I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG
1-Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường
Chúng ta đã hiểu rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế
vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họđang ở đâu trên chu kỳđó. Hơn nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu kỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ
sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường. Hiểu các khái niệm này là điều quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của nó
Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai
đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành١. Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn giai đoạn phân biệt:
¨ Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị trường rất thấp. Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa xuất hiện các thế lực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằng thị phần kết hợp của ba công ty lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%.
¨ Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%.
-39-
¨ Trong giai đoạn thứ ba, các công ty mở rộng tối đa các hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình và tránh các hoạt động thứ cấp hay trao đổi với các công ty khác về các tài sản gần với các hoạt động cốt lõi này. Những người dẫn đầu ngành cuối cùng có thể chiếm khoảng 90% thị trường toàn cầu của họ.
¨ Trong giai đoạn thứ tư, nổi bật trong giai đoạn này là khuynh hướng thành lập các liên minh nhằm thúc đẩy tăng trưởng. Bởi vì, ở giai đoạn này các công ty thấy rất khó có thể đạt được sự tăng trưởng. Các ngành như dược phẩm, thuốc lá, ô tô,.. là điển hình của giai
đoạn này. Vì thế, General Motors có 25 % thị phần ô tô toàn cầu, nhưng chỉ thông qua việc tạo liên minh với những nhà chế tạo ô tô khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.
Do đó, các công ty và chủ yếu là các nhà quản trị marketing cao cấp cần phải hiểu biết rõ ràng về bản chất chu kỳ sống của họở 3 mức độ: Chu kỳ sống của thị trường tổng thể, chu kỳ sống sản phẩm và chu kỳ sống khách hàng.
Trong các thị trường có sự thay đổi nhanh, tiêu điểm thực sự của các nỗ lực cần phải đặt vào chu kỳ sống khách hàng mà không nhất thiết phải là chu kỳ sống sản phẩm, bởi vì các yếu tố
quyết định nhất của tăng trưởng/phát triển là bản chất của chính thị trường đó. Do vậy, chu kỳ
sống sản phẩm là một hàm số của các sản phẩm và sự tiến triển thị trường٢. Tuy nhiên, trên thực tế, người ta lại nhấn mạnh vào chu kỳ sống sản phẩm hơn là chu kỳ của thị trường kết quả là nhiều nhà chiến lược thực hiện bức tranh định hướng sản phẩm hơn là định hướng thị
trường.
Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về
các chu kỳ sống luôn chiếm ưu thế. Trong các thị trường thay đổi nhanh doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổi, vì thế, không nên bị cuốn hút quá mức vào thị
trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏi thị trường khi mức tăng trưởng chậm lại.
Người ra quyết định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, công nghệ mới, các phát triển trong kênh phân phối. Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của
٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-40-
các quan hệ qua lại giữa chu kỳ sống của nhu cầu và chu kỳ công nghệ, cũng như hiểu biết về
hình dạng và các tác động thay đổi lên quản trị sản phẩm, thương hiệu.
Để làm điều này, điểm xuất phát là phải tập trung vào chu kỳ sống của nhu cầu, bởi vì, chu kỳ
sống nhu cầu liên quan với nhu cầu cơ bản. Trong khi đó, chu kỳ sống công nghệ lại chỉ liên quan đến các cách thức cụ thểđáp ứng nhu cầu. Ví dụ chu kỳ sống của nhu cầu về khả năng xử lý dữ liệu đã có từ nhiều năm nay và vẫn đang tăng trưởng. Trong khi, những năm gần đây chính mức tăng trưởng nhu cầu tổng thểđã có phần đình trệ nhưng nhu cầu về khả năng xử lý dữ liệu nhanh hơn vẫn tiếp diễn theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, theo thời gian cùng với các cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu, công nghệ xử lý dữ liệu đã thay đổi nhiều qua các chu kỳ sống, từ giấy tờđến trợ giúp cơ học, từ máy tính khổ lớn đến các máy tính ngày càng nhỏ hơn và nhanh hơn. Mỗi một giai đoạn kể trên có một chu kỳ sống công nghệ nằm trong một khuôn khổ tổng thể của chu kỳ sống nhu cầu. Chu kỳ sống nhu cầu liên quan đến sự tiến triển của nhu cầu, còn chu kỳ sống công nghệ liên quan đến cách thức cụ thểđểđáp ứng nhu cầu. Các công ty cần hiểu biết về tương tác giữa các chu kỳ sống công nghệ/nhu cầu để xác
định rõ ràng nên đầu tư vào công nghệ nào và khi nào dịch chuyển trọng tâm đến công nghệ
mới.
Để có quyết định đúng đắn không phải là một điều dễ dàng. Nhiều năm trước, Xerox trong văn phòng tương lai là sự tích hợp điện thoại, máy tính, máy phô tô copy trong một. Do đó, theo họđể duy trì cạnh tranh phải đi đầu và dịch chuyển nhanh chóng trên chu kỳ công nghệ. Họ mua cổ phần các máy tính và các thiết bị không copy để giành lợi thế cạnh tranh. Đáng tiếc, khi đã chi hàng tỷđô la, Xerox nhận ra rằng chu kỳ sống cho văn phòng tương lai có lẽ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vẫn ở trong tương lai và điều mà các khách hàng của họ cần lại vẫn là chiếc máy Xerox cho ra những bản copy tốt.
