I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG
TAB Các quyết định phân đoạn
Để có hiệu quả, quá trình phân đoạn yêu cầu các nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc về
khách hàng và nghi ngờ với bất kỳ các ý niệm trước đó của mình. Đặc biệt là khi đối phó với các thị trường đa văn hóa, họ buộc phải chấp nhận và đối phó với tính đa dạng của nhu cầu,
٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth-
-15
các quan niệm và các kỳ vọng của khách hàng để tránh vấp phải lỗi lầm khi đối xử tương tự
với mọi khách hàng.
Chiến lược phân đoạn của công ty sẽ gồm việc sử dụng kết hợp hay tuyến các biến số phân
đoạn nhằm phát triển một nền tảng hiểu biết về khách hàng và cấu trúc thị trường. Qua đó công ty có thể phát triển các định đề giá trị vượt trội và định vị gây khác biệt.
Trong việc áp dụng quá trình phân đoạn, các nhà quản trị phải thực hiện một số quyết định then chốt có tác động quan trọng đến các kết quả. Ngoài các biến số cơ bản vềđặc tính khách hàng được sử dụng để phân đoạn nhưđã xem xét trong chương 3, quyết định lựa chọn sử dụng các biến số sẽ rất quan trọng. Bởi vì, quyết định này thể hiện điều gì được xem là chung nhưng lại có thể phân biệt giữa các khách hàng cá biệt. Một công ty hóa chất cung cấp các hóa chất dẫn cho ngành dược phẩm và vệ sinh nhận xét tiêu chuẩn chính của nó là khách hàng có phải là:
− Những người tiên phong (các nhà cải tiến, những người yêu cầu hỗ trợ R&D)
− Các nhãn hiệu địa phương, quốc gia hay toàn cầu
− Trung ương hay địa phương
Chiến lược của họ được dựa trên vào những đối tác toàn cầu cung cấp phi tập trung, nhưng một tỷ trọng lớn của thị trường lại được cung cấp thông qua các nhà phân phối đến các công ty quốc gia chẳng hạn Boost the Chemist ở Anh. Ở Châu Á có nhiều đối tác quốc gia nhỏ hơn
đang tăng trưởng nhanh và hi vọng sẽ trở thành đối tác vùng trong tương lai, nhưng họ chỉ có các mối liên hệ qua các nhà phân phối, chứ không phải trực tiếp. Chiến lược quản trị phi tập trung của công ty đã đặt nó vào thế bất lợi bởi vì các khách hàng toàn cầu có khả năng mua tất cả những gì họ cần với mức giá địa phương rất thấp.
Các quyết định chọn thị trường mục tiêu
Sự thấu hiểu khách hàng thực sự có thể khám phá đôi điều ngạc nhiên vẻ như không quan trọng, và không có những điểm khác biệt có tính giáo khoa nào giữa các sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh nhưng lại có thể có một hiệu ứng không cân xứng trong quá trình mua sắm. Ví dụ, có thể có ởđâu đó tiện lợi để giữ một chiếc cốc hay điện thoại di động trong xe hơi.
Các quyết định về phân đoạn, xác định thị trường mục tiêu và định vị thị trường thích hợp sẽ
-16
sinh lợi hơn. Không thể có chuyện các tổ chức lại dành các nguồn lực cho tất cả các cơ hội tiềm tàng, vì thế các nhà quản trị cần đánh giá khả năng và tính hấp dẫn của các phân đoạn tiềm tăng, nhận ra các lựa chọn có tính chiến lược. Sau đó, họ nên ra các quyết định hướng tới phân đoạn nào trên phương diện giá trị kinh tế tăng thêm tiềm tàng và tính hấp dẫn chiến lược. Một chiến lược tập trung đạt được nhờ hướng tới các phân đoạn dường như thỏa mãn nhất, nó sẽđem lại thành công, sinh lợi và tin cậy đối và sau đó dịch chuyển đến xử lý với các phân
đoạn ưu tiên cao nhất kế tiếp. Chúng ta sẽ thảo luận ở chương sau về thước đo và đánh giá khả
năng sinh lợi của mỗi phân đoạn và quyết định xem hiệu xuất kém của bất kỳ phân đoạn nào có phải là do sử dụng các tiêu chuẩn phân đoạn kém hiệu quả, định hướng, ưu tiên không rõ ràng, sử dụng các nguồn lực không hiệu quả hay thiết kế marketing mix yếu kém.
