Sau khi thu thập được các thơng tin cần thiết về mơi trường kinh doanh thì bước tiếp theo là phải tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Lập bảng tổng hợp mơi trường kinh doanh Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu
Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp mơi trƣờng kinh doanh
Tổng hợp lại các yếu tố của mơi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố đĩ đối với doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp mơi trƣờng kinh doanh Các yếu tố mơi trường Mức độ quan trọng đối với ngành Mức độ tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm số 1 2 3 4 5(2x3) Liệt kê các yếu tố cơ bản của mơi trường Phân loại mức độ quan trọng tương đối Phân loại mức độ tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả
Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội mà doanh nghiệp cĩ thể nắm bắt, cịn các yếu tố cĩ ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.
1.2.5.2 Ma trận SWOT
Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn. Phân tích các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu trên ma trận SWOT nhằm tìm ra các phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và lựa chọn những phương án chiến lược khả thi chứ khơng phải là chọn chiến lược tốt nhất. Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các cơ hội và điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phịng chống rủi ro.
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội chủ yếu)
1.Xu hướng tồn cầu hĩa. 2.Kỹ thuật cơng nghệ phát triển, tạo tiền đề cho tin học hĩa bưu chính.
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ chủ yếu)
1.Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
2.Nhu cầu khách hàng ngày càng cao vá khĩ tính.
Mặt mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu) 1.Mạng lưới Bưu cục rộng khắp 2.Cĩ vị trí kinh doanh thuận lợi Phối hợp S/O (Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội) Phối hợp S/T
(Vượt qua các nguy cơ bằng cách tận dụng các điểm mạnh)
Mặt yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu chủ yếu)
1.Hoạch tốn phụ thuộc nên khĩ chủ động về mặt tài chính
2.Hoạt động marketing chưa hiệu quả.
Phối hợp W/O
(Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém hiện nay)
Phối hợp W/T
(Khắc phục điểm yếu để giảm bớt và né tránh nguy cơ)
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại ưu tiên. Sau đĩ tiến hành kết hợp một cách cĩ hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhĩm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhĩm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn. Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp.
1.3 Xác định mục tiêu chiến lƣợc 1.3.1 Mục tiêu là gì?
Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được trong tương lai nào đĩ. Mục tiêu cĩ thể được coi là điểm cuối cùng của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nĩ phải rõ ràng cụ thể hơn.
Mục tiêu cịn phải xuất phát từ những hồn cảnh cụ thể bên ngồi, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nĩ phải đáp ứng những nguyện vọng, mong muốn của các thành phần cĩ liên quan đến doanh nghiệp.
Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu
Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tơn chỉ, mục đích”. Doanh nghiệp nên cĩ tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những điều doanh nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng thời gian xác định.
1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu
Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và cĩ tác dụng như là một cơng cụ đắc lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:
Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
Mục tiêu phải linh hoạt.
Mục tiêu phải cĩ khả năng đo lường được dù cho đĩ là mục tiêu định tính hay định lượng.
Chức năng nhiệm vụ
Hồn cảnh
bên trong Hồn cảnh bên ngồi
Các mong muốn của các thành phần ảnh hưởng
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu phải cĩ tính hiện thực đồng thời phải cĩ tính thách thức. Mục tiêu phải cĩ tính nhất quán.
Các mục tiêu đề ra phải tính đến mong muốn của các thành phần cĩ liên quan đến doanh nghiệp.
1.3.3 Các thành phần ảnh hƣởng đến mục tiêu 1.3.3.1 Chủ sở hữu của doanh nghiệp
Các lãnh đạo doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm trước những người chủ sở hữu. Các chủ sở hữu thường quan tâm đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ thêm. Do đĩ cần phải giải quyết mối quan hệ giữa tích luỹ và tiêu dùng thế nào cho phù hợp với chủ sở hữu.
1.3.3.2 Cơng nhân viên
Cơng nhân viên quan tâm đến những vấn đề cĩ liên quan đến quyền lợi thiết thực của họ. Họ muốn cĩ tiền lương tiền thưởng ngày càng nâng cao và thoả đáng, đảm bảo an tồn trong cơng việc và cuộc sống, cơng việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn và con người ngày càng được quan tâm và đề cao.
