dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
Tổng cụng ty VEAM đó xõy dựng chiến lược dài hạn, kế hoạch đầu tư đến 2015, cỏc kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và 5 năm, xỏc định tầm
chủ sở hữu >20% hàng năm, tuy nhiờn một số chỉ tiờu về cỏc sản phẩm mỏy nụng nghiệp chủ yếu chưa đạt nhưđộng cơ, mỏy kộo.
Việc thực hiện kế hoạch đầu tư cũng đó đạt được một số kết quả nhất là về đầu tư chuyờn mụn húa khõu tạo phụi đỳc, rốn cho mỏy nụng nghiệp đó xõy dựng được một nhà mỏy đỳc mới hiện đại nhất Việt nam, đầu tư thiết bị rốn cụng nghệ mới.Tuy nhiờn việc đầu tư nõng cao sản lượng động cơ, mỏy kộo bị
chậm chưa hoàn thành tiến độ trong chiến lược đề ra.
4.2.6. Biện phỏp đổi mới, cải tiến
Ngoài ra việc cải tiến mẫu mó sản phẩm và thiết kế cỏc sản phẩm mới cũng đó được tiến hành. Cụ thể là việc ra đời hang loạt mẫu thiết kế động cơ
Diesel 1 xilanh xuất khẩu; thiết kế mỏy kộo 4 bỏnh dưới 30 mó lực đưa ra thị
trường năm 2010; cải tiến mẫu mó chất lượng mỏy kộo hai bỏnh phần càng lỏi, sơn. Nhằm mục đớch tăng khả năng cạnh tranh, đảm bảo đỳc được cỏc chi tiết khú của động cơ, Tổng Cụng ty đầu tư cụng nghệ mới trong đỳc, rốn phụ tựng mỏy nụng nghiệp đó giảm tỷ lệ sai hỏng và nõng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra một kỷ nguyờn mới trong việc làm chủ cụng nghệđỳc than mỏy, qui lỏt động cơ
là cỏc chi tiết khú.
4.2.7. Phõn tớch kết hợp giữa nội lực và mụi trường (SWOT)
Từ tỡnh hỡnh thực tế và cỏc số liệu thu thập được của Tổng Cụng ty VEAM, ta cú thể vẽ sơ đồ phõn tớch SWOT hiện tại như sau:
Bảng 6: Sơ đồ SWOT hiện tại của VEAM
Điểm mạnh:
- Hoạch định chiến lược
I. Tài chớnh: Đủ năng lực tài chớnh cho sản xuất
II. Năng lực tạo giỏ trị của doanh nghịờp: Cú năng lực cốt lừi về cụng nghệ sản xuất, cải tiến sản phẩm
Điểm yếu: -
- Thiếu đội ngũ cỏn bộ kinh doanh, làm cụng tỏc thị trường chuyờn nghiệp cao. - Việc tiếp thu phản hồi thị trường cũn chậm
- Nguồn nhõn lực kỹ thuật ngày càng thiếu do số lượng đào tạo tại cỏc trường đại học, dạy nghề trong lĩnh vực cơ khớ, đỳc, rốn ngày càng giảm và khụng cú
Cơ hội: - Từ 5 thế lực cạnh tranh
đưa ra cơ hội
- Cơ hội tăng số lượng bỏn hàng
động cơ mỏy nụng nghiệp do thay
đổi quan điểm và cỏch mua của người tiờu dựng chuyển hang chất lượng cao thay hàng giỏ rẻ. Khả
năng mua cỏc tổ hợp dịch vụ nụng nghiệp mới hỡnh thành - Cỏc sản phẩm thay thế khú - Cỏc đối thủ cạnh tranh trong ngành gặp khú khăn về nguồn cung và khả năng sản xuất phụ tựng trong nước Thỏch thức: Dựa trờn phõn tớch PEST đểđưa ra thỏch thức -Khả năng tỡm nguồn vật tư, linh kiện sản xuất thay thế khi cú biến động chớnh trị với Trung Quốc - Khả năng giữ được đội ngũ nguồn nhõn sự trong tỡnh hỡnh lạm phỏt, giỏ cả tăng cao. Phõn tớch điểm mạnh (Strength)
cao,hiện tại các công ty th−ơng mại hầu nh− ch−a thực hiện đ−ợc. Chủ tr−ơng bán hàng cả gói gồm sản phẩm,dịch vụ sau bán hàng,thông tin về sản phẩm về cách sử dụng sản phẩm với hiệu quả cao nhất đã và sẽ đ−ợc sự hoan nghênh của khách hàng.
