II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh du
1.3.2.Chính sách giá cả :
1. Giải pháp đối với công ty
1.3.2.Chính sách giá cả :
Để thu hút khách và tăng lợi nhuận, chi nhánh cần sử dụng chính sách giá cả như một công cụ kích thích tiêu dùng và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Đối tượng khách của chi nhánh phần lớn là những người có khả năng thanh toán trung bình và thấp. Do đó, mức giá đối với họ có một ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định mua các chương trình du lịch của chi nhánh.
Để có thể cạnh tranh trên thị trường chi nhánh cần có những biện pháp làm giảm giá thành các chương trình du lịch :
- Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm du lịch, lựa chọn cơ sở cung cấp có giá hợp lý nhất.
- Linh hoạt trong việc thay đổi giá chương trình du lịch ở đầu vụ, trong vụ và cuối vụ.
- Áp dụng chế độ giá có FOC (Free of Charge) cho những đoàn khách lớn.
- Chi nhánh cũng cần thường xuyên tham gia khảo giá của các Công ty du lịch để nghiên cứu và điều chỉnh cho phù hợp.
1.3.3. Chính sách phân phối :
Hiện nay sản phẩm du lịch (chương trình du lịch) của Chi nhánh được qua hai kênh : Trực tiếp qua Chi nhánh và qua các đối tác gửi khách. Nhưng hiện nay các chương trình du lịch chủ yếu được bán trực tiếp qua Chi nhánh tới khách du lịch.
Trong thời gian tới Chi nhánh nên liên doanh liên kết hợp tác trong việc phân phối (liên kết ngang sẽ được đề cập ở mục 3.4 dưới đây) sản phẩm - chương trình du lịch.
Tuy nhiên kênh phân phối này cũng có nhược điểm là :
- Chi nhánh không kiểm soát được giá các tổ chức trung gian bán cho khách do vậy chiến lược giá thấp bị mất tác dụng.
- Khi có biến động về giá cả các sản phẩm của các nhà cung cấ sản phẩm, chi nhánh khó kkăn trong việc đàm phán lại giá của mỗi loại chương trình du lịch.
Để mở rộng quan hệ hợp tác với các Công ty du lịch, nhà cung cấp sản phẩm du lịch khác thu hút được nhiều khách đến với Chi nhánh, OSC - Hà Nội cần đẩy mạnh các hoạt động sau :
- Tăng ngân sách cho quảng cáo.
- Tăng cường hình thức quảng cáo truyền thống như tờ rơi, tập gấp hoặc trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Thường xuyên gửi chào bán các chương trình đến các đối tác, bạn hàng của chi nhánh.
- Cử nhân viên, các cộng tác viên của mình đi chào bán các chương trình du lịch của các công ty, xí nghiệp, trường học…
- Gửi thư mời và chương trình du lịch tới các công ty, xí nghiệp… ở các tỉnh lân cận.
1.4. Tăng cường mối liên hệ trực tiếp với các phòng ban, chi nhánh của công ty. của công ty.
Hiện ny công ty TIC có 4 chi nhánh của mình tại các tỉnh, thành phố
bao gồm:
167 Trần Quốc Toản quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh 132 Triệu Nữ Vương thành phố Đà Nẵng
119 Minh Khai thành phố Nam Định
và các chi nhánh tại thị trấn Xuân Hoà - Mê Linh – tỉnh Vĩnh Phúc.
Đây có thể oi là đầu mối khách du lịch của Công ty từ Hà Nội lên phía Bắc, Hà Nội vào Nam.
Để liên kết chặt chẽ với các chi nhành này trụ sở công ty tại Hà Nội phải không ngừng trao đổi thông tin với chi nhánh về các chuyến du lịch, chương trình hoạt động kinh doanh, trao đổi nhân sự giữa các chi nhánh tạo cơ hội cho các nhân viên.
Thực sự đây là điều rất cần thiết, Ban giam đốc sẽ dễ dàng quản lý hoạt
động giữa các thành viên trong công ty đồng thời các chi nhánh cũng có thể
cùng nhau nâng cao hiệu quả kinh doanh dưới sự chỉ đạo sát sao của Ban giám
đốc. Trong quá trình hoạt động giữa trụ sở chính của công ty và các chi nhánh cần có quan hệ mật thiết hơn nưã trong trao đổi với khách, uỷ quyền và nhận (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
uỷ quyền các chuyến du lịch theo phạm vị lãnh thổ hoạt động. Khi mà hệ
thống thông tin ngày càng trở lên hiện đại, các công việc này trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn tạo ra sự thống nhất và đồng bộ tránh sự mâu thuẫn, trái ngược trong các hoạt động giữa các chi nhánh trong cùng công ty.
