Công tác quản lý nguồn nhân lực luôn là một trong những mũi nhọn mà Công ty TMT cũng như Nhà máy ôtô Cửu Long xác định là chốt quyết định đến thành công cũng như thất bại của Công ty và Nhà máy.
Biểu 18: Số lượng cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng của Công ty TMT Thứ
tự Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
1
Số lượng cán bộ được đào tạo,
bồi dưỡng 18 39 41 37 2 Số lượng cán bộ được cử đi học ở nước ngoài 4 12 8 7 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Chăm lo đến đời sống của người lao động cũng như cán bộ công nhân viên trong Công ty, hàng năm, Công ty luôn có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lao động và cán bộ. Dựa vào biểu 18, ta thấy số lượng cán bộ được đào tạo và cử đi học ở nước ngoài tăng lên đột biến (từ 18 người
năm 2002 lên 39 người năm 2003). Sở dĩ có điều này là vì Công ty đã chuẩn bị nhân lực, cán bộ kĩ thuật cho Nhà máy ôtô Cửu Long đi vào hoạt động.
Bên cạnh được đào tạo về chuyên môn, các cán bộ kĩ thuật, cán bộ quản lý còn được đi tham khảo các Nhà máy lắp ráp ôtô tân tiến trong và ngoài nước. Chính đội ngũ lao động này là nguồn lực quan trọng giúp cho Nhà máy đi vào hoạt động ổn định và hiệu quả. Số lượng cán bộ kĩ thuật của Nhà máy hiện tại có 12 người, trong đó có 4 cán bộ có trình độ trên đại học, còn lại đều có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo và có nhiều kinh nghiệm trong thực tế. Các cán bộ kĩ thuật này luân phiên được Nhà máy cử đi học thêm và tham quan các Nhà máy tân tiến trong nước và các nước trong khu vực (chủ yếu là Thái Lan). Trong số 6 sáng kiến cải tiến hợp lý hoá quá trình sản xuất của Nhà máy trong năm 2004 có đến 5 sáng kiến là của các cán bộ kĩ thuật.
2.3.3 Phong tr o sáng kià ến, cải tiến kĩ thuật, gia tăng động lực l m vià ệc cho người lao động
Ngay từ khi Nhà máy đi vào hoạt động, phong trào sáng kiến, cải tiến kĩ thuật đã được Ban lãnh đạo của Công ty TMT và Nhà máy ôtô Cửu Long khuyến khích thực hiện và thu được những thành công ban đầu.
Biểu 19: Phong trào sáng kiến, cải tiến kĩ thuật của Nhà máy ôtô Cửu Long Thứ
tự Chỉ tiêu 2004 2005 Quí I/2006
1 Số lượng sáng kiến 6 4 1
2 Tổng tiền thưởng (đ) 21,000,000 17,000,000 5,000,000 3 Giảm chi phí nhờ cảitiến (ước tính) (đ) 235,000,000 187,000,000 45,000,000
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Khi Nhà máy đi vào hoạt động, số lượng cải tiến để hợp lý hoá quá trình sản xuất còn nhiều vì dây chuyền còn nhiều chỗ khuyếm khuyết. Nhưng sau khi dây chuyền đi vào sản xuất ổn định thì số lượng cải tiến giảm dần (6 cải tiến năm 2004 và 4 cải tiến năm 2005). Các cải tiến này đã làm giảm đáng kể một lượng chi phí bất hợp lý cho Nhà máy. Việc xét thưởng cho các cải tiến dựa trên lượng chi phí ước tính của cải tiến đó đóng góp vào quá trình. Bên cạnh đó, các
cải tiến này còn làm tăng năng suất lao động và giảm thời gian hoàn thành sản phẩm, đồng thời tăng chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Đơn cử như trường hợp cải tiến trục cố định nắp nồi hơi. Trước đây với một lượng nồi hơi nhất định cần đến hai người với ba ngày làm việc, nhưng khi có nắp cố định nồi hơi thì chỉ cần một người trong vòng một buổi có thể hoàn thành.