Trong Tổng Cụng ty đã có những đơn vị khá có kinh nghiệm tổ chức, quản lí sản xuất để có các sản phẩm chất l−ợng cao đủ tiêu chuẩn xuất khẩu và đã có kinh nghiệm xuất khẩu cạnh tranh với sản phẩm cựng loại của cỏc cụng ty Nhật Bản tại khu vực Đụng Nam Á, chõu Phi, Trung Đụng.
Tổng cụng ty cú tiềm lực tài chớnh tốt đó huy động để hỗ trợ một phần cho vay lói suất thấp cho cỏc đơn vị thành viờn sản xuất động cơ, mỏy nụng nghiệp.
Phõn tớch điểm yếu (Weak - S):
Điểm yếu nhất hiện nay của Tổng Cụng ty là thiếu đội ngũ cỏn bộ nhõn viờn giỏi làm cụng tỏc thị trường, kinh doanh, do vậy việc triển khai cỏc hoạt (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
động trong lĩnh vực marketing và kinh doanh chưa đạt mục tiờu mong muốn.Ngoài ra tỡnh trạng thiếu cán bộ quản lí và kĩ thuật của ngành cơ khớ cũng là một khú khăn lớn bởi tỡnh hỡnh hiện tại ớt sinh viờn theo học ngành cơ khớ nhất là ngành đỳc thỡ hầu như khụng cú mà cỏc sinh viờn trẻ hiện đua nhau học cỏc ngành kinh tế, ngõn hàng, tài chớnh,một phần do khó khăn của bản thân ngành cơ khí và do chính sách đãi ngộ không phù hợp.
Cán bộ quản lí ở một số đơn vị trình độ hạn chế nếu không muốn nói là yếu kém so với yêu cầu do vậy có ảnh h−ởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh trên thị tr−ờng từ cả hai yếu tố Chất l−ợng và Giá cả cũng nh− tới khả năng thực hiện các hành động thống nhất trong Tổng Cụng ty VEAM.
Phõn tớch cơ hội (Opportunity)
Đối với khỏch hàng: Ngoài cỏc hộ nụng nghiệp sử dụng mỏy như trước
đõy thỡ hiện nay cũn hỡnh thành một bộ phận khỏch hàng quan trọng khỏc là cỏc chủ trang trại hoặc cỏc tổ hợp chuyờn mua mỏy nụng nghiệp về đi làm thuờ cho cỏc hộ nụng dõn như cầy thuờ, thu hoạch bằng cơ giới.Cỏc tỉnh thành thực hiện chớnh sỏch tam nụng của Đảng và cỏc chớnh sỏch hỗ trợ của Nhà nước, thỡ bản than một số tỉnh cũng đề ra cỏc chớnh sỏch hỗ trợ vốn cho cỏc đối tượng trờn mua mỏy nụng nghiệp.
Cỏc đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất mỏy nụng nghiệp hiện tại cũng gặp khú khăn do chủ yếu dựa vào việc nhập khẩu linh kiện 100% từ Trung Quốc hoặc mỏy nguyờn chiếc từ Trung Quốc. Do tỷ giỏ Nhõn dõn tệ tăng mạnh cựng sự tăng giỏ vật tư nhõn cụng tại Trung Quốc cũng làm cho giỏ mỏy Trung
Quốc tăng cao từ năm 2010 đến nay cộng với chất lượng kộm đó khiến nhiều vựng ở miền Tõy Nam Bộ hiện đang cú xu hướng tẩy chay mỏy Trung Quốc.
Cỏc thỏch thức:
Sự hội nhập kinh tế quốc tế và xu hướng toàn cầu hoỏ dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt do cỏc sản phẩm nhập khẩu của mỏy động lực và mỏy nụng nghiệp ngày càng nhiều vào Việt Nam.
