Cơng ty TESC cĩ các cách tuyển dụng:
Cách 1: Thơng qua các hồ sơ tự giới thiệu hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Qua hình thức này, cơng ty cĩ quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theo yêu cầu cơng việc, cĩ trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việc tránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được cơng ty sử dụng khi cĩ nhu cầu tuyển nhân viên cho các phịng ban.
Cách 2: Thơng qua hình thức giới thiệu của cán bộ cơng nhân viên cơng ty hoặc những quen biết cĩ uy tín. Cách này thường được cơng ty áp dụng để tuyển các vị trí trưởng phịng.
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 40 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Quy trình tuyển dụng của cơng ty được thực hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của cơng ty
Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là cơng việc của bộ phận tổ chức nhân sự. Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự nĩi chung của cơng ty, của từng phịng ban và đơn vị cụ thể.
Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của cơng ty và tình hình của từng bộ phận, Ban giám đốc cơng ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho cơng ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của tình hình kinh doanh.
Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, cơng ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho cơng tác tuyển dụng nhân sự. Đĩ là các yêu cầu về: trình độ chuyên mơn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ…
Ký hợp đồng chính thức
Xác định nhu cầu
Nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Thơng báo tuyển
dụng Ký hợp đồng thử việc Xác định nguồn tuyển Tiếp nhận hồ sơ
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 41 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Các nguồn tuyển dụng của cơng ty
Hiện nay cơng ty thực hiện tuyển dụng dựa trên hai nguồn chính là: Nguồn cĩ sẵn trong nội bộ cơng ty và nguồn tuyển mới từ bên ngồi.
Nguồn nội bộ: đây là nguồn lao động được ưu tiên trước tiên bởi nhiều khía cạnh như: hiểu rõ về cơng ty – cơng việc, đã thích nghi với mơi trường cơng ty, mức độ trung thành đối với cơng ty… Cơng ty sử dụng nguồn này bằng cách dề bạt trên cơ sở năng lực chuyên mơn (đối với lao động gián tiếp) và trình độ tay nghề (đối với lao động trực tiếp) theo đề nghị của các cấp quản lý trực tiếp.
Nguồn tuyển dụng bên ngồi:
Đối với lao động gián tiếp: Như phịng marketing, phịng kế tốn..Cơng ty chủ yếu tuyển từ các trường đại học chính qui như: Đại Học Kỹ Thuật Cơng Nghệ, Đại Học Kinh Tế TPHCM, Đại Học Bách Khoa, Đại Học Ngoại Thương…
Đối với lao động trực tiếp: Bộ phận đồng sơn, sửa chửa chung… chủ yếu tuyển từ các trường cơng nhân kỹ thuật, trường sư phạm kỹ thuật..
Tuy nhiên mặc dầu là tuyển dụng mới từ bên ngồi nhưng cơng ty luơn ưu tiên ứng viên cĩ mối quan hệ với các cấp lãnh đạo và nhân viên trong cơng ty nếu như người đĩ cĩ nhu cầu làm việc cho cơng ty và được các nhân viên giới thiệu.
Thơng báo tuyển dụng: Bộ phận tổ chức nhân sự của cơng ty chưa cĩ sự đầu tư nghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, chưa xác định kênh tuyển dụng nào nên áp dụng cho những vị trí nào để đạt hiệu quả tốt nhất, do đĩ hầu hết việc tuyển dụng đều được thơng báo thơng qua những người quen biết hoặc thơng qua cán bộ cơng nhân viên, đăng báo, mạng internet hay là ứng viên tự tìm đến.
Tiếp nhận hồ sơ: do việc tuyển dụng thơng qua những người quen biết và qua trung tâm cung ứng lao động nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tại cơng ty.
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 42 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Hồ sơ tuyển dụng sẽ bao gồm:
Đơn xin việc
2 Sơ yếu lý lịch
CMND và Sổ hộ khẩu (photo cơng chứng)
Giấy khám sức khoẻ
Bản sao các văn bằng, chứng chỉ
Nghiên cứu hồ sơ: Ngay từ đầu những hồ sơ khơng phù hợp sẽ được loại bỏ ngay. Sau đĩ cơng ty sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ cịn thiếu hoặc chưa rõ một vài yếu tố theo điều kiện cơng ty đã đưa ra.
