2.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến cơng tác quản trị nhân sự 2.2.1.1 Ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên ngồi
Mơi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang cĩ những bước phát triển khả quan và trở thành một trong những nước cĩ tốc độ phát triển kinh tế tốt nhất thế giới. Theo dự báo của PricewaterhouseCoopers năm 2008, cho đến năm 2050, nền kinh tế Việt Nam sẽ cĩ tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nền kinh tế mới nổi (10% mỗi năm) và sẽ đạt 70% quy mơ của nền kinh tế Vương quốc Anh vào năm 2050. Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao, đường xá ngày càng được mở rộng, đây là yếu tố để ngành xe hơi trong nước ngày càng phát triển. Doanh số bán xe của tất cả các cơng ty kinh doanh ơ tơ nĩi chung và TESC nĩi riêng tăng đều theo thời gian là một minh chứng. Tuy nhiên, trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát cao như hiện nay thì cơng tác nhân sự gặp khĩ khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn. Việc đánh giá hiệu quả lao động so với mức lương tương ứng trở thành một nhiệm vụ cấp bách nhằm duy trì sự ổn định của lực lượng lao động.
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 27 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Luật pháp: Sự thay đổi luật pháp gây ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty.Các thơng tư, nghị định điều chỉnh thuế … đĩng gĩp vào sự ổn định phát triển cơng ty nhưng cũng gây ra nhiều xáo trộn trong cơng tác nhân sự, khiến cho cơng tác nhân sự ngày càng trở nên phức tạp và phải điều chỉnh liên tục để phù hợp với tình hình mới. Một đơn cử, theo cơng văn số 16308 do Cục Quản lý Cơng sản, Bộ Tài chính ban hành các đơn vị, hành chính sự nghiệp, ban quản lý dự án Nhà nước sẽ dừng mua sắm xe cơng các loại từ 4 đến 16 chỗ ngồi kể từ tháng 12/2010 theo quy định mới của Bộ Tài chính. Việc thay đổi lệ phí trước bạ và V.A.T từ 5% vào tháng 4 năm 2009 đến 10 % kể từ tháng 12 năm 2010 đã cĩ ảnh hưởng lớn đến doanh số bán xe của cơng ty, dẫn đến thay đổi nhiều về cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty.
Mơi trường kỹ thuật cơng nghệ: Kỹ thuật cơng nghệ ngày càng hiện đại, cơng ty đang cĩ kế hoạch cải tiến, nâng cấp, bổ sung một số cơng nghệ hiện đại mới nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ bảo trì, sửa chữa cho khách hàng, nhằm tăng uy tín thương hiệu của cơng ty. Tuy nhiên, việc thay đổi cơng nghệ cũng dần tới việc phải nâng cao trình độ của cán bộ cơng nhân viên, cơng tác đào tạo trở nên cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển cơng nghệ, khoa học kỹ thuật. Mặt khác, việc phát triển thêm nguồn nhân lực cũng là một địi hỏi gắt gao.Tiêu chuẩn tuyển dụng và bảng mơ tả cơng việc cũng phải nâng cấp và chi tiết hĩa để phù hợp hơn.
Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của cơng ty. Trong thời gian gần đây cơng ty đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứng cũng như thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi, thanh tốn trả gĩp qua ngân hàng, phục vụ ân cần niềm nở. Điều này rất cĩ lợi cho cơng ty, bằng chứng trong thời gian gần đây khách hàng đã đến và sử dụng sản phẩm của cơng ty ngày càng nhiều. Cơng tác nhân sự cũng luơn luơn phải chú trọng việc đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sĩc khách hàng để nâng cao kỹ năng kinh doanh cho các cán bộ cơng nhân viên chuyên trách.
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 28 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường cĩ rất nhiều cơng ty kinh doanh ơ tơ.Vấn đề đặt ra là cơng ty phải nắm vững đối thủ, cơng ty luơn vạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tình huống để đối phĩ với những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, cơng ty khơng xem thường đối thủ cạnh tranh mà luơn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và phát triển thị phần.
Chính quyền và đồn thể: Các cơ quan chính quyền đồn thể tại Việt Nam như sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đồn lao động TPHCM, liên đồn lao động quận… luơn yêu cầu cơng ty phải quản trị nhân sự theo đúng pháp luật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền. Đồng thời, các cơ quan chính quyền đồn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho cơng ty thực hiện tốt vai trị quản trị của mình đối với người lao động. Cơng tác nhân sự cần phải cĩ mối quan hệ khắng khít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đồn thể để luơn luơn đảm bảo quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong cơng ty hịa nhập với cộng đồng xã hội.