4.2.8.Phõn tớch nội lực doanh nghiệp bằng chuỗi giỏ trị
Hỡnh 5: Chuỗi giỏ trị hiện tại của VEAM
Nhỡn vào chuỗi giỏ trị cho thấy phần giỏ trị chớnh của VEAM nằm ở năng lực thiết kế, cụng nghệ sản xuất. VEAM tham gia nhiều khõu trong chuỗi giỏ trị
từ sản xuất, lắp rỏp, vận chuyển, xuất khẩu, marketing dịch vụ bỏn hàng. Quản trị nhõn sự, đầu tư Nghiờn cứu sản phẩm mới, nghiờn cứu cải tiến cụng nghệ sản xuất, cụng tỏc 5 S ,quản lý chất lượng sản phẩm Quản trị hệ thống cỏc nhà cung cấp, cung ứng mua hàng Mua linh kiện,phụ tựng từ nhà cung cấp,nhập khẩu vật tư Sản xuất, qui trỡnh cụng nghệ sản xuất,lắp rỏp Hệ thống kho hàng thành phẩm,vận chuyển, xuất khẩu marketing và dịch vụ bỏn hàng
4.2.9. Phõn tớch nội lực doanh nghiệp bằng Bản đồ chiến lược (SM) Bảng 7: Phõn tớch cỏc điểm chớnh về Chiến lược hiện tại của VEAM đến Bảng 7: Phõn tớch cỏc điểm chớnh về Chiến lược hiện tại của VEAM đến
2015 theo Bản đồ Chiến lược.
MỤC TIấU KINH DOANH ĐẾN 2015: (NấU MỤC TIấU)
TÀI CHÍNH
- Trong bản phõn tớch SWOT
+ Giảm tài chớnh: giảm chi tiờu quản lý chung 10% + Tăng sản lượng: tăng trưởng 18% + Đầu tư: tăng 20% KHÁCH HÀNG - Mục tiờu về khỏch hàng + tăng thị phần: chiếm 40% thị phần tại Việt nam
+ Giỏ: giảm giỏ thành 5% do thay đổi thiết kế,cụng nghệ
+ Thương hiệu:nõng cao thương hiệu VEAM
QUY
TRèNH - Xem chuỗi giỏ trị của M. Porter HỌC HỎI
VÀ PHÁT TRIỂN
- Kiến thức:đào tạo kiến thức quản lý, thị trường
- Kỹ năng:đảm bảo kỹ năng thị trường,mở rộng xuất khẩu
Hiện tại Tổng Cụng ty VEAM chưa cú Bản đồ Chiến lược vỡ vậy đồ ỏn này sẽ đưa ra Bản đồ Chiến lược mới cho Chiến lược của VEAM giai đoạn 2011-2015 tại phần Đề xuất trong chương 6.
CHƯƠNG V: BèNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
5.1. Bỡnh luận sự gắn kết giữa sứ mệnh và quỏ trỡnh thực thi chiến lược
Quỏ trỡnh thực thi chiến lược của Tổng Cụng ty VEAM từ khi thành lập (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đến nay luụn bỏm vào sứ mệnh là cơ giới hoỏ nụng nghiệp và phỏt triển nụng thụn của Đảng và Nhà nước. Cụ thể bằng tốc độ tăng trưởng sản lượng sản xuất cụng nghiệp, doanh thu và tăng trưởng cỏc sản phẩm động cơ , mỏy nụng nghiệp qua cỏc năm.Ngoài cỏc đơn vị sản xuất mỏy nụng nghiệp từ lỳc mới thành lập vốn ớt thỡ nay đó tăng trưởng vốn chủ sở hữu và phỏt triển với tốc độ cao.
Cỏc hoạt động như kế hoạch sản xuất, đầu tư, đổi mới, cải tiến của Tổng Cụng ty VEAM luụn hướng đến sứ mệnh ở cấp Tổng Cụng ty.Cụ thể Tổng Cụng ty đó bỏ tiền đầu tư cho cỏc dự ỏn nhằm tạo tớnh chuyờn nghiệp và phõn cụng hợp tỏc cung cấp phụ tựng sản phẩm mỏy nụng nghiệp.
Tuy nhiờn quỏ trỡnh thực thi Chiến lược thực tế chưa đạt được cỏc mục tiờu đó đề ra cũng như chưa thật sự gắn kết với sứ mệnh sản xuất mỏy nụng nghiệp như chưa tạo được cỏc sản phẩm cạnh tranh cao sỏnh tầm với cỏc hóng sản xuất của Nhật Bản, Hàn Quốc.