Đi cùng với các phong trào cải tiến kĩ thuật, Nhà máy cũng chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, với phương châm “dùng lương cao để thu hút nhân tài”, đời sống của người lao động được cải thiện với mức lương bình quân của lao động trong Nhà máy ngày càng tăng (1,800,000đ năm 2004 và 2,100,000đ năm 2005). Đời sống tinh thần của người lao động cũng được quan tâm, các hoạt động thể thao, văn nghệ vẫn được duy trì và phát triển, làm cho người lao động yên tâm và hứng thú trong công việc, tạo điều kiện cho công việc trôi chảy, nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.4 Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy ôtô Cửu Long
2.4.1 Ưu điểm
Nhà máy ôtô Cửu Long được đánh giá là một trong những Nhà máy tiên tiến nhất trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp ôtô tải tại Việt Nam so với các nhà sản xuất trong nước. Sản phẩm ôtô Cửu Long của Nhà máy được người tiêu dùng đánh giá là thân thiện, hiệu quả và độ tin cậy cao. Để có được những điều đó, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy đa nỗ lực không ngừng vì một mục tiêu phát triển chung. Qua một thời gian đi vào hoạt động, Nhà máy ôtô Cửu Long đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ.
Thứ nhất, Nhà máy được đầu tư qui trình công nghệ tiên tiến và liên tục cải tiến qui trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Yếu tố công nghệ là một trong những thế mạnh của Nhà máy ôtô Cửu Long so với các nhà sản xuất và lắp ráp trong nước. Với dây chuyền hiện đại, đảm bảo cho các sản phẩm ôtô được lắp ráp và sản xuất có tính chính xác về kĩ thuật và độ an toàn lớn, bền, đẹp, có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. Bên cạnh đó, Nhà máy luôn tìm
tòi, phấn đấu cải tiến qui trình sản xuất, hàng năm không những tiết kiệm được một khối lượng chi phí rất lớn cho Nhà máy mà còn đẩy mạnh hoạt động sản xuất, tăng năng suất lao động. Điều này còn tạo niềm tin cho ban lãnh đạo của Nhà máy và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy hăng say phấn đấu.
Thứ hai, lực lượng lao động của Nhà máy có trình độ tay nghề cao, nhiệt tình với công việc. Với qui mô hiện nay là 387 người, chiếm gần một nửa số lao động của toàn Công ty, trong đó số lượng công nhân kĩ thuật được đào tạo cơ bản là 299 người. Chính đội ngũ lao động giàu nhiệt huyết và sáng tạo này là một trong những điều kiện tiên quyết cho việc đảm bảo cho Nhà máy hoàn thành được những chỉ tiêu đề ra, đồng thời chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao.
Lực lượng lao động của Nhà máy tương đối ổn định, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp, bố trí lao động. Bên cạnh đó, Nhà máy luôn có chế độ đãi ngộ rất tốt đối với lực lượng lao động, tăng động lực làm việc cho công nhân và thu hút nhân tài cho Nhà máy.
Thứ ba, việc áp dụng hệ thống ISO 9001: 2000 đã đạt được những thành công bước đầu đáng khích lệ. Qua những phân tích về tình hình áp dụng ISO 9001: 2000 của Nhà máy, ta có thể thấy việc thực hiện đã có kết quả tốt, tỉ lệ sản phẩm hỏng đã giảm đi rõ rệt ( từ 65% năm 2003 xuống còn 25% năm 2005). Qui trình kiểm soát chất lượng từ công đoạn đầu tiên đến công đoạn cuối cùng của qui trình sản xuất đã đảm bảo cho chất lượng sản phẩm ôtô của Nhà máy đạt tiêu chuẩn so với qui định. Điều đó cũng tạo thuận lợi cho việc giảm chi phí bảo trì, bảo hành sản phẩm.
2.4.2 Hạn chế
Bên cạnh những mặt tích cực đã đạt được,Nhà máy cũng còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Ban quản lý của Nhà máy đã nhìn nhận những khuyết điểm này và tìm cách khắc phục. Những vấn đề tồn tại về công tác chất lượng tại Nhà máy có thể nhận thấy như sau:
Một là, công tác quản lý chất lượng tuy được tăng cường nhưng còn nhiều khâu chưa triệt để. Trong giai đoạn đầu hoạt động, do phải tập trung vào việc hoàn thiện qui trình sản xuất, nên việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000 còn nhiều thiếu xót. Điển hình như việc kiểm tra chất lượng vật tư đầu vào, các phân xưởng vẫn phải tự kiểm tra, như thế vừa mất thời gian vừa phải bố trí một lực lượng kiểm tra cho riêng mỗi bộ phận. Nếu Nhà máy có một bộ phận kiểm tra vật tư riêng thì sẽ tốt hơn. Bên cạnh đó, còn nhiều công đoạn dư thừa chưa hợp lý, cần phải được cải tiến để giảm bớt thời gian sản xuất, số lượng công nhân chờ máy vẫn còn nhiều (trung bình khoảng 45 phút cho một sản phẩm), cần phải nghiên cứu bố trí lại cho hợp lý.