Phỏng vấn: Cơng ty thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu về quyền lợi và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những viên đạt yêu cầu sẽ được cơng ty thơng báo chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyển dụng của cơng ty khơng đạt, mỗi lần chỉ khoảng 1-2 hồ sơ, do vậy thường là cĩ sự chắt lọc tìm hiểu trước khi nhận hồ sơ thơng qua người giới thiệu. Các lý do mà cơng ty loại bỏ ứng viên cĩ thể là do trình độ khơng đáp ứng được với yêu cầu.
Ký hợp đồng thử việc: Cơng ty thực hiện theo đúng qui định trong Bộ luật Lao động. Đối với ứng viên cĩ bằng đại học và chuyên mơn kỹ thuật cao sẽ được ký hợp đồng thử việc khơng quá 30 ngày tùy theo từng bộ phận, từng chức vụ. Trong thời gian thử việc, nếu trường hợp nào khơng đáp ứng được yêu cầu của cơng ty đề ra thì cơng ty sẽ hủy bỏ mà khơng báo trước và cũng khơng cĩ bồi thường.
Thường thì sau thời gian thử việc, nhân viên sẽ được xem xét hiệu quả làm việc, thái độ cư xử và mức độ thích nghi với mơi trường làm việc để được tiếp tục làm việc trong cơng ty. Với những người quen và bạn bè của nhân viên thì sẽ được
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 43 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
ưu tiên hơn trong việc tiếp tục ký hợp đồng lao động. Những đồng nghiệp làm việc chung bộ phận và đặc biệt là người trưởng bộ phận trực tiếp theo dỏi nhân viên mới, họ là người đưa ra những đánh giá, nhận xét chung. Nhưng Ban giám đốc là người cĩ quyết định cuối cùng.
Đa số nhân viên khi được tuyển vào đều cố gắng tích cực làm việc, trừ một số nhân viên chưa đủ trình độ chuyên mơn hoặc chưa kịp thích ứng với mơi trường làm việc mới thì mới nghỉ việc. Đa số đều cố gắng trở thành nhân viên chính thức của cơng ty.
Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục ký hợp đồng với cơng ty. Tùy theo đối tượng mà cơng ty sẽ ký hợp đồng cĩ thời hạn cụ thể. Thơng thường cơng ty sẽ ký hợp đồng cĩ thời hạn một năm. Sau đĩ tùy theo yêu cầu cơng việc cơng ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng với thời hạn dài hơn.
Nhận xét: Qua phân tích ta thấy cơng tác tuyển dụng tại TESC cũng thực hiện tương đối đầy đủ các bước nhưng khá sơ xài. Với hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp, hoặc qua người quen biết thì luơn được ưu tiên hơn, điều này cĩ thể giảm được chi phí cho cơng ty và các ứng viên cũng mau chĩng thích nghi với cơng việc mới. Tuy nhiên cũng cĩ những nhược điểm như đã phân tích ở trên. Đối với người quen biết của nhân viên, nếu khơng được tuyển thì cũng ảnh hưởng chút ít đến nhân viên đĩ, cịn cả nể tuyển vào thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc.
2.2.2.4 Đào tạo và phát triển
Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên tại cơng ty, vì thế ban giám đốc cơng ty cũng rất chú trọng đến cơng tác đào tạo.
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 44 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của cơng ty
a.Xác định nhu cầu đào tạo
Hàng năm, lãnh đạo các phịng ban và đơn vị cĩ trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên cĩ đủ khả năng đáp ứng cơng việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cơng ty
Năng lực thực hiện cơng việc hiện tại của CBCNV
Nhu cầu cơng việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV Nhu cầu đào tạo để hồn thiện bản thân của từng cá nhân
1. Nhu cầu đào tạo
2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
3. Phê duyệt
Đào tạo bên ngồi
4. Đánh giá sau đào tạo
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 45 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
b.Xây dựng kế hoạch đào tạo
Lãnh đạo các phịng ban cĩ nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho phịng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của cơng ty xem xét. Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa, đồng sơn và bảo trì máy mĩc. Cịn nhân viên kế tốn sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận bán hàng và cố vấn dịch vụ sẽ được đào tạo tại nơi làm việc và học các lớp nâng cao do nhà máy Toyota tổ chức.
d. Các hình thức đào tạo
Cơng tác đào tạo của cơng ty Đơng Sài Gịn được chia làm hai hình thức: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc:
Đối với nhân viên làm việc tại các phịng ban tại cơng ty, những người mới vào làm sẽ được những người đã cĩ thâm niên cơng tác lâu hơn tại cơng ty hướng dẫn, chỉ bảo về những cơng việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả.
