Các sản phẩm sau khi nhập kho sẽ được bảo quản rất cẩn thận. Khi có một hợp đồng xuất xe, bộ phận giao xe sẽ cung cấp cho khách hàng kết quả đăng kiểm chất lượng sản phẩm. Khách hàng được cấp phiếu bảo hành với các chế độ bảo hành khác nhau. Chế độ bảo hành sản phẩm đối với ôtô Cửu Long được thể hiện qua biểu 15.
Biểu 15: Chế độ bảo hành cho ôtô Cửu Long Cụm chi tiết/ Tổng thành Thời gian bảo hành
Động cơ 12 tháng hay 10.000km tuỳ điều kiện nào đến trước Hộp số 6 tháng hay 6.000km tuỳ điều kiện nào đến trước Các bộ phận khác của xe 3 tháng hay 3.000km tuỳ điều kiện nào đến trước
Nguồn: Phòng dịch vụ sau bán hàng
Các khách hàng khi đăng kí mua xe đều được các đại lý hướng dẫn kĩ lưỡng cách vận hành, sử dụng và bảo trì.
Biểu 16: Số lượng xe được bảo hành qua các năm
Thứ tự Chỉ tiêu Số lượng2003 2004 2005 (chiếc) Tỉ lệ (%) Số lượng (chiếc) Tỉ lệ (%) Số lượng (chiếc) Tỉ lệ (%) 1 Số lượng xe tiêu thụ 315 100 927 100 1930 100 2 Số xe bảo hành 125 40 241 26 417 21,6 Nguyên nhân 1 Động cơ 18 14,4 23 2,5 36 1,9 2 Hộp số 28 8,9 43 4,6 63 3,3 3 Khác 79 16.7 175 18,9 318 16,4 Nguồn: Phòng Dịch vụ sau bán hàng
Trong trường hợp xe có hư hỏng trong thời gian bảo hành, khách hàng có thể mang đến các đại lý để thực hiện bảo hành. Qua biểu 16 ta thấy, số lượng xe cần bảo hành sau bán hàng có tỉ lệ giảm dần (40% năm 2003, 26% năm 2004,
21,6% năm 2005) điều đó nói lên chất lượng xe ôtô Cửu Long đã được cải thiện, cũng có nghĩa là chi phí cho hoạt động bảo trì, bảo dưỡng cũng giảm dần về số tương đối. Các sai hỏng do động cơ và hộp số giảm qua các năm, điều đó cho thấy lỗi kĩ thuật trong sản xuất cũng dần được cải thiện. Nhà máy luôn phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm để giảm bớt chi phí cho hoạt động bảo hành.
2.3 Các biện pháp Nhà máy đã thực hiện để nâng cao chất lượng sản phẩm
2.3.1 Đầu tư cải tiến và hợp lý hoá qui trình sản xuất
Nhà máy ôtô Cửu Long được đầu tư trên dây chuyền công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên trong giai đoạn đầu khi Nhà máy vừa đi vào sản xuất, việc bố trí nhân công và dây chuyền công nghệ còn nhiều bất cập chưa hợp lý. Đội ngũ cán bộ kĩ thuật của Công ty TMT đã nghiên cứu và bố trí lại dây chuyền sản xuất như sơ đồ 2, qua đó đã làm giảm số lượng công nhân dư thừa và sản xuất hợp lý hơn, đồng thời sản lượng tăng lên. Năm 2004, trung bình một ngày có từ 13 đến 15 xe xuất xưởng, thì đến năm 2005, con số này đã là 19 xe/ngày. Bước sang đầu năm 2006, hiện tại sản lượng trung bình của Nhà máy một ngày là 24 xe. Các công đoạn của quá trình sản xuất đã được chuyên môn hoá hơn và từ đó làm tăng năng suất và tăng chất lượng sản phẩm.
Bên cạnh đó, Nhà máy luôn chú trọng công tác đầu tư cải tiến để tăng năng suất sản xuất. Năm 2005, Nhà máy đã đầu tư một loạt các công cụ, dụng cụ mới phục vụ cho các phân xưởng. Dựa trên nhu cầu của Nhà máy cũng như thực tế sản xuất, cùng với kinh nghiệm học hỏi được từ các dây chuyền lắp ráp và sản xuất xe tiên tiến, các cán bộ kĩ thuật của Nhà máy đã có những đề nghị đối với các thiết bị, dụng cụ mới. Loạt dụng cụ này được Nhà máy mua từ các nhà cung cấp có uy tín trong nước. Loạt dụng cụ mới này đã giúp Nhà máy giảm thời gian lắp ráp xe từ 12 giờ/xe xuống còn 7 giờ/xe. Các dụng cụ mới được mô tả trong biểu 17. Loạt dụng cụ phụ trợ mới này làm giảm thời gian của dây chuyền cũng như tăng tính chuyên môn hoá các công đoạn sản xuất, làm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm của dây chuyền.
