STT Đơn vị cung cấp dịch vụ Tên lớp Đối tượng học Số người học Thời gian học 1 Trường Đại Học kinh tế Kỹ năng quản lý
Nhân viên nghiệp vụ công ty, quản lý phân xưởng. 6 5 buổi 2 Trường Đại Học kinh tế (mời GVHD) Kỹ năng quản lý Phó phòng trở lên 10 5 buổi 3 SBMPOWER-SBM GROUP Kráp và sỹ thuật lảắn p xuất Cán bộ phòng kỹ thuật, xưởng, nhà máy sản xuất 5 5 buổi 4 SBMPOWER-SBM
GROUP Xây lcông máy ắp thi phát điện CBCNV kỹ thuật, bảo trì bảo hành 20 10 buổi 5 Trường Đại Học Marketing Kỹ năng giao tiếp, tiếp thị, quảng cáo Ban giám đốc, CBCNV phòng Marketing, nhân viên
bán hàng 15 5 buổi 6 Trường ngoại ngữ Việt – Mỹ Anh văn giao tiếp và thương mại Nhn vin phịng xuất nhập khẩu, marketing, bn hng 26 30 ngày 7 Trung tâm vi tính Bách Khoa Lập trình, kết nối phần mền Cty
Nhân viên IT, kỹ thuật 4 3 buổi 8 Singapor Thăm quan và liên doanh Ban giám đốc 3 2 buổi 9 Tập đoàn CUMMINS (Mời chuyên gia từ Mỹ về Cty giảng dậy) Kỹ thuật lắp ráp BGĐ, phó phòng trở lên phòng kỹ thuật, Xưởng, nhà máy 25 5 buổi 10 Tập đoàn KUWUSUKI (cử sang Nhật đào tạo) Thiết kế, sản xuất, lắp ráp Nhân viên tiềm năng. 4 14 buổi Tổng Số 10 8 118 Nguồn: Phòng nhân sự
3.1. Mục đích công tác đào tạo và phát triển nhân viên
Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của lao động làm gia tăng giá trị kinh doanh và sản xuất đạt hiệu quả tốt nhất của cơng ty, vừa chăm lo việc làm, môi trường làm việc và sức khỏe… cho người lao động, vừa tổ chức đào tạo để người lao động phát huy trí tụê, nâng cao kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh và kỹ thuật
trong sản xuất. Vì vậy, quá trình hình thành và phát triển của Công ty đồng thời là quá trình hình thành và phát triển của kỹ năng quản lý, trình độ sản xuất của người lao động. Chính hệ thống quản lý và kỹ năng lao động ngày càng hoàn thiện này đã xây dựng nên thương hiệu và khẳng định giá trị thương hiệu của Công ty.
Nhiệm vụ chính là hoàn thiện bộ máy làm việc và sản xuất lắp ráp nói chung, từ định hướng chiến lược đó. Công tác đào tạo do đó phát triển theo cấp số nhân bao gồm nhiều đối tượng, hình thức số lượng và có phân công giữa Công ty và nhà máy: Công tác đào tạo của Công ty là nhằm nâng cao trình độ và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân lực cho Công ty với những kỹ năng phù hợp và được huấn luyện, đào tạo đúng chuyên ngành và có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ , kỹ thuật, quản lý, chính trị…thích hợp cho công việc. Mục tiêu đào tạo này còn đáp ứng được nhu cầu hiện tại và các chiến lược lâu dài cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
3.2. Thực trạng đào tạo tại Công ty
Với chức năng nhiệm vụ làcung cấp và xây lắp máy phát điện tại các cơ quan công trình theo nhu cầu của khch hng cho các tỉnh và thành phố. Để có đội ngũ cán bộ kỹ thuật đáp ứng nhu cầu của công việc và ngày càng được nâng cao nhằm theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ trên thế giới, công ty đã và đang thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty như sau:
3.2.1. Đào tạo tại chỗ:
Đối tượng là kỹ sư mới tốt nghiệp đại học được tuyển vào công ty, bằng quy chế và quy trình đào tạo với hình thức giao công việc cụ thể và cử cán bộ có kinh nghiệm kèm cặp dẫn dắt dần dần từ những công việc đơn giản đến những công việc phức tạp, nhân viên mới sẽ học trực tiếp thông qua quan sát và thực hiện nên nhanh chóng nắm bắt vấn đề.
