IV. một số tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội
3)Không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm đảm
phân phối nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn.
3.1 Hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và thống kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối.
Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty gạch ốp lát Hà Nội đang sử dụng đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lợng bán , việc đánh giá không thờng xuyên. Mặt khác, công ty cha có phơng pháp đánh giá khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên cha đạt độ chính xác cao, làm ảnh hởng đến công tác khen thởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lợng và hoàn thiện hơn nữacông tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau:
Thứ nhất, tăng cờng tần suất đánh giá. Công ty nên tiến hành đánh giá hàng tháng về tình hình hoạt động của các thành viên. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lợng thông tin cập nhật để ngời quản trị kênh ra quyết định chính xác.
Thứ hai, công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá nh:
- Khả năng và chất lợng phục vụ khách hàng của các thành viên. Khả năng và chất lợng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trờng cũng nh nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chất lợng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau:
+ Số lợng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty.
+ Trình độ, kinh nghiệm và những hiẻu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên.
+ Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lợng phơng tiện kỹ thuật và vận tải mà họ có.
- Triển vọng tăng trởng của các thành viên kênh. Triển vọng tăng trởng là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mìnhvì nếu triển vọng tăng trởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng nh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngợc lại. Để đánh giá triển vọng tăng trởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi:
+ Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng đợc yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính tiêu thụ cho vùng của thành viên đó không?
+ Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trờng có thể xảy ra ở khu vực của nó hay không?
+ Nhân viên bán hàng có phải không chỉ tăng về số lợng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không?
+ Thành viên của kênh có chiến lợc phát triển dài hạn không?
- Thái độ của các thành viên kênh. Thái độ tích cực của các thành viên đối với công ty và các sản phẩm của nó cần đợc đánh giá đúng mức nh là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề sau:
+ Mức độ hợp tác của họ trong các chơng trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng nh thế nào?
+ Chất lợng, số lợng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty.
+ Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện chức năng phân phối.
Thứ ba, công ty cần xây dựng một phơng pháp đánh gia khoa học hơn. Công ty có thể xây dựng cho mình phơng pháp đánh giá thông qua các bớc sau:
Bớc 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn nh: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và và chất lợng phục vụ khách hàng; 3. Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên.
Bớc2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn và có thể xây dựng các mức độ quan trọng nh sau:
Tiêu chuẩn 1 2 3 4
Mức độ quan trọng 0.5 0.25 0.15 0.1
Bớc 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên đợc đánh giá và
xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm.
Bớc 4: Mức độ quan trọng đợc nhân với số điểm của các tiêu chuẩn.
Bớc 5: Cộng các kết quả bớc 4 ta đợc tổng số diểm đánh giá một thành viên của hệ thống kênh phân phối .
Chẳng hạn, đánh giá tổng đại lý đặt tại Nam Định nh sau: tt Các tiêu chuẩn Mức
độ qt Điểm số của các tiêu chuẩn0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kết quả
2 Khả năng và chất lợng phục vụ KH 0.25 ∨ 1.5 3 Thái độ thành viên kênh 0.15 ∨ 1.05 4 Triển vọng tăng trởng 0.1 ∨ 0.4 Tổng điểm đánh giá 6.45 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
áp dụng các phơng pháp này sẽ đảm bảo cho công ty đánh giá các thành viên kênh phân phối một cách chính xác hơn và khoa học hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng các biện pháp này công ty cần lu ý :
- Việc áp dụng đánh giá thờng xuyên sẽ dẫn đến chi phí lớn, do vậy công ty cần tìm biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí đó.
- Tiếp tục nghiên cứu các tiêu chuẩn mới sao cho phù hợp với công ty hơn.
- Công ty cần nghiên cứu kỹ việc xác định mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn vì chúng có ảnh hởng rất lớn tới kết quả đánh giá.
- Việc xây dựng phơng pháp đánh giá cần lu ý đến cấp độ của kênh phân phối, các thành viên có cấp độ bằng bằng nhau đợc so sánh với nhau.
3.2 Xây dựng và thực hiện các hình thức thích hợp nhằm thực hiện công tác động viên khuyến khích các thành viên của hệ thống kênh phân phối.
Qua đánh giá đợc thực trạng công tác động viên các thành viên của kênh ở công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng còn một số bất cập. Để hoàn thiện công tác này chúng ta cần thực hiện các biện pháp nh sau :
Thứ nhất công ty cần áp dụng quy trình động viên nh sau :
-Tìm hiểu nhu cầu và những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa trong quá trình động viên các thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong muốn gì ? Họ gặp trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm ra các giải pháp thích hợp để giúp đỡ và động viên họ để khích thích họ họ hoàn thành nhiệm vụ đợc giao. Công việc tìm hiểu nhu cầu cũng nh trở ngại của các thành viên công ty có thể tiến hành nh : tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty nghiên cứu thị trờng tiến hành.