Các quyết định định vị và tái định vị
Khi diện mạo về các phân đoạn thị trường được xác định và tái xác định, điều khó khăn tiếp theo là phát triển sự định vị cho tổ chức, thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ. Hai điểm then chốt cho định vị thành công, đó là:
− Định vị phải gây khác biệt trong chừng mực có thể và gây khác biệt rõ ràng với đối thủ − Hình ảnh tổ chức mà mong muốn phác thảo qua tất cả các hoạt động của nó phải hội với các quan niệm của khách hàng
Thông qua hình ảnh được tạo ra để khẳng định việc định vị của mình, các tổ chức thực hiện các lựa chọn. Họ đặt ra một định đề giá trị cho khách hàng, hứa hẹn với khách hàng về chất lượng của các sản phẩm và mức dịch vụ mà họ có thể trông đợi. Tổ chức cũng tuyên bố rõ ràng rằng các khách hàng như bạn (với các đặc tính hành vi, nhân khẩu hay phong cách sống) sẽ mua sản phẩm và dịch vụ của họ. Suy ra, họ cũng có thể nói rằng các khách hàng không có
đặc tính này có thể không mua sản phẩm hay dịch vụ này.
Các công ty cũng phải cẩn thận với kiểu định vị này. Bởi vì một số vấn đề cụ thểđặc biệt tồn tại khi hình ảnh được tạo ra cho các phân đoạn thị trường này lại không thể chấp nhận với phân đoạn thị trường khác. Bạn dễ có những kẽ hở trong việc xúc tiến thị trường qui mô lớn bên ngoài các thính giả mục tiêu, các khách hàng tiềm tàng từ các phân đoạn khác có thể suy nghĩ lại sở thích mua sắm của họ.
-17
Chúng ta đã biết về tầm quan trọng của nhận thức khách hàng trong việc quyết định về chiến lược định vị. Để phân biệt giữa các quan niệm khách hàng đối với sự định vị của các đối thủ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
cạnh tranh người ta thường sử dụng việc thiết lập bản đồ nhận thức. Các khách hàng sẽđược
đặt câu hỏi đểđưa vào các vị trí tương đối của các đối thủ cạnh tranh theo một giải liên tục cao
đến thấp theo một số tiêu chuẩn và điều này có thể tổng hợp trong một ma trận hai chiều hay ma trận nhiều chiều
Nếu chúng ta xem các quan niệm của khách hàng vềđịnh vị cạnh tranh trong các nhãn hiệu xe hơi trên hai đặc tính, chất lượng và giá, sẽ hình thành một nhóm các nhãn hiệu rất gần nhau là Ford, Toyota, General Motors, Renault, Mazda và Honda. Như vậy, hai đặc tính này có thể
không phân biệt đáng kể giữa các nhãn hiệu, và do đó có thể không giúp cho việc xác định một quan điểm định vị mà mỗi hãng có thể chọn để dẫn dắt chiến lược marketing hỗn hợp của mình.
Nhiều hãng đã không thấy lo lắng trong việc nắm bắt nhận thức thực sự của khách hàng, họ tin tưởng một cách sai lầm rằng các đặc tính như chất lượng, dịch vụ hay giá là các đặc tính gây khác biệt. Các tổ chức nên chọn tiêu chuẩn gì để lập nên trục tọa độđịnh vị nhận thức, điều đó vô cùng ích lợi cho việc định vị. Trong ngành xe hơi, có thể áp dụng tiêu chuẩn như dáng vẻ
thể thao, tiết kiệm, thanh thế, cảm giác thân thiện, và an toàn. Khi tổ chức thực hiện tốt việc
định vị nhận thức, và có ít đối thủ cạnh tranh đáng gờm, họ thường không cảm thấy cần phải quan tâm quá nhiều đến việc định vị. Cạnh tranh trở nên mãnh liệt hơn, nên nhất thiết phải tìm ra một vị trí độc đáo cho tổ chức trên bản đồđịnh vị nhận thức và phải dựa trên các tiêu chuẩn
được xem là quan trọng với phân đoạn mục tiêu
Tái định vị