Đối với nhân viên được tuyển vào làm việc tại văn phịng m chức năng, nhiệm vụ theo quy định và tính chất công việc của công ty thì được các cán bộ phịng hướng dẫn theo quy trình lm việc có những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Hình thức đào tạo thường đơn giản, dễ hiểu và có thể tổ chức nhiều lần, có thểđào tạo nhiều nơi, nhiều người cùng một lúc.
- Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập vẫn làm việc bình thường và không cần tới các trang thiết bị cho học tập như phòng học, đội ngũ giảng dạy bên ngoài.
- Học viên vừa học vừa làm nên những tiếp thu được là trực tiếp, dễ nhớ và mau chóng đạt kết quả học tập, áp dụng vào việc thực hiện công việc của mình.
- Đối với một số nhân viên đã được học tập có bi bản tại các trường học thì đây là dịp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn trong công việc tránh sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm.
Nhược điểm:
- Người hướng dẫn vừa phải làm việc vừa phải chỉ bảo cho các nhân viên mới nên hay sinh ra tình trạng cáu gắt, bực bội, gánh thêm việc mới nhưng không được hưởng thêm một khoản lợi lộc nào từ phía Công ty nên dễ gay cho họ sự thiếu nhiệt tình, tích cực trong hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên mới dẫn đến việc họ làm việc không hăng say. Và quy trình đào tạo phải kéo dài hơn. Mặt khác những người huớng dẫn thừa kinh nghiệm nhưng không có chuyên môn về phương pháp sư phạm nên sự hướng dẫn của họ không theo một trình tự logic và một phương pháp sư phạm nào cả, nên những gì mà học viên nhận được cũng thường không có một hệ thống nhất định, hơn nữa trong quá trình học tập học viên có thể học những thói quen không hay của người hướng dẫn và tiếp tục ứng dụng vào thực tiễn nên kết quả khá hạn chế.
3.2.2. Đào tạo các lớp bồi dưỡng ngắn hạn.
Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến thức nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty, giúp họ nâng cao nghiệp vụ, công ty thường mời các chuyên gia là người nước ngoài về giảng dậy (chủ yếu là chuyên
đào tạo và thường được phối hợp với các phần thực hành. hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Học viên được đào tạo một cách hệ thống, bài bản, được tiếp xúc với người nước ngoài.
- Hiểu biết rộng và tính năng cấu tạo của máy máy móc, mở rộng kiến thức khoa học kỹ thuật nâng cao tay nghề.
- Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc cũng như kinh phí bỏ ra của công ty.
Nhược điểm:
Việc học tập mặc dù trong thời gian ngắn nhưng cũng làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Công ty và sẽ hạn chế số lượng CBCNV được đào tạo.
- Chi phí thuê chuyên gia nước ngoài tương đối cao, làm ảnh hưởng đến kinh phí của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Do trình độ ngoại ngữ của nhân viên không đồng đều cũng phần nào làm ảnh hưởng tới sự tiếp thu bài học của nhân viên cũng hạn chế.
3.2.3. Đào tạo cửđi tham quan học tập theo công nghệ mới ở nước ngoài. Cử cán bộ trực tiếp làm công trình xây lắp máy phát điện đi học tập, tham quan thực tế tại các nhà máy sản xuất thiết bị điện liên quan, hoặc các nhà máy điện đang vận hành để học tập thực tế
Cử cán bộ hoặc nhân viên ưu tú có triển vọng trong nghề nghiệp sang nước ngoài công tác và học hỏi kinh nghiệm về máy móc và quy trình lắp ráp với công nghệ mới. Hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm: Được tiếp xúc trực tiếp nền văn hóa nước ngoài, hiểu biết rộng và có thêm tầm nhìn trong kinh doanh, nhân viên được phát triển về tư duy, sự nhạy bén trong công việc.
