạm dùng cơ sở vật chất của họ để làm kho chứa hàng.
• Về phơng tiện vận tải.
Phơng tiện vận tải hiện nay của công ty là các xe ô tô các loai. công ty cha có đội ngũ phơng tiện vận tải riêng biệt. Việc vận chuyển sản phẩm do công ty thêu các phơng tiện vận tải bên ngoài hoặc do các trung gian tự vận chuyển. Mỗi chuyến hàng công ty sẽ chi một khoản nhất định nhằm hỗ trợ cho các trung gian và tính theo đơn vị là tấn.
2.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối ở công ty.
a.Thực trạng hoạt động đánh giá các thành viên của kênh phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà nội.
Công ty gạch ốp lát Hà nội luôn cho rằng muốn cho hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì một vấn đề cũng quan trọng mà ngời quản trị
kênh phải tiến hành thờng xuyên liên tục là đánh giá các thành viên của kênh.
Mặc dù nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác đánh giá các thành viên kênh nhng do năng lực của lực lợng cán bộ cũng nh điều kiện tài chính cha cho phép nên việc đánh giá các thành viên của công ty mới chỉ dừng lại ở một số chỉ tiêu: số lợng cơ cấu tiêu thụ từng mặt hàng, tổng doanh số bán. Một số chỉ tiêu quan trọng khác nh mức độ tồn kho, khả năng và chất lợng phục vụ khách hàng, thái độ hợp tác của các thành viên, khả năng triển vọng của các thành viên kênh vẫn cha đợc xem xét đến. Chính vì vậy, trong công tác đánh giá các thành viên kênh của công ty còn thiếu chính xác bởi vì chúng ta biết rằng doanh số tiêu thụ cha phản ánh đầy đủ mức độ tích cực của mỗi thành viên. Vì vậy, trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phát triển và vận hành tốt thì công ty vẫn có biện pháp điều chỉnh công tác này.
b) Thực trạng hoạt động động viên các thành viên của kênh phân phối