Hai là, trong quá trình thực hiện còn để lọt lưới nhiều sản phẩm chưa đạt yêu cầu. Hiện tại, số lượng sản phẩm còn sai xót sau quá trình sản xuất còn chiếm tỉ lệ cao (25% số sản phẩm sản xuất), với các sản phẩm này, bộ phận KCS sẽ chuyển trở lại cho Phân xưởng lắp ráp để xử lý. Tuy nhiên, việc tồn tại số lượng sản phẩm sai hỏng cao như vậy vừa làm chậm tiến độ sản xuất lại vừa tăng chi phí không cần thiết cho Nhà máy.
Ba là, công tác quản lý chất lượng sau bán hàng còn nhiều hạn chế. Hiện tại, Công ty TMT chỉ có một chiếc xe cơ động để thực hiện việc bảo hành cơ động, như thế sẽ rất bất tiện cho việc bảo hành trong trường hợp có nhiều yêu cầu bảo hành cùng lúc. Hơn thế nữa, số lượng cán bộ kĩ thuật của Nhà máy còn hạn chế nên việc bảo hành kĩ thuật còn nhiều vướng mắc.
Bốn là, Nhà máy vẫn chưa chủ động được việc thiết kế của mình, vẫn sử dụng bảng thiết kế có sẵn. Việc này làm cho kế hoạch sản xuất của Nhà máy phụ thuộc vào tình hình biến động về tiêu thụ trên thị trường và sự biến động về vật tư đầu vào. Đây là một bất lợi mà Nhà máy cần co biện pháp khắc phục.
2.4.3 Nguyên nhân
Nhận thấy được nguyên nhân những hạn chế của mình sẽ có cơ sở để đề ra những biện pháp khắc phục. Những hạn chế của Nhà máy ôtô Cửu Long trong công tác quản lý chất lượng xuất phát từ những nguyên nhân sau.
Đầu tiên, Nhà máy chưa có một bộ phận kĩ thuật hùng hậu, chuyên lo về kĩ thuật và thiết kế riêng cho mình. Hiện tại, việc thiết kế và quản lý kĩ thuật chỉ do 2 nhân viên của phòng Quản lý chất lượng và 12 cán bộ kĩ thuật của Nhà máy đảm trách. Đứng trước nhu cầu ngày càng gắt gao và cạnh tranh ngày càng cao của thị trường, việc đảm bảo về kĩ thuật cho sản phẩm cũng như làm tốt công tác sau bán hàng là một yêu cầu bức thiết.
Kế đến, việc áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 chưa được chú trọng đúng mức. Lực lượng lao động của Nhà máy vẫn chưa nắm được hết yêu cầu của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn này cũng như chưa được đào tạo kĩ lưỡng. Nguyên nhân chính là do công tác triển khai áp dụng ISO 9001:2000 chưa được quản lý chặt chẽ. Đa phần công nhân sản xuất chỉ thực hiện nhiệm vụ được giao chứ không biết một cách sâu sắc về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Một điểm cần lưu ý đối với qui trình kiểm tra sản phẩm tại mỗi công đoạn sản xuất của Nhà máy hiện nay là việc kiểm tra chỉ chủ yếu tập trung vào bộ phận KCS, tức sản phẩm được kiểm tra kĩ lưỡng sau khi hoàn thành quá trình sản xuất, còn tại mỗi công đoạn việc kiểm tra lại phân cho bộ phận cuối kiêm nhiệm, không có bộ phận chuyên biệt kiểm tra lại các thông số kĩ thuật. Vì thế, sản phẩm cuối cùng hoàn thiện lại mắc lỗi của một công đoạn nào đó, sẽ rất mất thời gian và chi phí để sửa chữa.