Nhược điểm: Chi phí công tác cao, thời gian đi tham quan học tập công tác dài ngày làm phần nào đó ảnh hưởng đến công việc.
3.3. Công tác đề bạt Cán bộ
Về công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, nhân viên tại Công ty thường được đề bạt từ nội bộ, phòng nhân sự luôn lưu giữ, cập nhật kịp thời những thành tích đạt được của CBCNV trong quá trình công tác cũng như trong học tập để tham mưu cho GĐ trong việc đề bạt, bổ nhiệm.
Việc đề bạt từ nội bộ cũng là một biện pháp kích thích tinh thần lao động đối với CBCNV, nó tạo cho CBCNV tự rèn luyện tinh thần lao động tích cực hơn, phát huy tối đa năng lực sẵn có và nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Nó giúp cho lãnh đạo công ty có thể hiểu rõ tâm tư, tình cảm, cá tính của CBCNV mà mình quyết định bổ nhiệm vào cương vị nào đó trong Công ty vì ứng cử viên được đề bạt đã có thời gian công tác tại Công ty, có sự gắn bó với Công ty, đã hiểu rất rõ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên hình thức đề bạt từ nội bộ này cũng gây ra tình trạng bị khiếm khuyết về trình độ chuyên môn mà Công ty cần có ở người cán bộ dự kiến đề bạt.
Khi tiến hành đề bạt, bổ nhiệm ai đó vào một cương vị nào đó thì nhất thiết là phải lấy ý kiến đánh giá, nhận xét của trưởng bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên đó, sau đó thông qua BGĐ Công ty để họp và đưa ra quyết định bổ nhiệm.
Đội ngũ CBCNV trẻ, có trình độ chuyên môn kỹ thụât cao, năng động nhạy bén, có tư cách đạo đức tốt…là nguồn nhân lực kế cận để BGĐ Công ty đào tạo, hướng dẫn và bố trí bổ sung vào ban lãnh đạo của Công ty trong tương lai.
Còn hình thức tuyển dụng, đề bạt các ứng viên bên ngoài Công ty thì các ứng viên này có thểđáp ứng được trình độ chuyên môn mà Công ty cần có ở chức danh đó nhưng BGĐ lại thiếu các thông tin về tính cách, tinh thần trách nhiệm của ứng viên đó.
NHẬN XÉT CHUNG:
Nhìn chung công tác đào tạo tại công ty chủ yếu sử dụng phương pháp vừa học vừa làm là chính. Do Công ty thành lập chưa lâu, quy mô công ty chưa lớn mà đ có những chương trình đào tạo đáng kể chủ yếu mở những khóa đào tạo ngắn
ngày, tập huấn ngay tại công ty bằng cách mời giảng viên của kinh tế và các chuyên gia cao cấp vềđào tạo tại Công ty, huấn luyện cho nhân viên của Công ty về nghiệp vụ chuyên môn qua đó Công ty đạt được điểm tốt và không tốt như sau:
¾ Những mặt làm tốt:
- Thực hiện mọi quy định hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
- Luôn quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất của người lao động - Xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
- Xây dựng quy trình tuyển dụng quy trình đào tạo - Quan tâm đến môi trường làm việc của người lao động
Tuy công ty làm tốt nhiều mặt nhưng còn tồn tại nhiều mặt sau đây cần phải khắc phục.
¾ Những mặt còn tồn tại:
Việc đề bạt cán bộ chưa thực sự khách quan , hầu như bị chi phối bởi nguyên tắc sống lâu lên lão làng, các yêu cầu chức danh chỉ đặt nặng vấn đề thành tích qu khứ, chưa thực sự quan tâm đến vốn kiến thức cần có của người lãnh đạo.
- Nhân viên bảo hành máy phát điện biên chế tại văn phòng còn chậm trễ khi khách hàng có nhu cầu về máy móc. Nhân viên văn phòng đi làm còn trễ.