Việc liên kết này không chỉ có ý nghĩa trong vấn đề tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong quá trinhg hoạt động mà nó còn góp phần làm tăng sách cạnh tranh của công ty, tăng khả năng phân phối. Công ty sẽ dễ dàng đưa sản phẩm của mình tới khách hàng tại các tỉnh thành phố trong cả nước, tăng khả năng về
vốn bớị hợp nhất của chi nhánh với Công ty giúp công ty đủ sức cạnh tranh hơn nữa trên thị trường.
Bên cạnh đó mối liên hệ nội bộ giữa các phòng ban trong Công ty tại Hà Nội cũng cần được Ban giám đốc chú ý và tăng cường.
Phòng du lịch Quốc tế có thể liên hệ trực tiếp, uỷ quyền cho các phòng du lịch nội địa, đội xe của công ty trong việc đưa đón, vận chuyển du khách thực hiện các chuyến đi tại Việt Nam vừa làm tăng mối du lịch nội địa, công việc cho phòng du lịch nội địa, vừa giảm được sức ép công viêc của phòng khi mà nhân sự quá thiếu. Đồng thời phòng quảng cáo, phòng dịch vụ, phòng kinh doanh bất động sản cũng có thể giúp phòng du lịch Quốc tế trong công việc về
quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho mỗi chuyến đi du lịch do phòng Quốc tế đảm nhận. Hơn nữa việc liên hệ
này không chỉ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của từng phòng mà nó còn thúc đẩy guồng máy hoạt động chung của toàn công ty để đạt hiệu quả như
mong muốn.
1.5. Tăng cường bổ sung nguồn nhân lực trong phòng. Xây dựng các chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực. chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực.
Hiện nay phòng du lịch Quốc tế bao gồm 6 người. Với số người như vậy thì khó có thể làm đầy đủ mọi công việc mà hoạt động du lịch quốc tế đặt ra từ tiếp thị, nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch quản lý, hướng dẫn
viên… Vì vậy công ty cần được bổ sung thêm nhân sự để hoàn thành tốt mọi công việc.
+ Trong công tác tuyển chọn: Có thể chọn theo nhiều phương pháp khác nhau như phỏng vấn trực tiếop, phỏng vấn gián tiếp và theo các tiêu thức mà công việc đòi hỏi như:
- Trình độ chuyên mô: tùy thuộc công việc đòi hỏi người lao động phải có trình độ nhất định. Ví dụ là làm quản lý thì nhất thiết phải có trình độ quản trị kinh doanh hoặc có thêm bằng luật.
- Mức độ yêu thích công việc: tuyển chọn thông qua phỏng vấn trực tiếp
để có thể đánh giá được mức độ yêu thích công việc của người lao động. Từđó công ty có thể xác định được tính ổn định trong nhân sự mà có chính sách phù hợp để phát triển.
- Khả năng điều kiện làm việc. - Hoàn cảnh gia đình
- Các công việc đá làm, mối quan hệ với các ông chủ cũ: Đây cũng là một chỉ tiêu để đánh giá người lao độngd. Thông qua chỉ tiêu này công ty có thể đặt người lao động vào đúng vị trí của họ để làm tăng hiệu quả công việc.
Đồng thời chỉ tiêu này cũng giúp cho người quản lý dễ dàng quản lý người lao
động hơn.
Thông qua các chỉ tiêu đó công ty có thể lựa chọn những người vào làm thích hợp, đánh giá được mức độ lâu dài của người đó với công việc định làm…
Việc tuyển chọn nhân viên cũng có thể thực hiện qua quá trình thử việc. Công ty giao cho một số người tham gia thi tuyển thực hiện một số công việc nào đó, sau một thời gian nhất định từ 1 đến 3 tháng công ty sẽ đánh giá họ qua mức độ hoàn thành công việc và nhận họ vào làm. Tuy nhiên cách này rất tốn kém và phiền phức vì phải có người giám sát họ.
Nguồn tuyển chọn lao động thường được xuất phát từ các trường Đại học, cao đảng đào tạo về du lịch hoặc từ các trung tâm giới thiệu việc làm.