2.2.1.2Ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên trong cơng ty
Mục tiêu của cơng ty: Mục tiêu của cơng ty chi phối tồn bộ mọi hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động khác của cơng ty. Vì vậy để đạt được mục tiêu này địi hỏi mọi thành viên của cơng ty từ cấp quản trị cao nhất đến tồn thể nhân viên trong cơng ty phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của cơng ty trong từng thời điểm.
Chính sách chiến lược của cơng ty: Nhằm đạt được mục tiêu của cơng ty, hội đồng quản trị và ban giám đốc cơng ty đã đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ. Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của cơng ty cũng phải đáp ứng nhu cầu chung, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, cĩ tính đồng đội cao giữa các phịng ban và trong nội bộ cơng ty. Ngồi ra, các chính sách quản trị nhân sự tạo được ý thức trách nhiệm của nhân
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 29 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
viên trong cơng ty và trong cộng đồng xã hội, khuyến khích động viên nhân viên trong cơng ty gắn bĩ lâu dài với cơng ty.
Văn hĩa cơng ty: Văn hĩa cơng ty Toyota Đơng Sài Gịn là một hệ thống các giá trị chia sẽ giữa các thành viên trong cơng ty, thể hiện lên được bản chất của cơng ty. Với quá trình phát triển từ năm 1992 đến nay, cơng ty đã tạo ra được một số tập quán thĩi quen, truyền thống , phong cách sinh hoạt cĩ tính cách cộng đồng như: Tổ chức thi đua tay nghề, tổ chức câu lạc bộ thể thao và thi đấu như đá banh, đi bộ, cầu lơng…được đại đa số các nhân viên tham gia. Ngồi ra cơng ty cịn tổ chức văn nghệ, viết bài, sinh hoạt dã ngoại…
Cơng đồn: Từ những ngày đầu thành lập, cơng đồn cơng ty Đơng Sài Gịn luơn là cầu nối cán bộ cơng nhân viên với nhau và với ban lãnh đạo, là tổ chức chăm lo tới đời sống cán bộ cơng nhân viên cũng như là nơi bảo vệ quyền lợi tốt nhất cho người lao động tồn cơng ty.
2.2.2.Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự2.2.2.1 Tình hình quản lý nhân sự tại cơng ty 2.2.2.1 Tình hình quản lý nhân sự tại cơng ty a.Cơ cấu giới tính
Thống kê giới tính của cơng nhân viên trong cơng ty:
Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số 215 222 232 225 236 248 278 Nam 150 161 170 165 176 188 216 % Nam 69.7% 72.5% 73.27% 73.3% 74.5% 75.8% 77.7% Nữ 65 61 62 60 60 60 62 % Nữ 30,3% 27.5% 26.72% 26.7% 25.5% 24.2% 22.3%
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 30 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Nhận xét: Qua bảng ta thấy tỷ lệ nam chiếm khá cao trên 70 %. Vì yếu tố cơng việc mang tính chất nặng nhọc, tiếp xúc với mơi trường hĩa chất nên địi hỏi cần lực lượng lao động nam là chủ yếu. lực lượng lao động nữ chỉ tuyển trong các khâu hành chính. Đây cũng là lợi điểm của cơng ty trong quản lý nhân sự.
b. Cơ cấu theo độ tuổi
Theo độ tuổi Số lượng CNV (n) Tỷ lệ phần trăm ( %) Giá trị trung tâm (i) Tích Nxi Giá trị trung bình Từ 18-25 64 23 21.5 85.5 X7488.6 278 26- 30 95 34 28 2660 31-35 43 15 33 1419 36-40 32 12 38 1216 41-45 19 7 43 817 46-50 12 4 48 576 50-60 13 5 55 715 Tổng cộng 278 100 7488.6
S SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 31 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg 18-25 23% 26-30 34% 31-35 15% 36-40 12% 41-45 7% 46-50 4% 50-60 5% Độtuổi
Nhận xét: với độ tuổi bình quân của cơng nhân viên trong cơng ty là 26.93 tuổi, với độ tuổi trẻ trung năng động, cĩ khả năng tiếp thu nhanh, do đĩ nĩ cĩ tầm quan trọng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như quá trình phát triển, hình thành của cơng ty.
Số cơng nhân viên ở độ tuổi dưới 35 chiếm chiếm khoảng 73 % số cơng nhân viên của cơng ty đã tạo được bầu khơng khí hăng say, nhiệt huyết, thân thiện giữa các cơng nhân viên tạo điều kiện trao đổi học hỏi và giúp nhau trong cơng việc chuyên mơn. Đây là lực lượng cơng nhân viên kế thừa và cĩ hướng phát triển tốt trong tương lai, cơng ty cần cĩ các chính sách đào tạo, huấn luyện, thăng tiến, phù hợp, giúp cho lực lượng cơng nhân viên tích cực phấn đấu , xây dựng cơng ty mỗi ngày thăng tiến hơn.