Qua phân tích thực trạng của Công ty TNHH NL Sáng Ban Mai, em thấy Công ty vẫn còn tồn tại một số mặt chưa được, để Công ty hoạt động có hiệu quả hơn thì những vấn đề trên cần phải được khắc phục. Trong phạm vi đề tài này em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những mặt tồn tại trên.
CHƯƠNG 4
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI
1. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
Từ những hạn chế của cơ cấu tổ chức hiện tại, em đề nghị một số giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức cũ.
Cơ cấu tổ chức mới được xây dựng trên cơ sở tổ chức cũ và có một số cải tiến cho phù hợp với tình hình hoạt động và hiệu lực quản lý cao hơn, xuất phát từ yêu cầu thực tế hoạt động của công ty.
Các bộ phận vẫn giữ như sơ đồ tổ chức cũ nhưng tổ chức các nhiệm vụ và chức năng riêng nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong từng bộ phận. Các bộ phận có quyền chủ động hơn nữa trong họat động của mình để có thể ra quyết định kịp thời, đúng lúc mà thực tếđòi hỏi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
Luật doanh nghiệp đã mở rộng quyền tự chủ cho các GĐ doanh nghiệp. Do đó BGĐ Công ty cần tranh thủ, chủđộng hơn để tuyển được nhân viên giỏi. Có như thế mới đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao.
Việc tuyển dụng nhân viên cấp điều hành đòi hỏi phải có những cuộc khảo sát và nghiên cứu tỉ mỉ về khả năng chuyên môn, đức tính, tư cách, khả năng lãnh đạo, chỉ huy của nhân viên sẽ tuyển chọn.
Hoạt động chủ yếu của Công ty hiện nay là: Lắp ráp và cung cấp máy phát điện, Công ty duy trì và ổn định tạo quan hệ với khách hàng cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước ngày một lớn hơn về số lượng cũng như chất lượng. Với số lượng nhân viên như hiện nay chưa đủ cho công tác tiếp thị thị trường một khi mở rộng thêm hoạt động kinh doanh. Để phù hợp với trình độ và kiến thức kinh doanh, Công ty nên có phương án nguồn nhân lực, qua đó Công ty dễ dàng sàng lọc và tuyển dụng nhân viên giỏi về làm việc đạt hiệu quả cao.
3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
Công ty chủ yếu là đào tạo tại chỗ, vừa học vừa làm, và cũng đã thu được những thành quả nhất định. Nhưng về lâu dài, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc công ty phải có những kế hoạch mở rộng hơn nữa việc đào tạo ngắn hạn đi đến dài hạn, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho nhân viên, nâng cao sự hiểu biết về nền văn hóa các nước trong khu vực, sẽ là điều rất cần thiết, thiết thực va sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty. Nên chọn những nhân viên trẻ có năng lực, cầu tiến trong công ty đi đào tạo. Điều này lúc đầu sẽ gy khó khăn cho công ty, nhưng đó lại là vấn đề chiến thuật, mà công ty muốn phát triển bền vững và mở rộng phải chấp nhận. Nhất là trong tình hình cạnh gay gắt như hiện nay.
4. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN VÀ DUY TRÌ 4.1. Hòan thiện công tác tiền lương 4.1. Hòan thiện công tác tiền lương
4.1.1. Về chi trả lương cho nhân viên:
Việc chi trả lương tại Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai hiện nay là hợp lý, mang tính sáng tạo và khoa học. Cụ thể:
- Công ty đã chia cán bộ công nhân viên ra làm hai bộ phận: bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp sản xuất để áp dụng hai hình thức trả lương khác nhau là phù hợp với tình hình đặc điểm kinh doanh của Công ty tạo điều kiện thuận lợi trong việc phân bổ chi phí vào các đối tượng chịu chi phí.
- Việc áp dụng hình thức trả lương gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh vào thu nhập của người lao động tại Công ty là hợp lý thể hiện ở chỗ Công ty gắn hệ số lương của Công ty vào công thức tính lương của cán bộ công nhân viên. Doanh thu