1.3.3.3 Khách hàng
Khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, bất cứ chiến lược nào đề ra cũng phải phân tích, nghiên cứu nhu cầu mong muốn của khách hàng và làm thoả mãn họ. Khách hàng luơn mong muốn năm vấn đề sau:
Giá hạ hơn
Sản phẩm dịch vụ cĩ chất lượng cao hơn. Nguồn cung cấp sản phẩm đảm bảo hơn. Sản phẩm an tồn hơn.
Những dịch vụ tốt hơn.
1.3.3.4 Xã hội
Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy đủ hơn đến vấn đề ơ nhiễm mơi trường, sử dụng tiết kiệm tài nguyên, phát triển những phúc lợi cộng đồng, ủng hộ chính quyền và các nhĩm trong cộng đồng, cĩ những quyết định trách nhiệm cao đối với xã hội.
Những mong muốn của bốn thành phần trên đây thường cĩ những khác biệt tạo ra những mâu thuẩn cần phải được nghiên cứu giải quyết để tìm ra một mục
tiêu tối ưu, giải quyết hài hồ các mối quan tâm và lợi ích các bên, tìm ra tiếng nĩi chung của các nhĩm.
1.4 Các hình thức chiến lƣợc trong đơn vị 1.4.1 Các chiến lƣợc kết hợp trong thực tế 1.4.1.1 Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm sốt các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối cùng trên thị trường. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập kết hợp về phía trước bởi vì họ cĩ thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để cĩ thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Chiến lược hội nhập về phía trước sẽ áp dụng cĩ hiệu quả trong những điều kiện sau:
- Khi cơng ty phải chi quá nhiều cho các nhà phân phối hiện tại, hoặc các nhà phân phối khơng đáng tin cậy, các hoạt động của họ thiếu tích cực khơng đáp ứng yêu cầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Khi các nhà phân phối khơng thành thạo, kinh doanh kém hiệu quả, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Khi các nhà phân phối và bán lẻ hiện tại cĩ lợi nhuận biên tế quá cao, nếu doanh nghiệp tham gia được vào hoạt động phân phối sẽ thu được lợi nhuận đáng kể. - Khi doanh nghiệp cĩ đủ khả năng tài chính và nhân lực để cĩ thể mở rộng các hoạt động của mình trên nhiều chức năng khác nhau.
1.4.1.2 Chiến lƣợc kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc sản xuất ra các hàng hố cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Để thâm nhập vào các hoạt động đĩ, doanh nghiệp cĩ thể mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm sốt đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hàng hố cho hoạt động hiện tại.
Chiến lược kết hợp về phía sau sẽ cĩ hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Doanh nghiệp phải mua hàng hố, phụ tùng với giá cao, các nhà cung cấp lại địi hỏi những điều kiện khĩ khăn, khĩ tin tưởng ở họ, và họ khơng cĩ đủ khả năng đáp ứng đủ nhu cầu về nguyên liệu, phụ tùng, hàng hố cho doanh nghiệp.
- Khi cĩ quá ít các nhà cung cấp mà cĩ quá nhiều các nhà cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp phải kinh doanh trong một ngành mà kĩ thuật cơng nghệ đang phát triển mạnh.
- Khi các nhà cung cấp hiện tại thu được lợi nhuận biên tế cao.
- Khi doanh nghiệp cĩ đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động của mình một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
- Khi doanh nghiệp mong muốn tạo ra được những nguyên liệu đặc thù để chế tạo những sản phẩm độc đáo làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đang cĩ xu hướng ngày càng khĩ tính.