Thông thường nếu cần người làm trong công tác quản lý, điều hành hay nghiên cứu về thị trường thì chọn từ các sinh viên trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, nếu cần hướng dẫn viên thì từ trường trung cấp du lịch…
1.6. Tiến hành tham gia liên doanh liên kết trong kinh doanh du lịch.
Trong quá trình kinh doanh của mình, công ty TIC nên xem xét tới khả
năng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của mình. ở hoàn cảnh hiện any, công ty TIC
đã có một số lợi thế để tiến hành liên doanh. Đó là:
- Có những mối quan hệ quan trọng mà các hãng du lịch khác không có như quan hệ với Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam, Liên đoàn lao động các
địa phương, có quan hệ với nhiều hãng du lịch đại diện cho Liên đoàn các nước. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cơ sở vật chất tương đối ổ định, đặc biệt là việc sắp xếp đưa vào khai thác khách sạn 14B Trần Bình Trọng…
Mặc dù vậy Công ty cần phải tiến hành liên doanh liên kết để có thể tăng cường được nguồn vốn, học tập kinh nghiệm quản lý… để có thể mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh, nhất là trong vấn đề đầu tư vốn để xây dựng các khu vui chơi giải trí. Hiện nay, ở Hà Nội đã có quy hoạch các khu vui chơi tại các Công viên Lê Nin, Hồ Tây, Sóc Sơn song vẫn chưa đủ vốn để đầu tư. Đây là điều kiện thuận lợi để Công ty có thể khai thác lĩnh vực kinh doanh mới mẻ
này.
2. Một số kiến nghịđối với nhà nước.
Để xây dựng và phát triển công tyTIC theo đúng xu thế chung của du lịch Việt Nam và thế giới, để Công ty có thể phát triển tương xứng với công ty. Công ty không thể một mình mà có thể đi lên được mà cần có sự thay đổi của toàn bộ hệ thống các ngành phục vụ du lịch. Những sự thay đổi đó là:
2.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng:
Khách du lịch nước ngoài vẫn kêu ca rằng du lịch Việt Nam không có những khu vui chơi giải trí tương xứng. Ngoài các khu vui chơi như Saigon
Water Park, công viên Đầm Sen, khu du lịch Suối tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh thì không còn một nơi nào có được các khu giải trí như vậy, ngay cả tại thủ đô Hà Nội. Vì thế thờigian lưu trú của khách du lịch tại Việt Nam luôn luôn thấp hơn thời gian lưu trú của khách tại các nước trong khu vực như ở
Singapore, Indonexia, hay Thái Lan. Thông thường khách ở lại Thái Lan 7 ngày, ở Indonexia 8 ngày, ở Philippin 12 ngày trong khi ở Việt Nam 4-5 ngà. Hệ thống giao thông vận tải vào các khu du lịch chưa được quan tâm chú trọng
đầu tư. Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch, các nơi có địa điểm du lịch thường chỉ quan tâm tới bảo vệ tu sữa các khu du lịch đó một cách thích đáng dẫn tới tài nguyên du lịch có khả năng bị hủy hoại, vừa gây ảnh hưởng đến môi trường sinh thài, vừa ảnh hưởng đến kinh doanh du lịch của cả hãng du lịch và dân cưđịa phương.
Việc đảm bảo xây dựng cơ sở hạ tầng đòi hòi nhà nước Việt Nam và các tổng cục du lịch Việt Nam cần ban hành các quy chế quản lý. Khai thác và qui hoạch khu du lịch, các hoạt động du lịch. Rất may mới đây ngày 23/2/1999 văn phòng Chủ tịch nước đã công bố pháp lệnh du lịch đeực Uỷ ban thường vụ
Quốc hôk thông qua ngày 8/2/1999.
Pháp lệnh này gồm 9 chương 56 điều với các qui định về bảo vệ, khai thác và sử dụng phát triển tài nguyên du lịch, xúc tiến du lịch, các quy định về
khách du lịch kinh doanh du lịch, hợp tác Quốc tế về du lịch… Đây là một việc làm rất hợp thời và cần thiết, Pháp lệnh sẽ giúp cho các đơn vị kinh doanh du lịch có hàng lang pháp lý chung để cạnh tranh và hoạt động.