Thứ tự Tên dụng cụ Số lượng 1 Súng hơi 16 2 Súng bắn vít 24 3 Bộ hoá nhiệm 7 4 Súng phun sơn 14 5 Súng thổi khí 17 6 Súng bắn keo 32 7 Súng sấy 19 8 Máy đánh bóng 41
Nguồn: Nhà máy ôtô Cửu Long
Nhà máy không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị và nghiên cứu cải tiến, hợp lý hoá qui trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, đây là một điều kiện tiên quyết cho Nhà máy để có thể tăng năng suất, mở rộng qui mô và nâng cao năng lực cạnh tranh về giá cả cho sản phẩm ôtô Cửu Long.
2.3.2 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, cử đi học ở nước ngoài
Công tác quản lý nguồn nhân lực luôn là một trong những mũi nhọn mà Công ty TMT cũng như Nhà máy ôtô Cửu Long xác định là chốt quyết định đến thành công cũng như thất bại của Công ty và Nhà máy.
Biểu 18: Số lượng cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng của Công ty TMT Thứ
tự Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
1
Số lượng cán bộ được đào tạo,
bồi dưỡng 18 39 41 37 2 Số lượng cán bộ được cử đi học ở nước ngoài 4 12 8 7 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Chăm lo đến đời sống của người lao động cũng như cán bộ công nhân viên trong Công ty, hàng năm, Công ty luôn có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lao động và cán bộ. Dựa vào biểu 18, ta thấy số lượng cán bộ được đào tạo và cử đi học ở nước ngoài tăng lên đột biến (từ 18 người
năm 2002 lên 39 người năm 2003). Sở dĩ có điều này là vì Công ty đã chuẩn bị nhân lực, cán bộ kĩ thuật cho Nhà máy ôtô Cửu Long đi vào hoạt động.
Bên cạnh được đào tạo về chuyên môn, các cán bộ kĩ thuật, cán bộ quản lý còn được đi tham khảo các Nhà máy lắp ráp ôtô tân tiến trong và ngoài nước. Chính đội ngũ lao động này là nguồn lực quan trọng giúp cho Nhà máy đi vào hoạt động ổn định và hiệu quả. Số lượng cán bộ kĩ thuật của Nhà máy hiện tại có 12 người, trong đó có 4 cán bộ có trình độ trên đại học, còn lại đều có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo và có nhiều kinh nghiệm trong thực tế. Các cán bộ kĩ thuật này luân phiên được Nhà máy cử đi học thêm và tham quan các Nhà máy tân tiến trong nước và các nước trong khu vực (chủ yếu là Thái Lan). Trong số 6 sáng kiến cải tiến hợp lý hoá quá trình sản xuất của Nhà máy trong năm 2004 có đến 5 sáng kiến là của các cán bộ kĩ thuật.
2.3.3 Phong tr o sáng kià ến, cải tiến kĩ thuật, gia tăng động lực l m vià ệc cho người lao động
Ngay từ khi Nhà máy đi vào hoạt động, phong trào sáng kiến, cải tiến kĩ thuật đã được Ban lãnh đạo của Công ty TMT và Nhà máy ôtô Cửu Long khuyến khích thực hiện và thu được những thành công ban đầu.
Biểu 19: Phong trào sáng kiến, cải tiến kĩ thuật của Nhà máy ôtô Cửu Long Thứ
tự Chỉ tiêu 2004 2005 Quí I/2006
1 Số lượng sáng kiến 6 4 1 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2 Tổng tiền thưởng (đ) 21,000,000 17,000,000 5,000,000 3 Giảm chi phí nhờ cảitiến (ước tính) (đ) 235,000,000 187,000,000 45,000,000
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Khi Nhà máy đi vào hoạt động, số lượng cải tiến để hợp lý hoá quá trình sản xuất còn nhiều vì dây chuyền còn nhiều chỗ khuyếm khuyết. Nhưng sau khi dây chuyền đi vào sản xuất ổn định thì số lượng cải tiến giảm dần (6 cải tiến năm 2004 và 4 cải tiến năm 2005). Các cải tiến này đã làm giảm đáng kể một lượng chi phí bất hợp lý cho Nhà máy. Việc xét thưởng cho các cải tiến dựa trên lượng chi phí ước tính của cải tiến đó đóng góp vào quá trình. Bên cạnh đó, các
cải tiến này còn làm tăng năng suất lao động và giảm thời gian hoàn thành sản phẩm, đồng thời tăng chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Đơn cử như trường hợp cải tiến trục cố định nắp nồi hơi. Trước đây với một lượng nồi hơi nhất định cần đến hai người với ba ngày làm việc, nhưng khi có nắp cố định nồi hơi thì chỉ cần một người trong vòng một buổi có thể hoàn thành.