5.2. Bỡnh luận tớnh hiệu quả của chiến lược hiện tại của Tổng Cụng ty VEAM
Chỉ tiờu lợi nhuận và tăng trưởng nguồn vốn chủ sở hữu luụn đạt trờn 20% hàng năm là chỉ tiờu đạt thuộc loại cao.Tổng cụng ty VEAM được Cục Tài chớnh doanh nghiệp (Bộ Tài chớnh) đỏnh giỏ là 1 trong 2 Tổng cụng ty Nhà nước cú tài chớnh lành mạnh. Tổng Cụng ty VEAM trong cỏc năm gần đõy luụn đạt tốc độ
tăng trưởng sản lượng sản xuất cụng nghiệp từ 16% đến 18% hàng năm và được Bộ Cụng thương đỏnh giỏ vào tốp đầu tăng trưởng cụng nghiệp so với tỷ lệ tăng trưởng trung bỡnh ngành cụng nghiệp là 14%/năm.
mụn húa.Tuy nhiờn tốc độ thiết kế sản phẩm mới và nõng sản lượng sản xuất và bỏn hàng cỏc sản phẩm chủ yếu cũn chưa đạt so với chiến lược do chưa tập trung hết cỏc nguồn lực. Chiến lược hiện tại chưa tạo ra cỏc điểm nhấn để tạo bước đột phỏ về cạnh tranh như tạo ra cỏc sản phẩm chiến lược cao là mỏy kộo 4 bỏnh và mỏy gặt đập liờn hợp lớn.
5.4.Cõn bằng nguồn lực trong doanh nghiệp
Để cõn bằng cỏc nguồn lực trong doanh nghiệp thực hiện Chiến lược cần cú cỏc điều chỉnh phõn cụng hợp tỏc mạnh mẽ hơn nữa bằng việc phõn bổ khống chế cỏc nguồn vốn đầu tư, nguồn lực tài chớnh của Tổng cụng ty cho cỏc đơn vị
thành viờn thực hiện đỳng nhiệm vụ Chiến lược đó đề ra.
Nhược điểm hiện nay là kế hoạch tài chớnh phõn bổ nguồn lực chưa rừ ràng, chưa cú tiờu chớ cụ thể cho việc phõn bổ nguồn vốn hỗ trợ đầu tư cho cỏc
đơn vị thành viờn vỡ vậy chưa tạo sức mạnh tổng hợp trong việc thực thi triển khai Chiến lược hiện hành.
CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CễNG TY MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NễNG NGHIỆP
VIỆT NAM (VEAM) GIAI ĐOẠN 2011 – 2015
Qua nghiờn cứu học tập và tỡm hiểu mụ hỡnh tam giỏc (Delta Project Model) và Bản đồ Chiến lược tại chương trỡnh cao học Quản trị kinh doanh tụi xin đề xuất ỏp dụng cỏc lý thuyết của hai mụ hỡnh này vào việc hoàn thiện Chiến lược phỏt triển của Tổng Cụng ty Mỏy Động lực và Mỏy nụng nghiệp Việt Nam (VEAM) trong giai đoạn 2011-2015 cho sản phẩm mỏy động lực và mỏy nụng nghiệp và phụ tựng mỏy nụng nghiệp với cỏc nội dung như sau:
6.1. Cơ sở đề xuất hoàn thiện Chiến lược
Dựa vào kết quả phõn tớch và đỏnh giỏ Chiến lược hiện tại của Tổng Cụng ty VEAM tại chương 4 và chương 5 ở trờn và trờn cơ sở lý thuyết của DPM và SM đồ ỏn sẽ đưa ra cỏc đề xuất để hoàn thiện Chiến lược phỏt triển của Tổng Cụng ty VEAM trong giai đoạn 2011-2015.