2.2. Cải tiến lại các phương pháp quản lý hành chính.
Đây là yêu cầu muon thuở đối với quản lý hànhchính chủa Việt Nam từ
nhiều năm qua. Mặc dù nhà nước ta đã đặt ra qui định quản lý một cửa để
thuận lợi cho người dân song nó lại phát sinh ra vấn đề “ 1 cửa và rất nhiều chìa khoá”. Lấy ví dụ trong việc cấp VISSA: “ Khách nước ngoài khi vào Việt Nam phải mất 5-7 ngày để chờ đợi lấy VISA, các chi phí cho làm VISA thường là 25USD song để lấy được VISA các phụ phí phát sinh từ hai đầu cho
những dịch vụ lòng vòng khó kiểm soát có thể lên tới vài trăm USD” (Trích từ
tuần du lịch số tết Kỹ Mão 1999).
Sự phát sinh các phụ phí, kéo dài thời gian lấy VISA đã làm khách du lịch nản lòng khi đến Việt Nam, đã có những đoàn khách quốc tế khi tới sát biên giới Việt Nam song họ đành phải sang du lịch tại quốc gia thứ 2 vì qua mất thời gian cho chuyển thủ tục.
Một điều cần quan tâm nữa trong công tác hành chính đó là công tác quản lý giá cả. Việc đặt ra các chi phí lệ phí một cách tuỳ tiện của một số đơn vị quản lý du lịch cũng tác động không nhỏ tới tâm lý khách du lịch tại Việt Nam. Hiện nay ở Việt Nam chế độ 2 giá vẫn như là đang được sử dụng như là một giải pháp đối với các nhà quản lý dịch vụ du lịch. Đơn cử mọt dẫn chứng, tại khu di tích lịch sử Văn Miếu Quốc Tử Giám về tham quan đối với người Việt Nam là 1.000đồng trong khi phí đối với khách nước ngoài là 12.000đ… Không chỉ rieng tại khu di tích Văn Miếu mới có hiện tượng này mà ở hầu hết các khu du lịch đều có hiện tượng 2 giá. Điều đáng quan tâm ởđây không phải chỉ là vấn đề gây khó chị cho khách mà còn gây nhiều khó khăn cho công tác quản lý. Trong khi nhà nước Việt Nam thắt chặt công tác quản lý ngoại tệ tại các doanh nghiệp thì họ lại thả lỏng việc quản lý ngoại tệ tại các nơi này. Việc chuyển đổi ngoại tệ tại cácnơi này diễn ra một cách tự do, Khách du lịch có thể
thanh toán bằng đồng đô la (USD). Tại quốc gia khác việc quy định các mức giá chỉ được yết bằng đồng bản tệ, vì thế khách không thể sử dụng đồng ngoại tệ để thanh toán mà phải ra các ngân hàng qui đổi chi tiêu. Có như vậy việc quản lý ngoại tệ cũng dễ dàng và khách hàng cũng nhanh chóng trong việc thanh toán.
2.3. Tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài.
Cơ sở hạ tầng của Việt Nm nói chung và trong ngành du lịch nói riêng
đều rất thiếu và yếu so với các nước trong khu vực. Lý do đơn giản đó là kinh phí để đầu tư của Việt Nam là rất thiếu. Không còn cách nào khác để có thể
phát triển ngành du lịch một cách đúng hướng, Việt Nam cần thu hút đầu tư
nước ngoài vào ngành du lịch nhiều hơn nữa.
Tính đến năm 1998 toàn ngành du lịch đã có 275 dự án đầu tư với tổng số vốn đăng ký 11,2 tỷ USD và vốn thực hiện được 2,7tỷ USD. So với tổng số
vốn và số dự án đầu tư vào Việt Nam thì số vốn đầu tư vào ngành du lịch chiếm tới 9,97% tổng số dự án đã được cấp giấy phép. Nhờ có FDI nhu cầu về (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phòng ở, nơi làm việc của người nước ngoài nơi vui chơi giải trí đã có những bước tiến đang kể. Hiện tại ngành du lịch Việt Nam có hơn 60.000 + buòng khách sạn trong đó có khoảng 35.000 buồng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hẳn người Hà Nội còn chưa quên mãi đến đầu thập kỷ này toà nhà cao tầng nhất Hà Nội chỉ là khách sạn 11 tầng nằm bên hồ Giảng Võ, cho tới nay Hà Nội đã mọc lên nhiều khách sạn mới to đẹp hơn như Daewoo, Horizon, Sofitel Metropole, Tung Shing Square tại số 2 Ngô Quyền. Xét về qui mô dự án các dự án có số
vốn trung bình 30 triệu USD. Tuy nhiên chỉ trong 6 tháng đầu năm 98 đã có 54