- Đáp ứng nhu cầu, giúp đỡ giải quyết khó khăn của các thành viên kênh. Công ty căn cứ vào các nhu cầu và trở ngại phát hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng.
Thứ hai, đi đôi vối việc duy trì các hình thức khuyến khích cũ, công ty
cần bổ sung thêm một số hình thức khuyến khích mối nh :
-Tăng cờng hơn nữa công tác quảng cáo khuyến mại ngời tiêu dùng, số l- ợng ngời tiêu dùng sẽ ngày càng tăng nhanh nếu công tác quảng cáo khuyến mại đợc thực hiện tốt. Do đó, công tác công tác này có tác dụng khuyến khích gián đối với các thành viên của kênh .
- Khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin bằng cách thởng cho những ai cung cấp cho công ty những thông tin về khách hàng, sản phẩm, các thành viên khác cũng nh các đối tợng cạnh tranh. Mức thởng căn cứ vào tính hữu ích của thông tin mà họ cung cấp .
- Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trờng và ph- ơng pháp bán hàng mới. Ngoài các phơng pháp thởng theo doanh số công ty cần có hình thức khuyến khích khác đối với đối tợng này nh : tổ chức thăm qua, nghỉ mát, các món quà riêng hay mới họ đến thăm công ty nhằm thắt chặt mối quan hệ
- Công ty cần tổ chức cuộc họp hội nghị khách hàng định kỳ. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong khâu phân phối sản phẩm cho công ty.
3.3 Xây dựng và thực hiện những biện pháp nhằm giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên của hệ thống kênh phân phối .
Những mâu thuẫn trong hệ thống khênh phân phối của công ty gach ốp Hà nội không phải là quá lớn. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nẩy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hởng dòng chảy sản phẩm trong hệ thống kênh, giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau:
- Trong việc lựa trọn địa điểm đặt các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ không đ- ợc đặt quá gần nhau, giải quyết vấn đề này đồng nghĩa với việc công ty giải quyết đợc mâu thuẫn đó là sự tranh giành chiếm lĩnh khu vực giữa các tổng đại lý cửa hàng bán lẻ với nhau .
- Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các tổng đại lý, chi nhánh, phân định rõ địa bàn hoạt động của họ. Công ty cần phải tăng mức phạt đối vối những trung gian cố tình bán phá giá hay bán ở ngoài vùng đợc giao hoạc có thể loại bỏ nếu nh thành viên đó gây lên những mâu thuẫn sâu sắc hơn
-Tổ chức thờng xuyên các buổi gặp mặt với các tổng đại lý các chi nhánh theo khu vực để nhắc nhở giải quyết mâu thuẫn trên cơ sở hợp tác thơng lợng và cùng có lợi
- Kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các chi nhánh, các tổng đại lý các cửa hàng bán lẻ buộc họ phải thực hiện và đảm bảo quyền lợi cho các thành viên cấp dới, chẳng hạn chi nhánh phải đảm bảo chi nhánh phải đảm bảo cho các tổng đại lý và đảm bảo quyền lợi cho các cửa hàng bán lẻ
- Kiểm soát chặt chẽ việc vận chuyển tránh tình trạng để hàng giữa đờng nhằm kiếm phần chênh lệch hoặc hởng do doanh thu.
Để cho giải pháp này phát huy tác dụng tốt công ty cần nghiên cứu kỹ l- ỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này đợc tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng đợc các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cờng hợp tác hớng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống.
4)Tổ chức các hình thức đào tạo bồi dỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ
quản lý kênh và lực lợng tiếp thị của công ty.
Hiện nay, quy mô thị trờng của công ty đang ngày càng phát triển mạng lới phân phối ngày càng mở rộng. Do đó việc quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty ngày càng khó khăn và phức tạp, trình độ của các cán bộ quản lý kênh đòi hỏi ngày càng cao. Mặt khác, ở công ty các cán bộ đợc đào tạo cơ bản tốt nhng không có khiến thức kinh nghiệm chuyên sâu về vấn đề này để khắc phục tồn tại, công ty cần phảI:
- Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trờng đại học về giảng dậy (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cử các cán bộ trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh.
- Có chính sách tốt với cán bộ đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối với lực lợng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực lợng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lợng này nh:
+ Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. + Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ phía khách hàng .
+ Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu biết tâm lý khách hàng, nắm bắt đợc những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh vào u thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Công tác đào tạo là hoạt động phải đầu t lợng kinh phí. Vì vậy, để giải pháp này phát huy hiệu quả phải cung cấp đầy đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo sẽ gây nên hiện tợng thiếu cán bộ tạm thời, do đó công ty cần có kế hoạch phân công nhân viên khác hoàn thành công việc của họ. Giải pháp trên đợc áp dụng sẽ góp phần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kinh doanh, làm cho hoạt động của kênh cũng nh
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả ngày càng