Đi cùng với các phong trào cải tiến kĩ thuật, Nhà máy cũng chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, với phương châm “dùng lương cao để thu hút nhân tài”, đời sống của người lao động được cải thiện với mức lương bình quân của lao động trong Nhà máy ngày càng tăng (1,800,000đ năm 2004 và 2,100,000đ năm 2005). Đời sống tinh thần của người lao động cũng được quan tâm, các hoạt động thể thao, văn nghệ vẫn được duy trì và phát triển, làm cho người lao động yên tâm và hứng thú trong công việc, tạo điều kiện cho công việc trôi chảy, nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.4 Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy ôtô Cửu Long
2.4.1 Ưu điểm
Nhà máy ôtô Cửu Long được đánh giá là một trong những Nhà máy tiên tiến nhất trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp ôtô tải tại Việt Nam so với các nhà sản xuất trong nước. Sản phẩm ôtô Cửu Long của Nhà máy được người tiêu dùng đánh giá là thân thiện, hiệu quả và độ tin cậy cao. Để có được những điều đó, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy đa nỗ lực không ngừng vì một mục tiêu phát triển chung. Qua một thời gian đi vào hoạt động, Nhà máy ôtô Cửu Long đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ.
Thứ nhất, Nhà máy được đầu tư qui trình công nghệ tiên tiến và liên tục cải tiến qui trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Yếu tố công nghệ là một trong những thế mạnh của Nhà máy ôtô Cửu Long so với các nhà sản xuất và lắp ráp trong nước. Với dây chuyền hiện đại, đảm bảo cho các sản phẩm ôtô được lắp ráp và sản xuất có tính chính xác về kĩ thuật và độ an toàn lớn, bền, đẹp, có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. Bên cạnh đó, Nhà máy luôn tìm
tòi, phấn đấu cải tiến qui trình sản xuất, hàng năm không những tiết kiệm được một khối lượng chi phí rất lớn cho Nhà máy mà còn đẩy mạnh hoạt động sản xuất, tăng năng suất lao động. Điều này còn tạo niềm tin cho ban lãnh đạo của Nhà máy và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy hăng say phấn đấu.
Thứ hai, lực lượng lao động của Nhà máy có trình độ tay nghề cao, nhiệt tình với công việc. Với qui mô hiện nay là 387 người, chiếm gần một nửa số lao động của toàn Công ty, trong đó số lượng công nhân kĩ thuật được đào tạo cơ bản là 299 người. Chính đội ngũ lao động giàu nhiệt huyết và sáng tạo này là một trong những điều kiện tiên quyết cho việc đảm bảo cho Nhà máy hoàn thành được những chỉ tiêu đề ra, đồng thời chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao.
Lực lượng lao động của Nhà máy tương đối ổn định, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp, bố trí lao động. Bên cạnh đó, Nhà máy luôn có chế độ đãi ngộ rất tốt đối với lực lượng lao động, tăng động lực làm việc cho công nhân và thu hút nhân tài cho Nhà máy.
Thứ ba, việc áp dụng hệ thống ISO 9001: 2000 đã đạt được những thành công bước đầu đáng khích lệ. Qua những phân tích về tình hình áp dụng ISO 9001: 2000 của Nhà máy, ta có thể thấy việc thực hiện đã có kết quả tốt, tỉ lệ sản phẩm hỏng đã giảm đi rõ rệt ( từ 65% năm 2003 xuống còn 25% năm 2005). Qui trình kiểm soát chất lượng từ công đoạn đầu tiên đến công đoạn cuối cùng của qui trình sản xuất đã đảm bảo cho chất lượng sản phẩm ôtô của Nhà máy đạt tiêu chuẩn so với qui định. Điều đó cũng tạo thuận lợi cho việc giảm chi phí bảo trì, bảo hành sản phẩm.