Với nhiều doanh nghiệp, khi hoạt động trong nhiều thị trường, trong đó tích hợp nhiều công nghệ khác nhau mà tất cảđều đang thay đổi theo mức độ khác nhau, để có được những hiểu biết về các chu kỳ sống như vậy là điều gì đó rất khó khăn. Do đó, doanh nghiệp cần quyết
định xem điểm nhấn của họ cần đặt ởđâu.
Chu kỳ cạnh tranh
Cũng như các chu kỳ thị trường các doanh nghiệp cũng cần một sự hiểu biết về chu kỳ cạnh tranh.
-41-
Trong giai đoạn đầu của chu kỳ này, công ty tiên phong trong thị trường có thểđạt được lợi thế của người đi đầu tiên. Có thể trong thời gian ngắn, họ là một nhà cung cấp duy nhất trên trường mới mẻ không có các đối thủ trực tiếp. Biên lợi nhuận đạt được sẽ rất cao.
Ở giai đoạn thứ hai, thị trường tiến triển, các đối thủ cạnh tranh thâm nhập và thị phần của người đi đầu có thể ít nhiều bịảnh hưởng. Sự thâm nhập cạnh tranh nhiều hơn, cạnh tranh giá cả/thị trường có khuynh hướng tăng lên, không gian đang giúp người đi đầu định giá cao có khuynh hướng thu hẹp dần.
Thị trường vẫn tiếp tục phát triển hơn nữa, ngày càng nhiều doanh nghiệp thâm nhập, giá trị
cảm nhận về sản phẩm có khuynh hướng giảm, để rồi có một sự dịch chuyển dần đến sự cạnh tranh đồng hóa (thường hóa).٣ Chính giai đoạn này, cạnh tranh giá có khuynh hướng mãnh liệt hơn, tác động đến biên lợi nhuận của các công ty, khiến cho một số công ty phải rút lui khỏi thị trường. Công ty đã đạt được lợi thế người đi đầu có thểđã kịp xoay xởđể tạo dựng một thị
phần lớn, nhờđó có cấu trúc chi phí tốt nhất trên thị trường. Hơn nữa, nếu các công ty này vẫn có thể chi phối thị trường và khi các công ty khác rút lui, họ còn có cơ hội để nâng cao hơn nữa thị phần của mình. Mặt khác, nếu chính những người những theo sau đã kịp xoay xởđể có
được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn, người đi đầu sẽ cảm thấy khó có thể cạnh tranh với họ và có thể cùng nhau rút khỏi thị trường. Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1
٣ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-42-
Quản trị các chu kỳ sống trên toàn cầu
Khi các công ty cạnh tranh toàn cầu, họ phải chấp nhận quản trị nhiều chu kỳ sống trên khắp trái đất, đôi khi chúng có thểở các giai đoạn khác nhau.
Chúng ta có thể hình dung chu kỳ này bắt đầu với việc các công ty cạnh tranh chủ yếu trên các thị trường nội địa. Các sản phẩm phát triển và chế tạo ở thị trường trong nước sau đó đưa đến các thị trường khác dưới dạng xuất khẩu.
Giai đoạn thứ hai bắt đầu nảy sinh khi công nghệ mới phát triển hơn nữa và ngày càng có khả
năng chuyển giao một cách dễ dàng. Các công ty trong các quốc gia khác bắt đầu chế tạo sản phẩm tương tự, nhờ chi phí vận tải và lao động thấp họ có thể cạnh tranh hữu hiệu với các công ty nước ngoài trên thị trường của họ.
Giai đoạn thứ ba, các công ty nước ngoài cạnh tranh trên thị trường thế giới làm suy giảm hơn nữa thị trường của người sản xuất ban đầu. Trong giai đoạn này các công ty đầu tiên hoặc bắt
đầu rút lui khỏi các thị trường đã lựa chọn, hoặc cố cạnh tranh hữu hiệu hơn và đầu tư vào năng lực chế tạo ở nước ngoài để tăng doanh số.
Giai đoạn thứ tư và là giai đoạn cuối cùng bắt đầu khi các công ty nước ngoài đã thiết lập
được sự hiện diện mạnh mẽở các thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu của họ, họ bắt
Khả năng sinh lợi Cung hạn chế, biên lợi nhuận cao Kh ả n ă ng s inh l ơ i/ hà nh độ ng th âm n h ậ p Đối thủ Thâm nhập Ổn định cạnh tranh, marketing thị phần Đối thủ rút lui và củng cố thị trường Cạnh tranh đồng hóa gây sức ép đến biên lợi nhuận Thời gian Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh
-43-
đầu thực hiện việc sản xuất toàn cầu và cạnh tranh cả với các sản phẩm nội địa trong thị
trường của chính người dẫn đầu.