Nếu tổ chức đang vận hành kém, họ không thu hút được số lượng đầy đủ về các phân đoạn mục tiêu, chịu sự tấn công ngày càng mạnh của các đối thủ, hay phân đoạn mục tiêu không đủ
lớn để duy trì sự tăng trưởng kinh doanh, nhất thiết phải tái định vị. Quyết định này không nên làm giản đơn như việc đầu tư và cam kết cần phải thực hiện với mức hữu hiệu cao. Tái định vị
hữu hiệu phải đạt được một sự hội tụ giữa các nhận thức của khách hàng và định vị tổ chức thông qua hỗn hợp hoạt động marketing. Có thể nói đây là yêu cầu rất khó khăn. Tái định vị
hữu hiệu đòi hỏi tổ chức phải xây dựng lại từng khía cạnh trong hỗn hợp marketing của mình, trung hòa các quan niệm cũ của khách hàng, tái lập và chi phối các quan niệm mới bằng truyền thông. Thay đổi các nhận thức của khách hàng là một quá trình lâu dài và ngay cả tái
-18
định vị một cách tinh tếđược truyền thông qua các thông điệp quảng cáo cũng không chắc đã
được nhận thức đúng bởi các khách hàng không có sự tập trung cao
Trong khi một sốđiều làm cho tái định vị rất hữu ích, nhưng có những điều khác khiến khách hàng từ chối. Lucozade tái định vị thành công từ đồ uống tăng lực cho người bịốm đến người chơi thể thao cần một sự tăng lực vượt trội. Guinness đã tái định vị từ một loại bia truyền thống cho người già đến đồ uống thời thượng cho nhóm người trẻ tuổi hơn. Kylie Minogue đã tái định vị thành công cho các thính giả khác nhau hay truyền thống trong một số sự kiện.
Củng cố nhận thức của khách hàng
Thông qua các hoạt động marketing mix các tổ chức hứa hẹn và thực hiện các quan điểm định vị của họ. Họ phải kiểm định hiệu suất thực hiện của họ với những hứa hẹn và với nhận thức khách hàng. Nếu kinh nghiệm của khách hàng về việc tiêu dùng một sản phẩm hay dịch vụ
không phù hợp với nhận thức của họ, hay nếu thực tế của sản phẩm hay dịch vụ mâu thuẫn với hình ảnh mà họ có sau đó, họ sẽ chán nản và không còn trung thành với công ty, thương hiệu hay sản phẩm.
Trong các trường hợp này, công ty nên thích ứng hơn nữa với các nhu cầu khách hàng mà họ
theo đuổi, và điều này có thể dẫn đến sự trung thành thương hiệu hơn nữa. Tuy nhiên, đểđạt
được điều này, các nhà quản trị phải xác định rõ ràng và truyền thông quan điểm cạnh tranh của tổ chức, các định đề giá trị và định vị. Họ phải giải thích việc cung cấp của mình khác như
thế nào với đối thủ cạnh tranh.
Phát triển tương lai của marketing STP
Trong khi quan niệm STP được nhiều tổ chức sử dụng từ lâu, song nó lại khó thiết lập các lợi ích định lượng về hiệu suất kinh doanh bởi tính phức tạp của môi trường kinh doanh. Dibb cũng chỉ ra rằng có ít sự hướng dẫn thực hành về sử dụng thực tế.٣ Hai lĩnh vực này sẽ có lợi nếu nghiên cứu hơn nữa. Vì những lý do này, nên xem marketing STP không phải là một công cụ marketing mà đúng hơn là một khuôn khổ có tính quan niệm. Giá trị của nó là nhấn mạnh yêu cầu phải nhân thức khách hàng tốt hơn và cung cấp một sự liên kết với việc làm các quyết
định marketing chiến lược.
٣ Dibb, S. (2003) ‘Market segmentation: changes and challenges’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-19
Việc xác định cũng như khả năng của các tổ chức nhận thức khách hàng tốt hơn cùng với quản trị dữ liệu khách hàng cho phép phác họa, lựa chọn mục tiêu kể cảđến các tiểu phân đoạn nhỏ
hơn và phục vụ như một khe hở thị trường.