2.4.2 Hạn chế
Bên cạnh những mặt tích cực đã đạt được,Nhà máy cũng còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Ban quản lý của Nhà máy đã nhìn nhận những khuyết điểm này và tìm cách khắc phục. Những vấn đề tồn tại về công tác chất lượng tại Nhà máy có thể nhận thấy như sau:
Một là, công tác quản lý chất lượng tuy được tăng cường nhưng còn nhiều khâu chưa triệt để. Trong giai đoạn đầu hoạt động, do phải tập trung vào việc hoàn thiện qui trình sản xuất, nên việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000 còn nhiều thiếu xót. Điển hình như việc kiểm tra chất lượng vật tư đầu vào, các phân xưởng vẫn phải tự kiểm tra, như thế vừa mất thời gian vừa phải bố trí một lực lượng kiểm tra cho riêng mỗi bộ phận. Nếu Nhà máy có một bộ phận kiểm tra vật tư riêng thì sẽ tốt hơn. Bên cạnh đó, còn nhiều công đoạn dư thừa chưa hợp lý, cần phải được cải tiến để giảm bớt thời gian sản xuất, số lượng công nhân chờ máy vẫn còn nhiều (trung bình khoảng 45 phút cho một sản phẩm), cần phải nghiên cứu bố trí lại cho hợp lý.
Hai là, trong quá trình thực hiện còn để lọt lưới nhiều sản phẩm chưa đạt yêu cầu. Hiện tại, số lượng sản phẩm còn sai xót sau quá trình sản xuất còn chiếm tỉ lệ cao (25% số sản phẩm sản xuất), với các sản phẩm này, bộ phận KCS sẽ chuyển trở lại cho Phân xưởng lắp ráp để xử lý. Tuy nhiên, việc tồn tại số lượng sản phẩm sai hỏng cao như vậy vừa làm chậm tiến độ sản xuất lại vừa tăng chi phí không cần thiết cho Nhà máy.
Ba là, công tác quản lý chất lượng sau bán hàng còn nhiều hạn chế. Hiện tại, Công ty TMT chỉ có một chiếc xe cơ động để thực hiện việc bảo hành cơ động, như thế sẽ rất bất tiện cho việc bảo hành trong trường hợp có nhiều yêu cầu bảo hành cùng lúc. Hơn thế nữa, số lượng cán bộ kĩ thuật của Nhà máy còn hạn chế nên việc bảo hành kĩ thuật còn nhiều vướng mắc.
Bốn là, Nhà máy vẫn chưa chủ động được việc thiết kế của mình, vẫn sử dụng bảng thiết kế có sẵn. Việc này làm cho kế hoạch sản xuất của Nhà máy phụ thuộc vào tình hình biến động về tiêu thụ trên thị trường và sự biến động về vật tư đầu vào. Đây là một bất lợi mà Nhà máy cần co biện pháp khắc phục.
2.4.3 Nguyên nhân
Nhận thấy được nguyên nhân những hạn chế của mình sẽ có cơ sở để đề ra những biện pháp khắc phục. Những hạn chế của Nhà máy ôtô Cửu Long trong công tác quản lý chất lượng xuất phát từ những nguyên nhân sau.
Đầu tiên, Nhà máy chưa có một bộ phận kĩ thuật hùng hậu, chuyên lo về kĩ thuật và thiết kế riêng cho mình. Hiện tại, việc thiết kế và quản lý kĩ thuật chỉ do 2 nhân viên của phòng Quản lý chất lượng và 12 cán bộ kĩ thuật của Nhà máy đảm trách. Đứng trước nhu cầu ngày càng gắt gao và cạnh tranh ngày càng cao của thị trường, việc đảm bảo về kĩ thuật cho sản phẩm cũng như làm tốt công tác sau bán hàng là một yêu cầu bức thiết.
Kế đến, việc áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 chưa được chú trọng đúng mức. Lực lượng lao động của Nhà máy vẫn chưa nắm được hết yêu cầu của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn này cũng như chưa được đào tạo kĩ lưỡng. Nguyên nhân chính là do công tác triển khai áp dụng ISO 9001:2000 chưa được quản lý chặt chẽ. Đa phần công nhân sản xuất chỉ thực hiện nhiệm vụ được giao chứ không biết một cách sâu sắc về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Một điểm cần lưu ý đối với qui trình kiểm tra sản