Đào tạo tại cơng ty là phương pháp đào tạo cĩ hiệu quả và ít tốn kém mà cơng ty đang sử dụng và sử dụng nĩ như một cơng cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đĩ cũng cĩ một số các nhược điểm như với phương pháp này địi hỏi người hướng dẫn phải cĩ một kỹ năng nhất định để làm sao cĩ thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khĩ mà khơng phải người nào cũng dễ dàng cĩ được. Đơi khi, học viên tiếp thu cả một số những thĩi quen xấu của người hướng dẫn và khĩ sửa lại sau này.
Hình thức đào tạo ngồi doanh nghiệp:
Tùy vào tính chất cơng việc của từng phịng ban mà ban giám đốc cĩ kế hoạch riêng để thêm kiến thức cho nhân viên mình. Phịng kế tốn được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế tốn doanh nghiệp, thuế, phịng kỹ thuật
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 46 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
được khuyến khích tham gia các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy mĩc, phịng bán hàng được tham dự các lớp bán hàng chuyên nghiệp của nhà máy
e. Đánh giá sau đào tạo
Sau khi đào tạo các phịng ban chủ trì khố học đánh giá sau đào tạo. Sau đĩ bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu cĩ) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi.
Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khĩa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khĩa đào tạo).
Giai đoạn 2: Đánh giá sau khĩa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện cơng việc như thế nào)
Nhận xét: Việc thiết lập quy trình đào tạo cũng được cân nhắc dựa trên những nguyên tắc và nhu cầu thực tế của cơng ty nên tiết kiệm được cả về thời gian lẫn chi phí. Các phương pháp đào tạo mà cơng ty TESC đang áp dụng là rất phổ biến và phù hợp với hầu hết mọi loại hình doanh nghiệp.
Hoạt động tuyển dụng gắn với đào tạo của cơng ty TESC cung cấp cho mỗi nhân viên cơ hội học tập nhằm phát huy tốt khả năng của mình. Từ đĩ nhân viên sẽ gắn bĩ với cơng ty hơn khi thấy được viễn cảnh nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. Đào tạo cịn là cơng tác xây dựng đội ngũ kế thừa cho tương lai khi cơng ty mở rộng các hoạt động kinh doanh của mình. Cĩ thể nhận thấy rằng cơng ty TESC rất chú trọng cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự.
2.2.2.5 Đánh giá ngƣời lao động
Hàng năm, cơng ty tiến hành đánh giá thành tích cơng tác của tồn thể nhân viên với mục đích cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hồn
S
SVVTTHH::NNgguuyyễễnnTThhịịKKhháánnhhLLiinnhh 47 GGVVHHDD::TThhss..LLêêTThhịịNNggọọccHHằằnngg
thành cơng tác của mình so với các tiêu chuẩn được giao, giúp cơng nhân sửa chữa những sai lầm trong năm, cung cấp các thơng tin làm cơ sở cho cơng tác đào tạo trong năm sau, đồng thời trả lương, tăng lương, khen thưởng cho nhân viên hợp lý hơn.
Tiêu chí đánh giá thành tích của cơng nhân viên:
Đối với các nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ chuyên mơn, nhiệm vụ được giao, với năng suất chất lượng hiệu quả, khơng vi phạm nội quy, khơng khiển trách, kiểm điểm sẽ đạt loại A. Riêng bộ phận kinh doanh cần phải đạt tốt 3 yếu tố: Đào tạo, chỉ tiêu CS và chỉ tiêu bán hàng.
Loại B tương đương dành cho những nhân viên chưa hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, nhưng vẫn cĩ quá trình phấn đấu trong cơng việc, và chấp hành tốt nội quy của cơng ty, và khơng đạt 1 trong 3 yếu tố trên đối với phịng kinh doanh.
Đối với nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, khơng cĩ ý chí phấn đấu trong cơng việc, bị nhắc nhở, khiển trách, khơng đạt 2 trong 3 yếu tố đối với bộ phận kinh doanh sẽ đạt loại C.
Loại D dành cho nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, vi phạm và bị nhắc nhở nhiều lần, đối với phịng kinh doanh khơng đạt 3 yếu tố trên.
Bảng thống kê đánh giá thành tích của cơng nhân viên Năm Tổng số nhân viên Xếp loại A % B % C % D % 2008 236 200 84,7% 20 8,47% 16 6,76% 2009 248 220 88,7% 16 6,45% 12 4,8% 2010 278 240 86,4% 30 10,8% 8 2,8%