Cuối cùng, trình độ của đội ngũ lao động tuy đã được trang bị kiến thức nhưng vẫn chưa bắt kịp với trình độ công nghệ của Nhà máy. Với dây chuyền công nghệ tương đối tiên tiến, cần phải có một trình độ tương xứng để có thể vận hành tốt và hiệu quả công nghệ này. Đây cũng chính là nguyên nhân chính dẫn đến nhiều hạn chế trong quản lý và vận hành của Nhà máy. Các nguyên nhân này cần khắc phục nhanh chóng để Nhà máy nhanh chóng bắt kịp với tốc độ phát triển của đất nước.
Ch
ươ ng 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM ÔTÔ CỬU LONG TẠI NHÀ
MÁY SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP ÔTÔ CỬU LONG
3.1 Phương hướng phát triển của Công ty và Nhà máy ôtô Cửu Long
3.1.1 Phương hướng phát triển chung
Cùng với xu thế hội nhập quốc tế và khu vực đang đặt ra cho Công ty TMT những thách thức to lớn. Công ty đã đặt ra những mục tiêu cho mình và tin tưởng sẽ đạt được những mục tiêu đó trên cơ sở những chủ trương lớn:
- Chỉ bán những sản phẩm khách hàng cần, không bán những sản phẩm Công ty có sẵn.
- Công ty luôn cố gắng làm thoả mãn khách hàng và người tiêu dùng bằng việc luôn luôn áp dụng công nghệ mới, để nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ phụ trợ.
- Công ty nỗ lực không ngừng để trở thành một trong những nhà sản xuất ôtô tải hàng đầu với nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển lâu dài và bền vững của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam.
- Công ty phấn đấu trở thành một thành viên tích cực có nhiều đóng góp cho sự phát triển chung của đất nước và xã hội.
- Công ty cam kết tạo dựng và duy trì một môi trường phát triển bền vững. Dựa trên những chủ trương đó, Công ty TMT đã có những kế hoạch cụ thể cho mình. Kế hoạch của Công ty trong năm 2006 đặt ra thể hiện qua biểu 20. Theo dự báo, khi Việt Nam gia nhập WTO, xe tải Trung Quốc giá rẻ sẽ tràn ngập vào thị trường Việt Nam, điều này đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất ôtô tải trong nước, vì giá cả là một lợi thế cạnh tranh rất lớn trong mọi lĩnh vực sản phẩm. Nhưng với quyết tâm của mình, Công ty TMT luôn đặt ra mục tiêu phát triển trên 30% đối với các chỉ tiêu giá trị sản lượng, doanh thu và các sản phẩm cho năm 2006 và liên tục phấn đấu cho những năm sau. Riêng lĩnh vực sản xuất ôtô, sẽ là lĩnh vực sản xuất chủ yếu của Công ty trong thời gian tới, Công ty đã đặt ra mục tiêu phát triển lên đến 63,5% trong
năm 2006. Để làm được điều này, Công ty phải nỗ lực rất nhiều, nó cũng nói lên tinh thần quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Biểu 20: Kế hoạch kinh doanh của Công ty TMT trong năm 2006
Thứ tự Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 Tỉ lệ thực hiện so với kế hoạch 1 Giá trị sản lượng Tr.đ 609.902 800.000 131,2 2 Doanh thu Tr.đ 405.802 600.000 147,9 3 Sản phẩm - Xe ôtô các loại Xe 3.058 5.000 163,5 - Xe máy các loại Xe 21.287 50.000 234,8
Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh
Bên cạnh mục tiêu kinh doanh đã đề ra, Công ty còn có các kế hoạch đầu tư phát triển khác.
- Dự án đầu tư dây chuyền sơn tĩnh điện. Tổng vốn đầu tư dự kiến là 100 tỷ đồng.
- Dự án đầu tư giai đoạn 2 để lắp ráp xe tải có trọng tải từ 5 tấn – 12 tấn, công suất 10.000 xe/năm. Vốn đầu tư dự kiến là 80 tỷ đồng.
- Dự án chuyển Nhà máy xe máy sang khu đất mới. Vốn đầu tư dự kiến là 20 tỷ đồng.
Để thực hiện các mục tiêu đề ra, Công ty đã có những giải pháp đẩy mạnh việc thực hiện hiệu quả các kế hoạch.
- Về tổ chức bộ máy: Theo lộ trình cổ phần hoá, năm 2006 Công ty sẽ chuyển thành Công ty cổ phần. Sau khi được Tổng công ty và Bộ giao thông vận tải phê duyệt, Công ty sẽ triển khai các bước tiếp theo để sớm ổn định tổ chức bộ máy triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đã xây dựng.