1.4.1.3 Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang
Trong khi sự hợp nhất theo chiều dọc địi hỏi một tổ chức vẫn nằm trong một ngành cơng nghiệp nhưng tự cung cấp đầu vào riêng hoặc phân phối các đầu ra riêng thì chiến lược hợp nhất theo chiều ngang mở rộng hoạt động của tổ chức khác trong cùng ngành cùng làm những cơng việc mà tổ chức đĩ đang làm. Cĩ nghĩa là nĩ địi hỏi việc kết hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Loại chiến lược phát triển này duy trì hoạt động của tổ chức trong một ngành cơng nghiệp nhưng cung cấp cho nĩ các phương tiện để mở rộng thị phần và củng cố vị trí. Ưu nhược điểm của các chiến lược kết hợp
- Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật cơng nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vơ hình.
- Kiểm sốt chất lượng tốt hơn. - Nhược điểm:
- Cả hai chiến lược kết hợp đều làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khĩ khăn phức tạp trong cơng tác quản lý vì cơng tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên, nếu vượt qua được những khĩ khăn trên doanh nghiệp sẽ cĩ cơ hội chuyển trường hoạt động của mình sang một lĩnh vực mới cĩ khả năng sinh lợi cao
1.4.2 Các chiến lƣợc chuyên sâu
1.4.2.1 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
Chiến lược thâm nhập thị trường khơng làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ trên thị trường hiện cĩ bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ được vận dụng cĩ hiệu quả trong điều kiện:
- Khi thị trường hiện tại chưa bị bão hồ với những sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
- Khi tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tăng cao.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính bị giảm sút nhưng doanh số của ngành vẫn tăng.
- Khi tốc độ tăng doanh số cao hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Khi những tiết kiệm trong hoạt động chuyên mơn hố tạo cho doanh nghiệp ưu thế trong cạnh tranh.
1.4.2.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ vào những khu vực thị trường mới, ở đĩ cĩ khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong lúc đĩ ở thị trường hiện tại của doanh nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh nghiệp đã đến thời kỳ bão hồ.
Mục đích của chiến lược này là tăng cường doanh số, sử dụng hết khả năng sản xuất hiện cĩ của doanh nghiệp, thu thêm lợi nhuận và tìm kiếm cơ hội phát triển quy mơ. Chiến lược này được sử dụng cĩ hiệu quả trong những điều kiện sau:
- Khi các kênh phân phối trên thị trường mới đã được thiết lập, sẵn sàng hoạt động và cĩ độ tin cậy cao, cĩ chất lượng tốt, lại ít tốn kém.
- Khi đang cịn những thị trường mới chưa bão hồ đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
- Khi doanh nghiệp cĩ thừa khả năng sản xuất những sản phẩm hiện cĩ.
- Khi doanh nghiệp cĩ đủ vốn và nhân lực để quản lý các hoạt động trên thị trường mới.
- Khi doanh nghiệp đã từng thành cơng trong các hoạt động mở rộng thị trường trước đây.
1.4.2.3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại. Các sản phẩm mới này cĩ thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc mua, sáp nhập từ các cơ sở bên ngồi. Do đĩ phát triển sản phẩm thường địi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Chiến lược này được áp dụng cĩ hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Khi doanh nghiệp đang cĩ những sản phẩm đang ở giai đoạn bão hồ, nhưng doanh nghiệp từng đã thành cơng trong các ý tưởng cải tiến sản phẩm để thu hút khách hàng.
- Khi doanh nghiệp cĩ một khả năng rất mạnh về nghiên cứu phát triển.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm cĩ chất lượng tốt hơn với giá bán cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành mà sự phát triển cơng nghệ rất nhanh.
1.4.3 Chiến lƣợc mở rộng hoạt động thực tiễn 1.4.3.1 Chiến lƣợc đa dạng hoạt động đồng tâm
Chiến lược đa dạng hố đồng tâm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm mới trên thị trường mới nhưng cĩ sự liên hệ mật thiết với cơng nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện cĩ của doanh nghiệp. Sự phát triển này phải dựa trên thế mạnh sẵn cĩ của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị trong sản xuất đang cĩ để hạn chế chi phí đầu tư mới nhưng vẫn cĩ thể đưa được sản phẩm mới ra thị trường mới.
Chiến lược đa dạng hĩa đồng tâm sẽ áp dụng cĩ hiệu quả trong các điều kiện sau: - Khi doanh nghiệp phải cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm