Thị trƣờng và hoạt động của SOWATCO cĩ những đặc điểm sau đây:
2.2.2.1. Thị trường đang tăng trưởng: (Hội thảo của nhĩm chuyên gia tƣ vấn Canada phân tích những lĩnh vực hoạt động của Sowatco đang và sẽ làm)
Giao thơng vận tải:
Vận tải đƣờng sơng là lĩnh vực quan trọng, chiếm 28% tổng lƣợng hàng hĩa và 18% hành khách đƣợc vận chuyển trong nội địa. So với vận tải đƣờng sắt và đƣờng bộ, vận tải đƣờng thủy hiệu quả hơn về mặt chi phí, do đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng ít tốn kém hơn. Ở khu vực Đồng bằng sơng Cửu Long, 70% hàng hĩa đƣợc vận chuyển bằng đƣờng thủy, và nhu cầu vận tải bằng đƣờng thuỷ ở khu vực này cao hơn đáng kể so với các khu vực khác của Việt Nam. Hệ thống giao thơng đƣờng thủy ở khu vực Đồng bằng sơng Cửu Long đang đƣợc nâng cấp thơng qua dự án do Ngân hàng Thế giới tài trợ nhằm khơi phục cải tạo các tuyến đƣờng thủy trong khu vực Đồng bằng Sơng Cửu Long. Điều này sẽ làm tăng đáng kể khối lƣợng vận tải cũng nhƣ khả năng khai thác, vì nhiều tuyến đƣờng thủy tăng trƣởng với tốc độ bình quân 16%/năm. Trong vịng 5-10 năm tới, tỷ lệ tăng trƣởng dự kiến sẽ là 10-13%. Sự phát triển của thị trƣờng trong tƣơng lai sẽ cho phép SOWATCO mở rộng thị phần hiện tại đang ở mức 11%.
Chiến lƣợc hiện tại của SOWATCO nhìn chung khá thận trọng, tập trung vào duy trì hơn là mở rộng thị phần. Nhĩm Tƣ vấn cho là Sowatco khơng ủng hộ chiến lƣợc thận trọng đĩ. Trong một thị trƣờng đang tăng trƣởng, SOWATCO cĩ thể mở rộng thị phần. Chiến lƣợc đƣợc đề xuất tập trung vào việc tăng thị phần và mở rộng phạm vi hoạt động của SOWATCO. Với dự án khơi phục cải tạo một số tuyến đƣờng , SOWATCO sẽ cĩ thể mở rộng hoạt động ra ngồi TP.HCM, phục vụ thêm các khách hàng ở các khu vực mới nhƣ : Mã Lai, Singapore, Hàn Quốc….. đƣợc tiếp cận nhờ tuyến đƣờng mới. Điều này cĩ thể đƣợc thực hiện thơng qua việc mở rộng hệ thống đại lý hiện cĩ (chiếm khoảng 10% doanh thu của SOWATCO) ở những nơi là SOWATCO chƣa cĩ mặt nhƣ tuyến đƣờng vận chuyển từ TP.HCM đến Thái Lan, Mã Lai, Hồng Kơng … Việc khơi phục, cải tạo một số tuyến đƣờng sẽ tạo thuận lợi cho dịch vụ vận tải container vì sà lan chở container sẽ cĩ thể tiếp cận nhiều điểm đến hơn. Chiến lƣợc hiện tại liên quan đến việc đầu tƣ vào các sà
GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu Hồ Trang 43
lan container mới cần đƣợc xem xét đánh giá từ gĩc độ khả năng thu hút khách hàng mới và phát triển các tuyến đƣờng mới.
SOWATCO chỉ khai thác một tuyến đƣờng giữa TP.HCM và cảng Thủ Đức và các tuyến đƣờng trong khu vực TP.HCM. SOWATCO cần phân tích kỹ thị trƣờng container để ƣớc tính khối lƣợng và loại hàng hĩa tiềm năng cho dịch vụ vận tải container, vì hiện tại, chƣa cĩ một bức tranh rõ nét về cung và cầu của thị trƣờng này.
Đĩng mới và sửa chữa tàu:
Theo dự đốn, nhu cầu sẽ tăng trong thời gian tới do yêu cầu thay thế các phƣơng tiện lạc hậu và nâng cao chất lƣợng và năng suất của đội tàu. Số lƣợng phƣơng tiện đƣợc đĩng mới năm 2002 là 900 chiếc, trong đĩ, 600 chiếc đƣợc đĩng tại khu vực Đồng bằng sơng Cửu Long. Hiện tại, tổng trọng tải của đội tàu mỗi năm giảm 130.000 tấn (3-4%/năm). Nhu cầu vận tải đang tăng lên, do đĩ, cần đĩng mới thêm tàu để đáp ứng nhu cầu vận tải cũng nhƣ nhu cầu thay thế phƣơng tiện đang tăng lên.
Thị trƣờng cung cấp dịch đĩng mới và sửa chữa tàu bị chi phối bởi một số DNNN lớn, trong đĩ SOWATCO chỉ là một nhà một doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp khác, nhƣ VinaShin. Hiện tại, năng lực đĩng mới thực tế của SOWATCO chỉ khoảng 25 tàu (trọng tải tối đa 1000 tấn) và sửa chữa 30-55 tàu tuỳ theo qui mơ tàu; do đĩ, thị phần của SOWATCO tƣơng đối nhỏ, chỉ khoảng 5-7%
Tỷ trọng giữa các dịch vụ đĩng mới và sửa chữa tàu thay đổi qua các năm, đặc biệt MEC 2 đã cĩ những biến động lớn trong ba năm gần đây, điều này cĩ ảnh hƣởng lớn đến việc phát triển và lập kế hoạch chiến lƣợc lâu dài. Sự biến động này chủ yếu liên quan đến hoạt động đĩng tàu, trong khi hoạt động sửa chữa tàu tƣơng đối ổn định trong ba năm gần đây. Can Tho Shipyard cũng cĩ những biến động lớn trong doanh thu, chủ yếu do thiếu năng lực sửa chữa tàu, trong khi đĩ phần lớn thu thập của Can Tho Shipyard, thu nhập của MEC 2 chủ yếu là từ dịch vụ sửa chữa tàu, trong khi đĩ phần lớn thu thập của Can Tho Shipyard là từ dịch vụ đĩng tàu. Cơng nghệ và thiết bị hiện nay đã lạc hậu và đã cĩ những dự án đầu tƣ đáng kể đƣợc lập kế hoạch để nâng cấp cơng nghệ và kỹ thuật ở cả MEC 2 và Can Tho Shipyard.
Trong dịch vụ đĩng mới và sửa chữa tàu, SOWATCO phải cạnh tranh với các DNNN và doanh nghiệp tƣ nhân khác. Xét về giá thành sản xuất, khả năng cạnh tranh của SOWATCO thấp hơn so với các doanh nghiệp tƣ nhân, tuy nhiên SOWATCO cĩ khả năng cạnh tranh với các DNNN khác. Điểm yếu của SOWATCO trong cạnh tranh cĩ thể đƣợc giải thích bởi các lý do sau:
1. Phần lớn thu nhập của MEC 2 và Can Tho Shipyards đều phụ thuộc vào các giao dịch nội bộ.
2. Cơ cấu chi phí, trong đĩ 70% các bộ phận của một chiếc tàu mới đƣợc nhập từ nƣớc ngồi, điều này, ở mức độ nhất định, cĩ ảnh hƣởng quyết định tới giá đĩng tàu. Do đĩ, SOWATCO cĩ rất ít cơ hội cắt giảm chi phí và giảm giá sản phẩm.
3. Trình độ cơng nghệ của các nhà máy đĩng tàu của SOWATCO lạc hậu hơn so với các nhà máy đĩng tàu của Vinashin và các nhà máy đĩng tàu quân đội.
Sau khi phân tích dịch vụ đĩng mới và sửa chữa tàu của SOWATCO, SOWATCO nhận thấy vị thế của SOWATCO yếu và khơng ổn định. Sự phụ thuộc quá nhiều vào các đơn đặt hàng trong nội bộ gĩp phần tạo nên bức tranh tổng thể, trong đĩ, khả năng cạnh tranh của hai doanh nghiệp đĩng tàu này trong việc cung cấp dịch vụ cho các khách hàng bên ngồi là khơng cao. Các khoản đầu tƣ đáng kể (cũng cịn nhiều vấn đề cần xem xét) là cần thiết để bảo vệ vị thế hiện tại của cơng ty trên thị trƣờng hoặc đáp ứng nhu cầu thiết kế trong nội bộ cơng ty (tập trung vào các loại sà làn mới (container) địi hỏi đầu tƣ vào cơng nghệ mới). Hầu hết các giao dịch đều là các giao dịch nội bộ trong cơng ty mẹ – cơng ty con, do đĩ, việc tiếp tục phát triển dịch vụ đĩng tàu phụ thuộc nhiều vào khả năng của Cơng ty mẹ trong việc huy động vốn đầu tƣ để đổi mới phƣơng tiện và ký các đơn đặt hàng mới. Địa vị pháp lý của Cơng ty mẹ – Cơng ty con thay đổi, do đĩ khả năng nhận đƣợc hỗ trợ tài chính của Nhà nƣớc sẽ bị hạn chế. Về mặt này, SOWATCO lo ngại về khả năng SOWATCO cĩ thể huy động từ thị trƣờng đủ nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tƣ. SOWATCO sẽ phải tăng số lƣợng khách hàng bên ngồi, trừ khi cơng ty chỉ đặt mục tiêu đáp ứng nhu cầu nội bộ đối với dịch vụ đĩng mới và sửa chữa tàu. Nếu nhƣ vậy thì năng lực hiện tại là quá lớn, và điều tất yếu là
GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu Hồ Trang 45
cần đĩng cửa một nhà máy đĩng tàu. Cần nhấn mạnh là sự điều phối và hợp tác trong nội bộ cĩ ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại của lĩnh vực kinh doanh.
Dịch vụ Hàng hải và Dịch vụ Cảng:
Dịch vụ Hàng hải/Cảng bao gồm dịch vụ bốc xếp hàng hĩa, dịch vụ tiếp cận, kho bãi, che tàu, sơn tàu, cung cấp nhiên liệu, v.v., trong đĩ, bốc xếp hàng hĩa là dịch vụ chính của SOWATCO. SOWATCO cung cấp dịch vụ bốc xếp hàng hĩa theo hai hình thức:
(1) Bốc/dỡ hàng từ mặt đất lên/xuống tàu biển tại cầu cảng, và (2) Bốc/dỡ hàng từ các sà lan nhỏ lên/xuống tàu biển
Dịch vụ vận tải và dịch vụ cảng cĩ liên quan chặt chẽ và rõ ràng là cĩ sự phối hợp giữa hai dịch vụ này. Thị trƣờng vận tải đƣờng thủy, cùng với dịch vụ cảng và dịch vụ hàng hải đƣợc chia thành thị trƣờng vận tải hàng hĩa cĩ khối lƣợng cao và thị trƣờng vận tải hàng hĩa cĩ khối lƣợng thấp.
1. Thị trƣờng vận tải hàng hĩa cĩ khối lƣợng thấp là dành cho hàng hĩa cĩ khối lƣợng nhỏ và các nhà cung cấp thƣờng là các cơng ty tƣ nhân nhỏ và các hộ gia đình
2. Thị trƣờng vận tải hàng hĩa cĩ khối lƣợng cao là dành cho các loại hàng hĩa cĩ khối lƣợng lớn/hàng rời và container, địi hỏi cần cĩ các sà lan lớn hơn và cơng tác điều độ phức tạp hơn. Khách hàng trên thị trƣờng này cũng thƣờng yêu cầu dịch vụ vận tải đa phƣơng thức.
Hiện tại chỉ cĩ các DNNN hoạt động trên thị trƣờng vận tải hàng hĩa cĩ khối lƣợng lớn. Tuy nhiên, theo dự đốn, trong tƣơng lai gần (2-3 năm tới) các nhà cung cấp tƣ nhân sẽ cĩ thể tham gia cạnh tranh trên thị trƣờng này. Khơng nên đánh giá thấp nguy cơ cạnh tranh từ khu vực tƣ nhân, và trong vịng 2-3 năm tới, SOWATCO cần tăng cƣờng vị thế cạnh tranh để cĩ thể đối mặt với sự cạnh tranh từ khu vực tƣ nhân. Với khả năng cung cấp tồn bộ các dịch vụ từ A đến Z, SOWATCO cĩ lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác. Để củng cố và phát triển vị thế của mình trên thị trƣờng, SOWATCO cần tiếp tục phát triển khái niệm dịch vụ liên hợp, kết hợp với các nhà cung cấp vận tải khác cùng với hệ thống đại lý và đối tác của mình để mở rộng và củng cố, để cĩ thể phục vụ các khách hàng mới với những tuyến vận tải mới.
2.2.2.2. DNNN chiếm vị trí chủ đạo trên thị trường người mua:
SOWATCO cĩ đối tƣợng khách hàng hạn chế, trong đĩ 65-70% khối lƣợng kinh doanh là các giao dịch nội bộ hoặc với các DNNN khác. Trên tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, phần lớn doanh thu của SOWATCO là do một số lƣợng nhỏ khách hàng mang lại. Điều này tạo cho SOWATCO một vị thế khơng chắc chắn, vì mất đi một khách hàng cĩ nghĩa là mất 15-20% tổng khối lƣợng kinh doanh. Quá trình tái cơ cấu SOWATCO đang diễn ra sẽ tác động đến mạnh hệ thống khách hàng của SOWATCO vì các DNNN sẽ phải quan tâm nhiều hơn đến các khía cạnh tài chính và khả năng sinh lời khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này sẽ mở ra cơ hội cho các nhà cung cấp cĩ vị thế cạnh tranh khác, đặc biệt là về giá và các dịch vụ đi kèm.
GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu Hồ Trang 47
Bảng 2.4. So sánh kế hoạch và doanh thu
KHÁCH HÀNG DNNN TƢ NHÂN KHU VỰC KHÁC Vận tải 60% 30% 10% Dịch vụ hàng hải 75% 15% 10% Đĩng tàu 65% 30% 5% Trung bình 67% 25% 8% DOANH THU Vận tải 70% 20% 10% Dịch vụ hàng hải 65% 30% 5% Đĩng tàu 65% 20% 15% Trung bình 67% 23% 10% (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Phịng kế hoạch tổng hợp Sowatco)
Những con số trên đây cho thấy cĩ mối liên hệ giữa cơ cấu khách hàng và doanh thu, tuy nhiên, SOWATCO khơng cĩ các con số tài chính chi tiết để cĩ thể so sánh cụ thể hơn giữa doanh thu tạo ra từ các nhĩm khách hàng khác nhau. Số liệu cho thấy rõ là SOWATCO quá phụ thuộc vào các DNNN khác xét về mặt đối tƣợng khách hàng cũng nhƣ doanh thu.
Trong tƣơng lai, khi tìm cách tăng thị phần, SOWATCO cần mở rộng đối tƣợng khách hàng sang khu vực tƣ nhân. SOWATCO cũng cần xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp khác thuộc khu vực tƣ nhân hoặc các DNNN để tăng thị phần của mình. Nếu khơng xây dựng đƣợc một mạng lƣới khách hàng, SOWATCO sẽ rất khĩ duy trì vị thế của mình trên thị trƣờng. Những thay đổi trong tƣơng lai trong hoạt động của các DNNN sẽ tạo cơ hội mở rộng hợp tác giữa khu vực tƣ nhân và khu vực Nhà nƣớc, và SOWATCO cần chuẩn bị sẵn sàng để tham gia vào mối quan hệ hợp tác đĩ. Điều này sẽ đƣợc thực hiện song song với việc phát triển năng lực giám sát tài chính và1ập kế hoạch cho Cơng ty mẹ. Một phân tích nhƣ vậy sẽ cho phép SOWATCO xác định các khách hàng, phân đoạn thị trƣờng, các sản phẩm và dịch vụ mang lại lợi nhuận cao nhất. Ban lãnh đạo SOWATCO phân tích các số liệu tài chính sẵn cĩ và thiết lập một hệ thống mới cho phép thu thập và cung cấp nhiều hơn các số liệu tài chính tổng hợp.
2.2.2.3. Thị trường mang tính cạnh tranh cao:
Thị trƣờng vận tải cũng nhƣ thị trƣờng đĩng mới/sửa chữa tàu đều mang tính cạnh tranh cao. Cụ thể là về mặt số lƣợng, các nhà cung cấp tƣ nhân đang chiếm ƣu thế trên cả hai phân đoạn thị trƣờng, và trong vài năm tới, họ cĩ khả năng động hơn và hiệu quả hơn về mặt chi phí. Hệ quả là mức giá chung trên thị trƣờng dịch vụ vận tải cĩ xu hƣớng giảm. Bên cạnh áp lực từ khu vực tƣ nhân, các khách hàng cuối cùng cũng tăng áp lực yêu cầu các nhà cung cấp giảm giá, do đĩ, lợi nhuận của SOWATCO giảm xuống. Hơn nữa, các loại chi phí theo quy định của Chính phủ (các loại thuế và phí) cũng đƣợc chuyển sang cho các nhà vận tải. Các nhà cung cấp tƣ nhân cĩ thị phần ƣớc tính khoảng 70% trên thị trƣờng vận tải và 45-50% trên thị trƣờng đĩng mới/sửa chữa tàu.
SOWATCO cĩ năng lực đĩng tàu tƣơng đối hạn chế và trình độ cơng nghệ thấp (so với Vinashin và Nhà máy Đĩng tàu Sài Gịn), do đĩ, đối thủ cạnh tranh chính của SOWATCO là các doanh nghiệp đĩng tàu tƣ nhân cĩ qui mơ vừa và nhỏ. Cạnh tranh diễn ra trên tất cả các mặt nhƣ giá cả, thời gian thực hiện đơn đặt hàng, thiết kế, chất lƣợng, cũng nhƣ các dịch vụ sau giao hàng nhƣ dịch vụ bảo dƣỡng và sửa chữa. SOWATCO đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các DNNN kinh doanh cảng khác do trang thiết bị phƣơng tiện của SOWATCO lạc hậu hơn so với một số doanh nghiệp.
Để cĩ thể nâng cao khả năng cạnh tranh, điều quan trọng đối với SOWATCO là kiểm sốt chi phí và tính tốn giả cả trên cơ sở chi phí hoạt động thực tế. Do đĩ, lãnh đạo cơng ty cần thiết lập một bức tranh tài chính xác thực về hoạt động của từng Đơn vị Kinh doanh Chiến lƣợc đồng thời tạo thuận lợi cho những ngƣời quản lý trong việc kiểm sốt chi phí và tính tốn giá cả. Bên cạnh việc nâng cao năng lực kỹ thuật liên quan đến cơng nghệ sản xuất, cơng nghệ quản lý cũng cần đƣợc áp dụng để cắt giảm chi phí và duy trì khả năng cạnh tranh. Tình hình cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay với xu hƣớng giá ngày càng giảm xuống sẽ ngày càng gay gắt hơn trong thời gian tới, điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc một số lƣợng lớn các nhà cung cấp cĩ qui mơ nhỏ khơng đủ năng lực tài chính để cĩ thể tồn tại trong cuộc chiến giá cả sẽ phải rút khỏi thị trƣờng. SOWATCO là một phân tích chi tiết về tình hình dịng tiền hiện tại của SOWATCO sẽ đƣợc thực hiện để tăng cƣờng năng lực quản lý tài chính của SOWATCO. Liên quan đến nội dung này, việc bổ nhiệm một Giám
GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu Hồ Trang 49
đốc Tài chính chịu trách nhiệm về tất cả các vấn đề liên quan đến tài chính của Cơng ty mẹ SOWATCO.
2.2.2.4. Lợi nhuận thấp:
Trong một vài năm gần đây, giá cĩ xu hƣớng giảm, làm giảm lợi nhuận của hầu hết các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này. Điều này cũng cĩ tác động đáng kết quả tài chính của SOWATCO. Mặc dù doanh thu năm 2008 tăng 16% so