Tuy nhiên, trong việc quản trị các chu kỳ sống trên khắp thế giới các nhà quản trị cần nhận thức rằng các chu kỳ sống không phải luôn luôn theo cùng mô thức như vậy. Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ trong nhiều thị trường có tính toàn cầu hơn là nội địa. Do vậy, độ
trễ giữa nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm giảm xuống dẫn đến sự hiện diện đồng thời của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường chính của thế giới. Không phải chỉ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
là sản xuất trong các ngành có hàm lượng lao động cao đang dịch chuyển đến các quốc gia chi phí lao động thấp, mà ngay cả các ngành có hàm lượng vốn cao, nhưđiện tử, và nay là dịch vụ
như xử lý dữ liệu và các trung tâm hỗ trợ khách hàng đang xuất hiện tình huống dị thường. Đó là, các dịch vụ giá trị cao và sản xuất hàng công nghệ cao lại đang thự hiện trong các nước mà
ởđó khách hàng ít có khả năng tác động đến chúng. Và cũng không phải xa lạ khi giải thích sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất và marketing của các công ty xuyên quốc gia trải trên nhiều nước. Rõ ràng, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu vẫn cần phải phát triển các nhận thức về cách quản trị các chu kỳ như vậy trên khắp các thị trường của mình.
VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN MARKETING VÀ PHÂN TÍCH CƠ HỘI
Nghiên cứu marketing có thể được định nghĩa như là việc thu thập, ghi chép, phân tích và giải thích một cách có hệ thống dữ liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch vụ. Vai trò của nghiên cứu chủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định. Nó là một công cụ có thể giúp giảm các rủi ro do thiếu kiến thức về thị trường và sự không chắc chắn của môi trường. Nghiên cứu marketing đảm bảo cho nhà quản trị ra quyết định dựa trên nền tảng kiến thức chắc chắn. Nhờ tập trung tư duy chiến lược vào các nhu cầu trên thị trường, người ta có thểđạt được một định hướng marketing mạnh mẽ.
Khả năng nghiên cứu để có các kết quả phân tích nhạy cảm và nhanh chóng trên một diện rộng các thị trường/quốc gia khác nhau là điều cơ bản cho việc ra quyết định marketing chiến lược. Trong thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển của các kỹ thuật đã cải tiến, web dựa trên sự sẵn có dữ liệu và mạng lưới nhà cung cấp việc nghiên cứu trong các quốc gia, mà
ở đó nghiên cứu còn là trứng nước, như Ấn độ và Đông Nam Á. Ngày này, người ta có thể
tiến hành các cuộc điều tra trên phạm vi toàn lục địa, thậm chí trên toàn thế giới, các cuộc điều tra vượt khỏi biên giới quốc gia. Sự phát triển của marketing khe hở toàn cầu với nhu cầu
-44-
nghiên cứu khác biệt, và mức thay đổi ngày càng nhanh của các chu kỳ sống khiến cho việc nghiên cứu phải phát triển tương ứng. Chúng ta cũng chứng kiến một sự bùng nổ về thông tin, với các dữ liệu trực tuyến, các CD ROMS và World Wide Web, bản chất của nghiên cứu marketing và vai trò của quản trị nhận thức trong việc ra các quyết định marketing đã thay đổi
Cần phải phát triển một hệ thống quản trị nhận thức các tin tức thị trường để ra các quyết định marketing toàn cầu hợp lý. Một hệ thống như vậy không những phải nhận diện và phân tích các thị trường tiềm năng, mà còn cần phải có khả năng tạo ra hiểu biết về nhiều biến số môi trường. Theo nghĩa hẹp, những người ra quyết định marketing cần được cung cấp các đánh giá về nhu cầu thị trường toàn cầu, đánh giá về các thị trường tiềm năng, các rủi ro, và chi phí vận hành trong các thị trường khác nhau, cũng như thông tin chi tiết làm nền tảng cho các chiến lược marketing.
Chúng ta sẽ tập trung vào các lĩnh vực cần thiết để một công ty tạo lập các khả năng nhận thức về môi trường marketing bên ngoài. Khả năng nhận thức như vậy sẽ kết hợp ba mức phân tích:
¨ Phân tích môi trường vĩ mô
¨ Phân tích thị trường/ngành
¨ Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường vĩ mô
Có nhiều mô hình phân tích môi trường vĩ mô, có lẽ phổ biến hơn cả là cách tiếp cận với 5 nhóm nhân tố (SLEPT) bao gồm: Xã hội (Social), Luật pháp (Legal), Kinh tế (Economic), và Công nghệ chính trị (Political and technological) và xem xét các khía cạnh khác nhau mà các nhà quản trị cần thiết để phát triển kiến thức. Kiến thức đó là cần thiết nếu các nhà quản trị
hiểu được các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường marketing có thểtác động đến các chu kỳ sốngđược thảo luận ở trên và các quyết định marketing chiến lược hợp lý cần phải