ĐỊNH ĐỀ GIÁ TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH
Nhờ quan điểm định vị của mình, tổ chức tuyên bố về nền tảng nó sẽ cạnh tranh và tạo ra một
định đề giá trị mặc nhiên với phân đoạn khách hàng mục tiêu. Như chúng ta đã biết việc phát triển cách tiếp cận marketing định hướng giá trị, công ty phải xác định giá trị trên phương diện các kỳ vọng khách hàng, như vậy nó cần cung cấp các lợi ích cho khách hàng, chứ không phải là những đặc trưng. Trong định đề giá trị của mình, công ty phải phát triển giá trị cho khách hàng và trong chương trình marketing nó phải cung cấp giá trị cho khách hàng. Điểm quan trọng ởđây là xem lại bài học đầu tiên của marketing đó là khách hàng mua các lợi ích, chứ
không phải mua các đặc trưng. Nó giả sử rằng các tổ chức sống sót trong môi trường cạnh tranh ngày nay phải cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt, và nhiều lợi ích khác nữa, chẳng hạn cạnh tranh về tư vấn hay an toàn và hiệu suất trong chế tạo xe máy kéo. Do đó, các lợi ích như
chất lượng và dịch vụ không còn là những khác biệt giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chúng là các nhân tố lõi, chất lượng và dịch vụ không phải là lý do để mua, nhưng nếu không có dịch vụ và chất lượng cao thì đó là lý do để không mua
Trong thị trường xe hơi những năm 1970 và 1980 các nhà chế tạo Nhật bản thành công bởi độ
bền, chất lượng và tin cậy, nhưng nền tảng của lợi thế cạnh tranh trong những năm 1990 lại bao gồm các nhân tố như thiết kế, hình ảnh điều đó giải thích tại sao khác hàng vẫn sẵn sàng trả nhiều hơn cho một chiếc Volkswagen so với chiếc Skoda tương đương có nhiều bộ phận tương tự nhưng giá lại thấp hơn nhiều.
Phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
Phần trước, chúng ta cho rằng các tổ chức thành thạo nhất đã duy trì một chiến lược rất kiên
định đặt nền tảng trên một lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong nhiều năm, duy trì nó bằng việc làm mới lại chứ không phải là xem xét lại toàn bộ. Wilson và Gilligan nhấn mạnh rằng vấn đềđối với nhiều tổ chức không phải là phát triển lợi thế cạnh tranh mà duy trì nó trong thời gian dài,
-20
do đó tránh nhu cầu phải thay đổi chiến lược liên tục٤. Các lợi thế cạnh tranh có thểđược nhận diện bằng một trong ba cách tiếp cận:٥
− Chúng có tập trung ở trong tổ chức
− Chúng bao trùm trong các lĩnh vực chức năng
− Chúng hình thành từ các quan hệ với các thực thể bên ngoài Davidson nhận diện tám nguồn lợi thế cạnh tranh:
− Một lợi ích sản phẩm vượt trội
− Một lợi thế nhận thức được
− Các hoạt động chi phí thấp
− Lợi thế về pháp lý, bởi các bản quyền, bằng sáng chế hay vị thếđược bảo vệ − Tiếp xúc tốt
− Các lợi thế qui mô
− Thái độ tấn công, tính bền bỉ cạnh tranh và quyết tâm chiến thắng
Với một chiến lược thành công theo Davidson phải có tối thiểu một lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để tăng trưởng và sinh lợi trên trung bình, thường phải cần có nhiều lợi thế hơn. Biết rằng một lợi thế cạnh tranh đưa ra một công thức kinh doanh mà có thể dễ dàng bị bắt chước vì thế một sựđan xen phức tạo các hoạt động có thể sẽ rất khó đểđối thủ bắt chước.
CÁC QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH KHÁC NHAU
Trong bất kỳ thị trường nào để nhận diện đối thủ cạnh tranh những người thích ứng với các quan điểm cạnh tranh khác nhau. Sự khác biệt đáng kể nhất đó là giữa những người tạo thị
trường, đó là những ngươi sáng kiến, dẫn dắt thị trường hướng về những định hướng mới và những người thực hiện thị trường, họ là những người đi theo sự lãnh đạo của họ
Những người tiên phong
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
٤ Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
٥ Wensley, J.R.C. (1987) ‘Marketing strategy’, in Baker, M.J. (ed.) The Marketing Book, London:
-21
Những người tiên phong là các doanh nghiệp cải tiến tạo ra thị trường theo định hướng mới, nhờ việc sáng tạo và khai thác một điểm đột phá (điểm ngắt). Có một dẫn chứng thông qua nghiên cứu tác động sinh lợi của các chiến lược marketing (PIMS- Profit Impact of Marketing Strategies- research), qua đó Wilson và Gilligan chỉ ra rằng những người đi đầu trong thị