c. Trình độ văn hĩa chuyên mơn của cơng nhân viên trong cơng ty
Trình độ học vấn Số lượng cơng nhân viên Tỷ lệ phần trăm
Dưới lớp 12 65 23.6 12/12 52 18.8 Trung cấp 59 21.4 Cao đẳng 30 10.9 Đại học 69 25 Thạc sĩ 1 0.4
S SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 32 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg dưới 12, 65 12/12, 52 Trung cấp, 59 Cao đẳng, 30 đại học, 69 thạc sĩ, 1
Nhận xét: Trình độ học vấn của cơng nhân viên của cơng ty ở mức độ trung bình, số lượng cơng nhân viên lớp 12 trở xuống chiếm 42.4 %, trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 35.9%, điều này làm ảnh hưởng khơng nhỏ đến cơng tác quản lý và tiến trình tiếp thu khoa học cơng nghệ kỹ thuật.Tuy nhiên, lực lượng cơng nhân viên trong cơng ty rất chăm chỉ, cần cù, chấp hành nội quy, kỷ luật tốt. đây là lợi thế tốt trong cơng tác quản trị.
c. Tình hình thâm niên cơng tác của cơng nhân viên trong cơng ty:
Thâm niên cơng tác Số lượng nhân viên Tỷ lệ phần trăm
Dưới 1 năm 30 11% Từ 1- 2 năm 20 7% Từ 2-3 năm 48 17% Từ 3 – 4 năm 50 18% Từ 4- 5 năm 70 25% Trên 5 năm 60 22% Tổng cộng 278 100%
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 33 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Nhận xét: số nhân viên cĩ thâm niên từ 4 – 5 năm và trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao đến 47%. Điều này chứng tỏ sự ổn định về mặt nhân sự của cơng ty rất tốt, cơng tác quản trị của các cấp rất tốt đã tọa sự tin tưởng của cơng nhân viên, đồng thời tạo gắn bĩ lâu dài của cơng nhân viên.
d. Cơ cấu nhân viên theo loại hợp đồng
Năm Tổng số lao động Hợp đồng lao động dưới 1 năm Hợp đồng lao động từ 1-3 năm Hợp đồng lao động khơng xác định thời hạn
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
2008 236 36 15.25 90 38.1 110 46.6 2009 248 30 12.1 92 37.1 126 50.8 2010 278 39 14 99 35.6 132 47.4
Bảng 2.6: Báo cáo tình hình nhân sự của cơng ty TESC
Dưới 1 năm 11%
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 34 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Nhận xét: Loại hợp đồng lao động dưới 1 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua thời gian thử việc 2 tháng và cĩ thể nĩi là vẫn cịn đang trong thời gian thử thách, loại hình hợp đồng này đối với cơng nhân và cả cơng ty thì giữa họ cĩ thể chấm dứt hợp đồng một cách nhanh chĩng nếu cảm thấy khơng phù hợp với tính chất cơng việc. Nếu qua 1 năm cơng tác mà nhân viên đã cĩ sự tiến bộ và trưởng thành trong cơng việc thì sẽ qua loại hình hợp đồng thứ 2 là hợp đồng lao động từ 1-3 năm.
Loại hình hợp đồng 1 – 3 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua 1 năm thử thách, và họ đã gần như được cơng ty thừa nhận sự cơng hiến và là người cơng ty cĩ thể sử dụng lâu dài. Đối với loại hợp đồng này đã tạo được tâm lý ổn đinh cho nhân viên để họ cĩ thể tiếp tục phấn đấu,
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 35 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Loại hợp đồng khơng xác định: tạo tâm lý ổn định cho cơng nhân viên về cơng việc, thu nhập khiến họ an tâm làm việc. Tuy nhiên, về phía cơng ty gặp khơng ít những khĩ khăn trong vấn đề sa thải những nhân viên vơ tổ chức, vơ kỷ luật, đồng thời cũng tạo tâm lý chai lỳ khi họ đã cĩ thâm niên, tránh né cơng việc, thiếu tinh thần trách nhiệm vì họ mong muốn tránh những rủi ro cĩ thể xảy ra trong quá trình làm việc.
Vấn đề mấu chốt là nhà quản trị nhân sự cần phải điều phối tỷ lệ lao động giữa các loại hình sử dụng lao động trên cho phù hợp giữa chi phí cơng ty và hiệu quả cơng việc sao cho mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho cơng ty.
Qua các biểu đồ trên, chúng ta cĩ thể ghi nhận rằng TESC đã duy trì một tỷ lệ tương đối giữa ba loại hợp đồng sử dụng lao động như sau:
Loại 1 : Loại 2 : Loại 3 = 50 : 35 : 15
Để đánh giá sâu hơn về vấn đề này thì chúng ta cần phải phân tích rộng hơn