6.2. Đề xuất nội dung hoàn thiện Chiến lược của Tổng Cụng ty VEAM giai đoạn 2011-2015 theo mụ hỡnh tam giỏc DPM và Bản đồ chiến lược SM giai đoạn 2011-2015 theo mụ hỡnh tam giỏc DPM và Bản đồ chiến lược SM
6.2.1. Định vị trong tam giỏc chiến lược
Hướng vào giải phỏp khỏch hàng bằng việc tạo ra cỏc sản phẩm phự hợp với cỏc vựng nụng nghiệp lớn của Việt nam để cạnh tranh với cỏc sản phẩm nhập khẩu hoặc lắp rỏp dạng đơn giản của Trung Quốc cú giỏ rẻ. Chẳng hạn như một số mỏy kộo 4 bỏnh nhập khẩu của Trung quốc khụng phự hợp với việc cày làm đất tại Việt nam do kớch thước trọng lượng, kết cấu khụng phự hợp ruộng bựn lầy như hệ thống phanh bị trượt do ướt, cỏc sản phẩm mỏy gặt đập liờn hợp Trung quốc khi vào miền Tõy Nam bộ khụng đảm bảo việc hoạt động liờn tục gần như 24 giờ trong mựa vụ
nghiệp là cú sản xuất dạng cụng nghiệp, chế tạo cỏc chi tiết động cơ, mỏy nụng nghiệp. Doanh nghiệp tư nhõn Hai Ngọ tại thành phố Hồ Chớ Minh sản xuất mỏy xay xỏt.Ngoài cỏc doanh nghiệp tư nhõn lắp rỏp và nhập khẩu chủ yếu mỏy nụng nghiệp Trung quốc, hiện cũn cú doanh nghiệp cụng ty THHH Kubota Việt nam là doanh nghiệp 100% vốn của Nhật bản đầu tư làm mỏy kộo 4 bỏnh và mỏy gặt đập liờn hợp nhưng mới ở giai đoạn 1 là lắp rỏp CKD từ linh kiện 100% nhập khẩu.
Với cơ cấu ngành như trờn thỡ sản xuất động cơ, mỏy nụng nghiệp cú tớnh cụng nghiệp hầu như chỉ duy nhất cú 1 đơn vị là Tổng cụng ty VEAM nhưng sự
cạnh tranh về kinh doanh mỏy nụng nghiệp thỡ rất lớn bởi nhiều doanh nghiệp nhập khẩu lắp rỏp kể cả nhập nguyờn chiếc và nhập mỏy cũ về bỏn tại thị trường Việt nam với giỏ cạnh tranh. Với lợi thế chủ động về cụng nghệ sản xuất, thiết kế sản phẩm, Tổng cụng ty VEAM cần vươn lờn chiếm thị phần số 1 về mỏy nụng nghiệp tại Việt nam bằng mục tiờu chiếm 40% thị phần vào năm 2015.
6.2.4. Xỏc định vị trớ cạnh tranh
Mở rộng thị trường tại cỏc địa bàn trọng điểm như miền Tõy Nam bộ
bằng việc kết hợp với cỏc Trung tõm khuyến nụng và Hội Nụng dõn cỏc tỉnh miền Tõy mở cỏc hội thao diễn mỏy nụng nghiệp, trỡnh diễn cỏc mỏy nụng nghiệp của VEAM, đào tạo, kết hợp ngõn hàng Liờn Việt cho vay vốn mua mỏy nụng nghiệp tại miển Tõy Nam bộ. Ngoài thị trường chớnh là Tõy Nam Bộ thỡ việc chiếm lĩnh cỏc địa bàn truyền thống tại Bắc Trung bộ như Nghệ An…cũng vụ cựng quan trọng đểđẩy lựi cỏc đối thủ cạnh tranh.
Song song với việc mở rộng thị phần nội địa, thỡ việc củng cố phỏt triển cỏc địa bàn xuất khẩu trọng điểm tại Philippine, Malaysia, Srilanca..và mở rộng cỏc địa bàn xuất khẩu mới như Myanmar, Indonexia cũng vụ cựng quan trọng nhằm tăng sản lượng hạ giỏ thành. Một mảng thị trường xuất khẩu mới cú khả
năng khai thỏc là việc kết hợp với cỏc nhà sản xuất mỏy nụng nghiệp cú uy tớn tại cỏc nước như Hàn quốc, Nhật bản để sản xuất, lắp rỏp hoặc kinh doanh cỏc mẫu mó mỏy nụng nghiệp phự hợp thị trường hoặc kết hợp sản xuất dạng OEM cho cỏc cụng ty Hàn quốc để xuất khẩu, tăng thị phần và sản lượng bỏn.
6.2.5. Lịch trỡnh kế hoạch kinh doanh chiến lược
Xem biểu đồ lịch trỡnh theo biểu đồ GATT ở phần sau. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
6.2.6. Đổi mới, cải tiến
Thay đổi cụng nghệ sản xuất, phõn cụng hợp tỏc cựng cải tiến mẫu mó phự hợp từng thị trường trọng điểm để tăng thị phần. Ngoài ra Tổng Cụng ty
VEAM cũn cần phải tớch cực đổi mới cụng tỏc thị trường, kinh doanh bằng việc